Profilering, konsentrasjon, arbeidsdeling, konkurranse: internasjonale utvekslingstrekk i høyere utdanning Peter Maassen Lederutviklingsprogram for faglig-administrativ ledere ved universiteter og høgskoler – UHR dekanskole 4 Voksenåsen, 11 mars 2009

1. Internasjonal utfordringer 2.Internasjonal HU dynamikk 3.Dynamikk i norsk HU 4.Utfordringer for norsk HU

1. Internasjonal utfordringer  Finanskrise  Europeisk integrasjon  Global konkurranse om talenter (studenter og akademiker) og penger  Utviklingssamarbeid

Internasjonal kontekst Politisk: HU viktigere - men mindre spesiell

Internasjonal kontekst HU politikk: Europa: Felles politiske arenaer viktigere og viktigere Commission White Paper (2006): ”Delivering on the modernization agenda for universities: Education, research and innovation” Nasjonalt: Fokus først og fremst på:  Autonomi, ledelse, kvalitet, finansiering  Økende politisk interesse i innovasjon, diversitet/mangfold, internasjonalisering, personal politikk, konsentrasjon av de faglige og økonomiske ressursene i større fagmiljøer

Trend i høyere utdanning internasjonal: Profilering av høyere utdanningsinstitusjoner gjennom konsentrasjon og arbeidsdeling for å forbedre konkurranseevne

2. Internasjonal HU dynamikk  HU utviklingen i andre land og relevans for norsk HU  Felles europeisk utvikling av HU- og forskningspolitikk ”Europe in search of political order”

Internasjonal kontekst Eksempler: Nasjonalt Nederland: 80-tallet reformer og ny styringsmodell (HOAK); Univ. Utrecht innovasjon: ’liberal arts colleges’ Sveits: diversitet i styring og finansiering på systemnivå Portugal: Amerikanske universiteter som veileder Tyskland: ”Exzellenzinitiative”

Tyskland Exzellenzinitiativ

Internasjonal kontekst Eksempler: Nasjonalt / Norden Sverige Autonomiutredningens rapport: ” Självständiga lärosäten” (5 des. 2008)

Sverige (kont.) Självständiga lärosäten (5 des. 2008) 10 punkter: 1.Universitet og högskoler upphör att vara statliga myndigheter och ges i stället en ny offentligrättslig organisationsform (fra 1 januari 2011). 2.Läresotena bestämmer själva sina egna strategiska program och vitenskapelige profiler. De utgör juridiska personer, vilket bl. a. innebär möjlighett att motta donationer, äga egendom, själva eller med andra bilda bolig och stiftelser, etc. 3.Den statliga finansieringen fortsätter som tidligare, men relationen mellan staten och lärosätena baseras alt mindre på normgivning och alt mera på fleråriga avtal. 4.Förutsättningar skapas för ett starkt akademisk ledarskap innom varje lärosäte, samtidig som de anställdas och studenternas möjligheter till inflytande och självständigt arbete tryggas.

Sverige (kont.) Självständiga lärosäten (5 des. 2008) 10 punkter: 5.Personalen upphör att vara statsanställd, men det sker inga ändringar i fråga om anställningstrygghet och pensionsvillkor. 6.Flertalet ledamöter i lärosätets styrelse och ordföranden ska komma utifrån. Dessa utnäms av regeringen. 7.Rektor anställs av styrelsen efter interna konsultationer. 8.Högskolefördordningen upphävs, men några av dess bestämmelser behålls i den nye lagen. 9.Ansvaret för utvärdering och kvalitetskontroll ankommer i första hand på lärosätena själva.. 10.Aktierna i Akademiska Hus AB överförs från staten till ett nybildat holdingsbolag, som ägs gemensamt av samtliga lärosäten.

Internasjonal kontekst Eksempler: Nasjonalt / Norden Finland: frivillige fusjoner og samarbeid 1. HU struktur 2. Eierskap av HU institusjoner 3. Finansiering 4. Personal status Resultat, bl. a. :  Færre HU institusjoner, for eksempel Aalto Universitet (Stiftelse, 1 januar 2010)  Eksperimenter med studieavgifter

Internasjonal kontekst Eksempler: Nasjonalt / Norden Danmark: evaluering av universiteter i 2009: A.Fulfillment of the purpose of university mergers 1.More education 2.Greater international impact of research 3.More innovation and collaboration with industry 4.Attraction of more EU-funding 5.Continued competence in commissioned services to government B.Codetermination for employees and students C.The free academic debate D.Research freedom E.Degrees of freedom

