1 Teknologiledelse 1 Entreprenørskap - forretningsplan Dr. Oecon. L. Øystein Widding 29. august 2005

2 L. Øystein Widding  Post.doc., Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (Ind.øk.), NTNU  Førsteamanuensis II Handelshøgskolen i Bodø Mail:  Forsker på entreprenørskap, kommersialisering av kunnskap.  Koordinator for NTNUs Entreprenørskole.  6 år i forsvaret ( ).  Cand.mag., Høgskolen i Lillehammer ( ).  Koordinator akkreditert transport Lillehammer OL 1994 ( ).  Daglig leder/Reiselivssjef, Nordkapp Reiseliv AS ( ).  Cand.merc., Handelshøgskolen i Bodø ( ).  Dr.oecon., Handelshøgskolen i Bodø ( ).  Daglig leder i Håhaug AS, eget rådgivingsselskap (2000-).  Styremedlem og privat investor i New Index AS (2003-).

3 Dagens agenda 1. Introduksjon  Hva er en forretningsplan?  Hvorfor og for hvem – når?  Ressursbasert teori  Dynamikk 2. NoRAS – et case 3. Elementer – rekkefølge 4. Detaljert innhold  Eksempler

4 1.Introduksjon – hva er en forretningsplan (FP)?  Et dokument som forteller en historie om muligheter  Et dokument som forteller en historie om: Hva For hvem Hvordan Ressursmessige konsekvenser

5 1. Hvorfor er FP viktig?  På overordnet nivå: Avklare usikkerhet og risiko ”Ordne kaos”

6 1. Hvorfor er FP viktig?  Interne momenter Intern prosess  Man arbeider i spennet mellom visjon og handling  Intern kunnskapsutvikling  Intern forankring  Intern kommunikasjon Internt plandokument - styrer handling

7 1. Introduksjon – hvorfor er FP viktig?  Eksterne kommunikasjon i forhold til Kunder Leverandører Nåværende eiere Framtidige eiere

8 1. Hvorfor er FP viktig?  Litt mer om finansiører… Virkemiddelapparat Banker Private investorer Såkornfond Venture kapital

9 1. Sammenhengen mellom forretningsplan og ressursbasert teori (RBT)  Konkurransekraft er et sentralt element for bedrifter Ingen konkurransekraft – ingen bedrift  RBT ser på sammenhengen mellom bedriftens ressurser og kontinuerlig konkurransekraft.

10 1. Sammenhengen mellom forretningsplan og ressursbasert teori (RBT) o Tilnærmingen argumenterer med at konkurransekraft bare kan vedvare hvis ressursene som skaper denne vanskelig kan kopieres av konkurrentene (Hart, 1995). o Dette er en krevende øvelse som fordrer planlegging - forretningsplanlegging

11 1. Sammenhengen mellom forretningsplan og ressursbasert teori (RBT)  Å utvikle en forretningsplan er å Redegjøre for ressursbehovet Redegjøre for hvordan man skal skaffe tilgang til ressurser Prioritering av knappe ressurser Organisering av knappe ressurser

12 1. Dynamikk  En forretningsplan er et dynamisk dokument Aldri ”ferdig” Krever stadig rulleringer Oppdateringer og justeringer Skreddersøm Kontinuerlig involvering

13 2. NoRAS – et case  Elisabeth og Jon har flere sentrale uavklarte elementer – stor usikkerhet  Hva er så ”sentrale elementer”? Produkt Marked Organisering Finansiering (Widding, 2005)

14 2. NoRAS – et case  Utfordringer: Knyttet til produktet:  Hva er produktet (RC, javel…)?  Hva skiller det fra konkurrentene?  Hvordan skal det produseres?  Kan produksjonen skaleres?  Hvem skal produsere?  Kan ideen beskyttes?

15 2. NoRAS – et case  Utfordringer… Knyttet til markedet:  Hvem er kunden?  Volum?  Pris?  Hva er kundenyttet?  Hva er kjøpskriteriene?  Markedsføring, salg og distribusjon?  Konkurrenter - kapabilitet?  Hvordan ser verdikjeden ut?  Leverandører?

