1 Prosjektopplegg-A3 for: IHR lokalopptak Eier: Universitetsdirektøren Dato: Dette er et felt med høyt frustrasjonsnivå både blant ansatte og studenter. Arbeidsprosessen masteropptak er valgt pga høyt volum og antatt størst gevinstpotensial. Prosessene involverer mange ledd, (institutt/fakultet/sentraladm), det er liten grad av strømlinjeforming, og kompleksitet i saker samt grenseflater mot andre prosesser skaper frustrasjon blant medarbeiderne. De fleste lokalopptak foretas på enhetene. Det er varierende grad av koordinering av prosesser, og saksbehandlingsrutiner og –tid varierer mellom enhetene. Det finnes ingen enhetlig praksis for gjennomføring av arbeidet. For mange medarbeidere utgjør opptak kun en liten del av stillingen. Arbeidet utføres en til to ganger i året, og oppgaven tildeles ofte nytilsatte medarbeidere. Samtidig er dette et felt med høy kompleksitet som krever erfaringsbasert kompetanse. Totalt mottar UiO ca søknader til lokale opptak per år. Ca av disse er søknader om opptak til master, mens gjelder enkeltemner. Andre mindre opptak står for resten av søknadsmengden. Søkerne må potensielt forholde seg til mange ulike instanser ved UiO, og kan ha inntil 4 kontaktpunkter (på fakultet, institutt, program og i Studieavdelingen) i samme søknadsprosess. Potensialet for flere elektroniske løsninger i FS utnyttes i varierende grad, da kjennskapen til relevante moduler ikke er god nok. Skyggebaser i f.eks Excel brukes i mangel på kunnskap om bedre alternativer. Ufullstendig regelverkskompetanse utgjør en risiko for feil i saksbehandlingen samt feilinformasjon til søkere. Dette gjelder særlig forhold som har med vurdering av fullstendig opptaksgrunnlag (oppnådd BA-grad, generell studiekompetanse, faglig fordypning). Aktiv saksbehandlingstid varierer ut fra sakens kompleksitet, og avhenger også av hvor mange saksbehandlere som involveres på de ulike nivåene. Kartleggingen viser at det ikke er felles rutiner på feltet ved UiO. Det har vokst fram ulike lokale praksiser på enhetene. De tekniske løsningene vi har utnyttes i ulik grad. Det er stor turnover blant medarbeidere, og manglende system for opplæring av nye medarbeidere på feltet. Dette fører til at det er vanskelig å opprettholde tilstrekkelig kompetanse og kvalitet i oppgaveutføringen. Utydelig rolle- og ansvarsfordeling. Nåværende tilstand – hovedproblemstillingen Se milepælsplan på baksiden. Kilde: John Shook (2008). Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead Handlingsplan – implementering Analyse – hovedårsaker bak problemstillingen Bakgrunn – valg av verdistrøm Anbefalinger – hovedpunkter i valgte løsning Økt standardisering av prosesser ved etablering av ”beste praksis” Redusere antall lokale praksiser bedre utnyttelse av IS-systemer Økt kompetanse og kvalitet Mer stabil kompetanse/økt kontinuitet på feltet Redusere aktiv saksbehandlingstid per sak Økt tilfredshet blant medarbeidere og studenter Mer forutsigbar prosess for søkerne antall kontaktpunkter reduseres informasjon forbedres likebehandling Mål – formål/suksesskriterier forts.