HR strategier som gir bunnlinjeresultater egil.sandvik@hrnorge.no

HR strategier som gir bunnlinjeresultater god kobling av forretningmodell og kompetanse stadig utvikling/styrking av bedriftens kjernekompetanser hyppig måling av bunnlinjerelaterte HR-prosesser (f.eks. ved bruk av humankapitalindekser) forsiktig dimensjonering av bemanning basert på fremvoksende strategie forsiktig bruk av teknologi n utstrakt bruk av praksisfellesskap rekruttering på basis av talent

To overraskelser i Watson Wyatts Human Capital Index undersøkelse 2002 Den første er at utdanning, generelt sett, ikke er lønnsomt for en virksomhet. I dag satser europeiske virksomheter cirka 60 milliarder euro på videreutdanning men avkastningen i form av gevinst og aksjekurs er lav. Den andre overraskelsen var at innleid personal fra f.eks. en bemanningsbedrift ikke gir verdi.

To avgjørende sammenhenger 1. r HKI = X Bunnlinje Strukturkapital 2. 3 Humankapital

Høna eller egget? Figure 3: Correlation Analysis

Kompetansemestring- tre nivå Hvorfor (strategisk) Hvordan bidrar kompetanse til verdi- skapingen? Knytte kompetanse til forretningsmodellen Hvordan (taktisk) Hvordan kan vi bedre utvikle, dele og bruke vår kompetanse? Tilrettelegge for riktig kompetanse Hva (operasjonelt) Hvordan kan vi kodifisere og dele erfaringer for rutine- oppgaver? Knytte kompetanse til folk som trenger den

Strategisk kompetanse Value Networks Intellektuell kapital monitorer   Resultater HKI SKI IKI Kundekapital KKI Strategisk kompetanseledelse Nøkkel- spørsmål verktøy Hvordan fremmer vi verdiskaping? Kapitalindekser Kjernekompetanseanalyse Values Strukturkapital Humankapital

Hvordan få effekt av kompetanseutvikling? Fag- kompetanse (F) Kompetanseutviklende miljø Lærings- kompetanse (L) Relasjons- kompetanse (R)

Tradisjonell kompetanseprofil

Tradisjonell kompetanseutvikling Investering ∆ F F F ∆ R=0 R R ∆ L=0 L L

Effekt av praksisfellesskap Investering

Sitronloven

80% av verdiskapningen 20% av verdiskapningen

Regnskap vs. intellektuell kapital 20% 80% materielt synlig hendelser transaksjoner fortid inntekter/kostnader kontanter periodisk regelverk immaterielt usynlig prosess relasjoner fremtid verdi følelser løpende ledelse

Vi trenger et enkelt instrumentbord for navigering av kunnskapsbedriften De vanlige indikatorer tilpasset industribedriften De vanlige indikatorer tilpasset industribedriften 5 10 15 20 30 25 . 5 10 15 20 30 25 . Medarbeider- engasjement Strategi- læring 5 10 15 20 30 25 . 5 10 15 20 30 25 . . . Kunde- engasjement Identitets- styrke

Hva vil det si å ha strategisk fokus/arbeide strategisk? Konkurranse om: Produkter/ markeder Kompetanse Talent Strategisk mål Forsvarbar posisjon Varige konkurranse-fordeler Kontinuerlig fornyelse Verktøy Posisjonering og strategisk planlegging Kjernekompe-tanseanalyse og fremvoksende strategier Medarbeider-engasjment og kapitalindekser ressurs Finanskapitalen Finans-+ Struktur- kapitalen Struktur-+ Humankapitalen

Finanskapitalen som ressurs Strategien Økonomien Overskudd Balanse Drift Industri- kulturen Lederen Effektive medarbeidere Resultater Verdi- skaping Lojale kunder

Talentet som ressurs resultater Verdiskapning/ Konkurranseeven Engasjerte kunder Strategi&kultur Engasjerte medarbeidere Lederen Talentet Rollen

