Laste ned presentasjonen
Presentasjon lastes. Vennligst vent
PublisertHolger Hermansen Endret for 7 år siden
1
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. NTLF Bergen Supply Chain Management for økonomisk effektivitet - fra strategi til operasjonell handling
2
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. NTLF Bergen Rolf AarlandKPMG Kjell BankenHIST/NTNU
3
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Budskap SCM/verdikjede kort introduksjon Strategisk sammenheng - fra strategi til operasjonell handling Økonomisk styring duPont vs verdikjeden Praktisk metodikk i verdikjedeeffektivisering eksempel – case Norsk Logistikkbarometer Diskusjoner underveis
4
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Supply Chain Management – helhetlig verdikjede Vi må besvare følgende spørsmål: ”Hva er dine kunder opptatt av – og hvordan skal du organisere/ strukturere din bedrift for å oppnå økt lønnsomhet i forhold til kundenes krav og behov?”
5
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hva mener vi med SCM/logistikk ? Fagfeltet logistikk har endret karakter og innhold de siste årene, og årsakene ligger i at rammebetingelsene er endret. Økt globalisering fører til økt konkurranse og dynamikk i markedet har ført til økt grad av utflagging Markedet krever effektivisering og lave priser mye større tilbud enn etterspørsel kundene blir mer krevende og ønsker å velge fritt Fører til stor fokus på kostnadseffektivisering Kampen om kundene vil dominere markedet fremover
6
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM – hva er det ? SCM oppfattes å ha stor betydning for næringslivet i Norge kan begrunnes i at området gir en samtidig fokusering på kostnadseffektivitet og kundeservice gjennom hele verdikjeden. Fagområdet bør være forankret i bedriftenes strategi og organisasjonsmessig plassert i toppledelsen. Det har klart vært en økt bevissthet på området. Betydningen av SCM vil stige ytterligere i årene som kommer.
7
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM – hva er det ? Tøffe rammebetingelser kostnadseffektivisering høyt kostnadsnivå i Norge ustabile næringspolitiske rammebetingelser Prioriteringer ? reduksjon av kostnader fremfor forbedring av kundeservice og videreutvikling av markeder ? Er det et enten eller ?
8
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Helhetstilnærming til bedriftens totale verdikjede kan bidra til bedre kostnadsstyring. Flere og flere bedrifter foretar grundige analyser av sin virksomhet i forhold til kjerneprosesser (primær) og støtteprosesser. Dette skjer i vurderingen av kostnadsbildet gjennom hele kjeden. Likevel har bedrifter problemer med å se på hvilke kostnader som følger de ulike prosessene gjennom verdikjeden. SCM – hva er det ?
9
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM – hva er det ? Kostnader som ligger i eksempelvis varebeholdning, transport og varekost er enkle å identifisere ofte er disse kostnadene relativt høye og utgjør en stor del av bedriftens totale kostnader. men gir ikke den fulle og hele informasjonen. Kostnadsbildet i en prosess er ofte komplekst og sammensatt Ikke alle er i stand til å avdekke kostnadene som ligger skjult i blant annet tids- og ressursbruk slik at kan man foreta ytterligere effektiviseringstiltak.