Europa: Fellesstrukturer: Bologna 2010 / European Higher Education Area (EHEA)  Europeisk kvalitetssikring/akkreditering (EQAR)  Fellesgradsprogrammer (Erasmus Mundus) Felles politikk/koordinering av nasjonal politikk: Open Method of Coordination (OMC) European Research Area (ERA); Ljubljana prosessen  Økende (grunn-)forskningsfinansiering gjennom europeiske strukturer (FP7; ERC; EIT) Nye europeiske institusjoner:  European Research Council (ERC, part of FP7)  European Institute for Innovation and Technology (EIT)  European Qualification Framework (EQF)

Internasjonal kontekst Konkurranse om vitenskapelige ansatte og studenter Konkurranse om forskningsfinansiering  F. eks. European Research Council (€ 7.5 milliard; første runde/2007)

Europeisk forskningsfinansiering ERC, første runde > 9100 søknader Max. 300 grants Relativt best: UK, Sveits, Nederland, Israel

Stjernø Utvalget: Nåværende systemdynamikk i Norge 1. Ingen nasjonal strategi for høyere utdanning og forskning 2. Norge eneste OECD-land med en “teknisk” definisjon av ”universitet”. 3. Binært system beveger seg mot integrasjon 4. Drivkraft: enkeltinstitusjonenes ambisjoner 5. Dynamikk knyttet til universitetsstatus 6.Profesjonsutdanning på bachelor-nivå 7.Fragmentert master- og doktorgradsutdanning 8.Lavt gjennomsnittlig lønnsnivå for vitenskapelig ansatte på seniornivå 9.Endringer i kunnskapsbehov i samfunnet

Nåværende systemdynamikk i Norge (kont.) 10.Demografisk utvikling 11.Ungdom som flytter til storbyer 12.Bekymring om ”toppforskning”: fragmentering, finansiering, rekruttering og kvalitet 13.Ingen effektive institusjonell eller nasjonal støtte til akkvisisjon av internasjonale forskningsmidler (FP7/ERC) 14.Finansiering og koordinasjon av fellesgradsprogrammer problem

Nåværende systemdynamikk i Norge (kont.) 15.Finansieringssystemet for U&H er ikke effektivt: straffer samarbeid, basisfinansiering ikke ”gjennomsiktig” og for stor; kontroversiell resultatbasert del 16.Regionale UH institusjoner: Vanskelig å tiltrekke og holde på vitenskapelig personale på seniornivå 17.Overser betydningen av den internasjonale dimensjonen. Fokus på internasjonalisering

Utfordringer norsk HU sett i ett internasjonalt perspektiv 1. Utvikling av nasjonal strategi (ramme) for høyere utdanning og forskning 2. Universitetsdefinisjon 3. Profilering av institusjoner og diversitet/mangfold i systemet 4. Fornyelse av finansieringsmodellen 5. Langsiktige avtaler mellom institusjoner og Departement som del av en ny “pakt” 6. Forbedring av kvalitet bachelor nivå professionsutdanning 7. Forbedring av kvalitet professions orienterte forskning

Utfordringer norsk HU sett i ett internasjonalt perspektiv 8. Konsentrasjon av basis-bevilgning til grunnforskning 9. Utvikling av forskjellige forskningsprofiler ved siden av grunnforskning 10. Organisasjon og finansiering av forskerutdanning 11. Lønn for akademisk ansatte 12. Nye styrings- og ledelse modeller

Utfordringer for faglig-administrative ledere 1. Strategi utvikling: Faglig profil Lokal/regional; nasjonal; internasjonal aktiviteter, mål og fokus Basis for samarbeid/arbeidsdeling og avtale med departement (opp- og nedprioritering av fagområder i institusjonene) 2. Personalpolitikk Vitenskapelige prestasjoner må føre til større variasjon i lønn 3. Finansiering Fra 0 – 20% til 20 – 50% eksterne inntekter

Utfordringer for faglig-administrative ledere (kont.) 4. Organisasjon og styring/ledelse Klar fordeling av ansvar mellom nivåer 5. Akademisk og administrasjon samarbeid: Mer fleksibilitet og teambygging i stedet for separate domener, reglerdominans og ’firkanthet’ 6. Bygging av ’internasjonale konkurranse ekspertise’ Hvordan kan man forbedre konkurranseevne på alle nivåer?

The end