16 2. NoRAS – et case  Utfordringer… Knyttet til organisering:  Bedrift?  Lederskap?  IPR  Ansatte Kunnskapsprofil Antall – når?  Strategi - forretningsmodell?  Fordeling av eierskap?

17 2. NoRAS – et case  Utfordringer… Knyttet til finansiering:  Trenger selskapet kapital?  Hvor mye?  Hva skal pengene brukes til?  Når?  Hvilke eiere bør man ha? Finansielle? Industrielle? Business Angels?  Hvordan skal investorene få pengene sine tilbake – når?

18 2. NoRAS – et case  Så mange spørsmål – så få svar…  NoRAS har desperat behov for å utvikle en forretningsplan!  Hvordan starte?

19 3. Elementer og rekkefølge  Elementer og rekkefølge er hentet fra strategilitteraturen.  Elementer og rekkefølge er helt sentralt fordi: Handling (action) er et resultat av valgt strategi og forretningsmodell Strategi har til hensikt å nå målsetninger Gode målsetninger bygger på gode analyser Gode analyser bygger på gode beskrivelser Gode beskrivelser bygger på klare visjoner og forretningsideer Gode visjoner og forretningsideer bygger på kunnskap før og etter prosessen med å utvikle forretningsplanen

20 3. Eller sagt på en annen måte: Fra “action til visjon – tur retur” Målsetninger Visjon Forretningsidé Beskrivelser Analyser Strategier Handlingsplan Økonomi Vedlegg Action bør være forankret i en handlingsplan. Kan presenteres i et GANTT- diagram, som er en operativ fremstilling av strategiene. Kort om hvilket problem som skal løses, hvordan, og for hvem. Abstrakt uttrykk for framtidige ambisjoner. Grundige beskrivelser av dagens status. Viktige elementer: Team, produkt/tjenestekonsept, marked inkl. trender, bransje, størrelse, segmenter, kunder, konkurrenter, leverandører, kjøpskriterier, osv. Bruk ulike analyseverktøy på beskrivelsene. Eksempel på verktøy: SWOT, PESTEL osv. Analysen kan godt organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi. Konkrete målsetninger systematisert i forhold til tid. Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi Strategi har til hensikt å fortelle hvordan man skal nå målsetningene, som igjen er basert på en grundig analyse, som igjen bygger på beskrivelser, forretningsidé og visjon. Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi. Bør ende ut i en forretningsmodell, som viser bedriftens kjerneaktiviteter, evt. underleverandører, produsenter, kunder og evt. sluttbrukere. Strategier får konsekvenser for økonomien. Denne bør minimum inneholde budsjetter for planperioden, likviditetsbudsjett, finansiering og følsomhetsanalyser. Alt som ikke må være med i hoveddokumentet.

21 3. Elementer og rekkefølge  Man kan følgelig ikke: Søke informasjon før man har en viss formening om forretningsideen og visjonen Analysere før man har kvalifisert informasjon Sette mål før man har analysert Lage strategi og forretningsmodell før man vet hvilke mål man skal nå Lage handlingsplan før man har strategien

22 3. Elementer og rekkefølge  Man kan rett og slett ikke gjøre forretninger før man har en forretningsmodell  På tross av dette hevder Barringer & Ireland (2005) at bare 40% av deres utvalg har skrevet en forretningsplan…  Hvorfor?

23 4. Detaljert innhold - Sammendrag  Sammendraget er meget viktig fordi: Det er dokumentets kjerne Det skal ha høy ”nikkefaktor” Investorer har dårlig tid  Budskapet må selges på kort tid ”elevator pitch”

24 4. Sammendrag forts…  Bør avklare: Hva som er ”problemet” Hva som er løsningen Beskrivelse av teamet IPR Marked Strategi  Forretningsmodell Økonomi

25 4. Visjon og forretningsidé  Visjon hva man skal bli når man blir stor… Avveining –”Hårete” eller ”jordnær”.  Forretningsidé Hvilket ”problem” skal man løse for hvem, hvordan?

