Ansattes perspektiv på endring & omstilling Politiets Fellesforbund 26.november, 2014 Inger G. Stensaker, NHH

Ansattes perspektiv på endring: Høy endringstakt & multiple endringer Nye endringer blir introdusert før gamle er avsluttet 45 min + spørsmål Som kjent kommer en ny politireform ( den siste i 2000). Dette innebærer store strukturendringer – fra 27 distrikter til kanskje 10 (dette avhenger av stortingets behandling). Uansett vil reformen resultere i større distrikter, større lokale enheter, andre måter å arbeide på og andre måter å lede på. Dette vil igjen bety små og store omstillingsprosesser for alle ansatte. Vi er opptatt av omstillingsprosessene i politiet gjennomføres på en slik måte at ansatte føler seg ivaretatt og at dette fører til en etat som arbeider mer effektivt og hensiktsmessig for å løse samfunnsoppdraget.   Vi ønsker at du snakker om sentrale forutsetninger/perspektiver på endring og omstilling. Hvordan arbeide for å skape endringsvilje blant ledelse og øvrige ansatte. Undersøkelser viser at mange ledere i politiet har liten tro/tillit til endringer – effekten av disse. Flere endringer pågår samtidig TID Stensaker, Meyer, Falkenberg & Haueng, 2002

Multiple endringer krever endringskapasitet En organisasjons evne til å gjennomføre multiple endringer til minimum kostnad på lang sikt Gjennomføre endring Fokus på daglig drift Meyer & Stensaker 2006 2 viktige avveininger: endring vs. daglig drift Kortsiktige vs. langsiktige gevinster & kostnader

Kostnader ved omstilling Organisatoriske kostnader   Fall i produktivitet Tap av effektivitet Direkte utlegg og investeringer Tap av motivasjon som følge av manglende informasjon, psykologisk tap, fraværende ledelse og endringstretthet DUP’er (Direkte Uproduktive Profittsøkende Aktiviteter) Incentivordninger Sluttpakker Etterlønn Førtidspensjonering    Tap av nøkkelpersonell Tap av markedsfokus Direkte vs indirekte Kortsiktige vs langsiktige

Omstillinger forventes å gi gevinster (Langley & Denis, 2006)

Men…noen ganger mister organisasjonen også noe av verdi Breakdown of relationships among people Loss of tacit knowledge and social captial Loss of identity and motibvation The shattering of an organization’s established institutional character and fundamental values (Langley & Denis, 2006)

Det vanligste resultatet? Destabilize for long-term. Save some, but must rebuild.. Loss of collaboration and commitment. (Langley & Denis, 2006)

SOL040 IS Noen vanlige utfordringer i store omstillinger (som skaper organisatoriske kostnader) Toppledelsen blir «spøkelser» Må være tilstede Må støtte og istandsette mellomledelsen Mellomledelsen orienterer seg oppover Mellomledere må oppleve at de får informasjon først Ansatte opplever at endringer tar overhånd Virksomheten blir navlebeskuende Mange sprikende virkelighetsoppfatninger Endringsledelse handler om å skape en felles forståelse for HVA, HVORFOR og HVORDAN endre

Hvordan unngå den store hviskeleken Toppledelsen Tar strategiske beslutninger BRA programmet = Bare Rot Altsammen Mellomledelsen Implementerer endringer (eller ikke) BRA programmet vil gi oss Bedre Raskere Administrasjon Den store hviskeleken. Meningsdannelse. Tidsaspektet. Toppled. Jobber lenge med dette. Mlmled får det droppet i fanget. Mellomledelsen skaper mening – men toppledelsen er ikke alltid til stede. Toppledelsen blir ”spøkelser” (spes for ansatte) – alle har hørt om dem men ingen har sett dem. Må sikre god dialog og felles meningsdannelse. Ansatte Implementerer endringer (eller ikke)

Endringskapasitet på 3 nivåer Hvordan ledelsen mobiliserer til og gjennomfører endring Hvordan ansatte responderer/reagerer på endring Endrings-kapasitet Etablerte strukturer & rutiner i organisasjonen

Hvordan reagerer ansatte på multiple endringer? Aktive reaksjoner Motstand Proaktiv Endringene blir IKKE gjennomført Endringene blir gjennomført Bohica Lojalitet Passive reaksjoner Stensaker & Meyer 2011

2 ulike typer «lojale» reaksjoner Negative erfaringer: Urettferdig eller politisk prosess Dårlig behandling av ansatte For lite el for overordnet informasjon i tidlig fase Tap av ”sin” leder Positive erfaringer skaper tillit til prosessen & ledelsen: Åpen & ærlig kommunikasjon tidlig Kombinere endring med stabilitet Opplevelse av at lederen var et steg foran (forberedt) og kunne støtte sine underordnete Mestring & muligheter Ambivalens & resignasjon Hva kan gjøres for å bidra til mestring blant ansatte?

Tre faser i planlagte omstillinger Mobilisere Endre Stabilisere Basert på Lewin’s (1951) ”Unfreeze – Move – Refreeze” modell Både på individe & org. nivå Tine opp/destabilisere (men ikke så mye at det blir kaos) – få folk på glid. Torgeir (tanken må få modnes). Mobilisere- hvordan? Skape kriseforståelse. Resultater. Troverdig? Rakke ned på eksisterende kan trigge motstand. Bringe inn I analysefasen. Få en forståelse for konteksten. Finansforbundet – fremtidsscenarier. Schibsted – jobbet fremover. Her er vi – hit skal vi. Se fremover vs se bakover. Visjon – ivey league. Endre – krefter for og emot. Trenger nok krefter for. Henger tett sammen med mobiliseringsfasen. Hvem tar du inn. Bringer du motstanderne inn og ansvarliggjør dem eller spiller du på dem som allerede har signallisert at de vil? Min erfaring – noen blir veldig stille. Mye bråk så bringes andre inn I “spillet” SH fusjonen – løfter frem nye grupper. Få drahjelp av grupper som ellers ikke mobiliserer for endring. Utflytting av tilsyn. VN. Sekvensiering. Strukturelle endringer – raskt på plass. Men så bruke tid på å få de til å fungere godt. Endre – legge nye strukturer og prosedyrer. Putte folk I nye posisjoner. (Dag 1). Alt det rundt som tar tid. Få tingene til å sette seg. Stabilisere – få nye strukturer og rutiner til å fungere. Få tatt ut effektene av endringen. Veldig let å skli tilbake – da har du endringer på papiret. Problem: har ikke tid til å stabilisere. Dersom hyppige endringer – org & folkene utvikler immunforsvar mot endring. NB! Fare for falske forventninger?

Utvikle endringsressurser Midlertidig øke ressurser Frigjøre ressurser Tre måter ledelsen kan utvikle endringskapasitet dersom man står ovenfor multiple endringer Utvikle endringsressurser Skape og bygge på gode erfaringer Utvikle mellomlederne til gode endringsagenter Etablere og gjenbruke strukturer & rutiner Midlertidig øke ressurser Frigjøre ressurser Omallokere ressurser Prioritere & sanere Bidra til å skape mening Selektiv inkludering

SOL040 IS Oppsummering Høy endringstakt og multiple endringer krever systematisk utvikling av endringskapasitet Hos individer og i organisasjonen Gode & ryddige prosesser vil bidra til dette Mobilisere det dere er gode på, trekke på erfaring og bygge gode nye erfaringer Synliggjøre sammenhengen mellom ulike endringer «Seeing is believing» Formidle resultater Må spille hverandre gode Ledere, mellomledere og ansatte har alle sentrale roller i omstillinger Istandsette hverandre til å bidra konstruktivt