10
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hva betyr rammebetingelser for dere Hvilke rammebetingelser har endret seg de siste årene for din bransje og bedriften? På hvilken måte har konkurransesituasjonen endret seg ? Hva betyr dette av nye utfordringer for dere ? 10 min
11
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Modeller Ved å bruke modeller får vi en referanseramme Modellene skal hjelpe oss til å forstå problemstillinger Modellene skal hjelpe oss til bedre struktur og på den måten bedre lønnsomheten
12
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hensikt med modeller Bedrifters bør ha som hovedprioritering 1.Skape økonomisk resultat 1.– bedre bunnlinjen 2.Skape økt konkurransekraft 1.– øke gjenkjøp fra kunder 2.- skaffe nye kunder 3.- unngå å miste kunder Modeller bør støtte opp under dette X
13
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. STRATEGIMODELL Hovedstrategier Visjon, forretningside og overordnede mål Overføring til operasjonelle mål Styringsmål og handlingsplaner
14
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Økonomisk resultat leser vi tradisjonelt fra resultatregnskapet og balansen Vi ser da ”hvordan resultatet ble” Resultat- regnskap Balanse
15
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. VERDIKJEDE Vi bruker verdikjeden til å forstå hvordan økonomi skapes. Leverandør Kunde Bedriften Balansen = Ser på varekost og innkjøp for å effektivisere Ser på kostnadsfaktorer og kostnadsdrivere i prosessene Ser på hva som skaper inntekt basert på krav og forventninger Resultat- regnskap Balanse
16
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. STRATEGIMODELL For å komme dit må vi ha en strategi som fører oss til målet. Leverandør Kunde VI Resultat- regnskap Balanse = Delstrategier Strategi, visjon og overordnede mål Overføring til operasjonelle mål
17
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Strategi Hva er de viktigste forutsetningene for skape et godt økonomisk resultat for ditt foretak? Hvordan er utfordringene i din bedrift for å jobbe fra overordnet nivå og ned til operativ handling Gi eksempler
18
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Verdikjede Samarbeid og effektivisering gjennom verdikjeden blir stadig viktigere for å oppnå lønnsomhet og være konkurransedyktig. Hvordan bruker vi verdikjeden for å se på bedriftens økonomiske potensial ?
19
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hva betyr rammebetingelser for dere Hvilke rammebetingelser har endret seg de siste årene for din bransje og bedriften? På hvilken måte har konkurransesituasjonen endret seg ? Hva betyr dette av nye utfordringer for dere ? 10 min
20
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Modeller Ved å bruke modeller får vi en referanseramme Modellene skal hjelpe oss til å forstå problemstillinger Modellene skal hjelpe oss til bedre struktur og på den måten bedre lønnsomheten
21
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hensikt med modeller Bedrifters bør ha som hovedprioritering 1.Skape økonomisk resultat 1.– bedre bunnlinjen 2.Skape økt konkurransekraft 1.– øke gjenkjøp fra kunder 2.- skaffe nye kunder 3.- unngå å miste kunder Modeller bør støtte opp under dette X
22
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Strategi Hva er de viktigste forutsetningene for skape et godt økonomisk resultat for ditt foretak? Hvordan er utfordringene i din bedrift for å jobbe fra overordnet nivå og ned til operativ handling Gi eksempler
23
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Verdikjede Samarbeid og effektivisering gjennom verdikjeden blir stadig viktigere for å oppnå lønnsomhet og være konkurransedyktig. Hvordan bruker vi verdikjeden for å se på bedriftens økonomiske potensial ?
24
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Sammenhengen mellom økonomi og verdikjeden - DB, DG - Totalrentabilitet - Kapitalens omløpshastighet - Resultatgrad - Egenkapital rentabilitet - Likviditetsgrad - Arbeidskapital - Soliditet Økonomisk resultat Lønnsomhet - likviditet - finansiering Leverandør strategi Servicemål Innkjøps strategi - reduserte priser Redusert varekost Effektive prosesser Prosesskostnader Kapitalkostnader Økonomisk verdiskaping Utnyttelse av IT Forsynings strategi Mål service og kvalitet Mål lager - org Kundemål
25
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM vs ERP systemer Dagens ERP systemer er utviklet for å styre og optimalisere funksjoner internt i en bedrift Systemene samarbeider ikke med hverandre på tvers av bedriftsgrenser SCM er utviklet for samarbeid gjennom hele kjeden på tvers av ulike ulike bedrifter med ulike ERP systemer Verdikjedenettverk med overbygging over ulike ERP
26
© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Datagrunnlag Det har lenge vært hevdet at IT vil styre logistikken Mange har fortsatt utfordringer på dette området Hvordan er rådatagrunnlaget ? ERP-systemene i ulike bedrifter lagrer data forskjellig Vi må vite hvor vi står og hvor vi vil
Liknende presentasjoner
© 2024 SlidePlayer.no Inc.
All rights reserved.