26 4. Visjon  Noen eksempler: ”Vi skal forandre verden litt – ved å få det verdifulle til å stråle litt sterkere” (Dinamo) ”Vi skal være Norges viktigste verdiskaper” (Tine) ”Telenor – ideer som forenkler”

27 4. Forretningsideer  Noen eksempler: Norconsult skal levere tverrfaglige tekniske, økonomiske og samfunnsmessige rådgivningstjenester - fra idéutvikling og overordnede planer til prosjektering og driftsstøtte. ”Lerøy Seafood Group søker å tilfredsstille etterspørselen etter sjømat og kulinariske opplevelser, både nasjonalt og internasjonalt, ved å tilby produkter på et høyt nivå”

28 4. Team  Avgjørende viktig, fordi: Fremragende team kan oppnå suksess med en middelmådig idé, middelmådige team oppnår sjelden suksess selv med en fremragende idé Investorer er på overordnet nivå opptatt av to ting:  Ideen  teamet

29 4. Team forts…  Beskrivelse av: Enkeltindividenes kunnskap og erfaring Styrets kunnskap, nettverk og erfaring Eiernes aktiviteter og nettverk Evt. annen tilgang til kunnskap  Advisory board  Referansegruppe  Profesjonelle tjenesteleverandører Advokater Regnskapsbyrå Revisor

30 4. Produkt  Detaljert beskrivelse av: Problem - dagens løsning Produkt og tjenestekonsept Unikhet/beskyttelse Ressurser brukt så langt – status Pt. Skalerbarhet Applikasjoner

31 4. Marked  Detaljerte beskrivelser av: Bruker (ikke nødvendigvis den som betaler…) Kunde (husk – den som betaler…) Kundenytte Kjøpskriterier Størrelse i volum, geografi

32 4. Marked forts…  Detaljerte beskrivelser av: Bransjen  Hvordan bransjen ”fungerer” Store/små aktører Mange/få aktører Stor/liten profitt Premissleverandører Trender Konkurrenter (kapabilitet) Produsenter og leverandører

33 4. Analyser  Hensikten er å få fram elementer som har innvirkning på forretningsideens suksess  Man kan bruke ulike metoder: SWOT  Styrker, svakheter, muligheter og trusler PESTEL  Politiske, økonomiske, sosiokulturelle, teknologiske, miljømessige og juridiske faktorer Andre kreative metoder…  Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi

34 4. Målsetninger  Målsettingene skal være: Målbare og knyttet til tid Troverdig i forhold til visjon/forretningsidé og strategier Troverdig i forhold til analysen  Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi

35 4. Strategier  Strategiene må: Beskrive hvordan man skal nå målsetningene Være troverdig i forhold til analysen  Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi

36 4. Strategier forts…  Strategiene bør: Beskrive forretningsmodellen  ”Kart” over: Produsenter Leverandører Bedriftens kjerneaktiviteter Markedsføring/salg/distribusjon Kunder/pris- og betalingssystem

37 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell”  Et verktøy for systematisk kartlegging av: næringskjeden leverandører konkurrenter  Et verktøy som kan være med på å velge riktig strategisk posisjon Ind ustri Nærings kjede Kon- kurrenter

38 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Innledning  Det er en grunnleggende utfordring for enhver bedrift å kjenne den- eller de næringskjedene de opererer i  Dette er en ekstra stor utfordring for nyetablerte bedrifter, som ofte skal inn i et nytt og ukjent marked

39 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Innledning  Hensikten med denne kunnskapen er å hvite hvem konkurrentene er, hvor de opererer, samt deres konkurransekraft og kapabilitet Kartleggingen danner grunnlaget for å utforme en strategi og forretningsmodell

40 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Innledning  Valg av strategi, henger sammen med kartleggingen av ”Kikkertsiktet”, samt tilgangen av ressurser, som igjen påvirker prosjektets troverdighet

41 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Modellens hensikt  Hensikt 1: Et konsept for systematisk organisering av aktører i næringskjeden, fra eksempelvis underleverandører til sluttbruker  Hensikt 2: Et konsept for å systematisere konkurrentene som opererer i næringskjeden, samt rangere dem i forhold til deres konkurransekraft og/eller kapabilitet  Hensikt 3: Et konsept for valg av strategi, og bevisstgjøring av de ressursmessige konsekvenser av dette

42 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Beskrivelse av modellen Industri/ bransje/ marked Horisontal: Næringskjede, sluttbruker til høyre Vertikal: Konkurrenter, størst konkurransekraft øverst

43 4. Praktisk bruk, beskrivelse- og systematisering av næringskjeder og konkurrenter  Sett inn aktørene i næringskjeden. (en bedrift kan operere i flere næringskjeder)  Sett inn hvilke konkurrenter som er innenfor hvert punkt i næringskjeden og ranger dem (innledningsvis blir det mange vertikale søyler) Ind ustri Nærings kjede Kon- kurrenter

44 4. Ulike dimensjoner Bedriftens posisjonering, midt i næringskjeden, midt blant konkurrentene Til høyre: Potensielle kunder eller alliansepartnere Til venstre: Potensielle leverandører

45 4. Praktisk bruk, strategi 1 Scenario 1: ”Lave ambisjoner” Bedriftens posisjonering, lavt i næringskjeden lav konkurransekraft Ressursmessige behov: Relativt lave

46 4. Praktisk bruk, strategi 2 Scenario 2: ”Moderate ambisjoner” Bedriftens posisjonering, midt i næringskjeden, midt blant konkurrentene Ressursmessige behov: Relativt moderat

47 4. Praktisk bruk, strategi 3 Scenario 3: ”Høye ambisjoner” Ressursmessige behov: Relativt høye Bedriftens posisjonering, høyt i næringskjeden, høy konkurransekraft

48 4. Dynamikk, og strategisk utvikling  Man kan legge en langsiktig strategi for å gå fra scenario 1 til scenario 3  Dette krever bevisst ressursallokering  Gjennom alliansepartnere, har man muligheter til å gå fortere fra 1 til 3  Man kan også se for seg at man går fra 3 til 2, da det kanskje er for ressurskrevende å operere i 3  Ressursenes unikhet, er en viktig faktor som påvirker bedriftens strategiske plassering

49 4. Handlingsplan  Et resultat av strategi Hva gjøres av hvem når – ressurser Eksempelvis et GANTT-diagram

50 4. GANTT – ett eksempel Handlingsplan

51 4. Økonomi  Strategi har implikasjoner på økonomien – økonomien har implikasjoner på strategien  Bør inneholde: Budsjetter (3-5 år)  Drift, likviditet, kontantstrøm Balanse Finansiering Følsomhetsanalyser  Tid, inntekter, kostnader, produkt, marked Payback og exit for investorer

52 4. Avslutning  Kritiske suksessfaktorer  Hvorfor vil prosjektet lykkes!

53 4. Vedlegg  Relevant informasjon (innenfor rimelighetens grenser) som ikke fortjener plass i hoveddokumentet Detaljerte budsjetter Markedsundersøkelser Trender Detaljerte planer

54 NoRAS  Elisabeth og Jon trenger åpenbart hjelp, og dere skal gjennom øvingsoppgaven få hjelpe dem

55 Oppsummering  Forretningsplan er viktig for nye forretningsideer, både i forhold til: Prosessen Dokumentet  Rekkefølge på elementene: Beskrivelser før analyse Analyse før målsetninger Målsetninger før strategi Strategi før handling

56 Oppsummering forts…  En forretningsplan er aldri ”ferdig”  Den må tilpasses bruken  Og husk Troverdighet, troverdighet, troverdighet