HRs strategiske fokus Konkurranse om: Produkter/ markeder Kompetanse Talent Medarbeider-syn Produksjons-faktor Verdifulle ressurser Talentinvestorer HRs rolle Støtte/Stab Bidragsyter Premiss-leverandør HRs nøkkel-aktivitet Rekruttering Opplæring Belønning Tilpasse kompetanse til strategien Bygge humankapital som en kjerneressurs for konkurransekraft

Konkurrerende modeller for verdiskaping penger og markeder som verdidrivere mennesker, kompetanse og relasjoner som verdidrivere

Industribedriftens verdiskaping Strategien Økonomien Overskudd Balanse Drift HR i stab Industri- kulturen HRM 1960 Human Relations 1930 Lederen Effektive medarbeidere Industrial relations 1890 Resultater Verdi- skaping Lojale kunder

Kunnskapsbedriftens verdiskaping HR i linjen resultater ? 2010 KM 1990 Verdiskapning/ Konkurranseeven 2010 KM 1990 Engasjerte kunder Strategi&kultur Engasjerte medarbeidere Lederen Talentet Rollen

To ”like” avdelinger i bedriften - Hvem, A eller B, har best resultat? ”Ildsjeler” -aktivt engasjerte 17% 55% ”Passasjerer” -uengasjerte 60% 37% ”Bremseklosser” -aktivt uengasjerte 23% 8%

Måling av medarbeiderengasjement Operasjonell definisjon engasjement Måling av medarbeiderengasjement

Hva ber medarbeideren deg om som leder? fokuser meg utstyr meg bruk meg se meg bry deg utvikl meg

Ingen tvil I april 2002-utgaven av ”Journal of Applied Psychology” publiserte Gallup undersøkelser som viser at mer engasjerte medarbeidere også er mer produktive medarbeidere. Undersøkelsen viser at mer engasjerte medarbeidere er mer lønnsomme medarbeidere og mer kundefokuserte medarbeidere. Den siste undersøkelsen til Gallup etterlater ingen tvil.

Virksomhetens identitet som referansepunktet Mennesker har grunnleggende behov for å identifisere seg med noe og noen Identitet danner grunnlaget for menneskers engasjement og lojalitet styrken i organisasjonens identitet forteller oss hvor godt organisasjonens retning er forankret

Modell intellektuell kapital og bunnlinje HKI=medarbeiderengasjement SKI=strategilæring KKI=kundeengasjement IKI=identitet SKI HKI KKI Baanserte resultater + + ++++ Lønnsomhet 0,33 IKI . . +++ ++

Kapitalindekser som måleinstrument enkle indekser som fanger følelser og relasjoner til ledere, kunder og medarbeidere gjør balansert målstyring og målrettet utvikling av den intellektuelle kapital mulig er neste generasjons klima-, tilfredshets-, kultur- og kundeundersøkelser bygger intellektuell kapital perspektivet og på forskning om ”people first” ledelse, ”fly wheel”effekten og ”tipping point” spredningsteori (seks trinn)

Sammenhengen mellom indeks og resultater

Vedlegg

Konsernsjef Thomas Føyen ”Ser klare sammenheng mellom HKI og bedriftens konkurranseevne inkl. finansiell utvikling Har etablert en felles plattform for lederutvikling for alle selskaper Har klart med bruk av HKI å relatere HR til de øvrige ”harde og tradisjonelle måletallene” Har bedret vår konkurranseevne ved at vi har en vesentlig positiv utvikling av vår HKI siden vi startet prosjektet (nå etter 3 målinger) Er bedre rustet til å evt. gå løs på andre og mer omfattende prosjekter som ”Company IQ” i fremtiden og trolig på en bedre måte kunne implementere dette.”

Identitetens komponenter Kjerne- kompetanse Verdier Formål Image Merkevare Posisjon Produkter Kvalitet Visjon Organisasjonens identitet

Operasjonell definisjon identitet

IKI-en måler tre typer identitet ”troende” - medarbeidere som identifiserer seg sterkt med bedriften ”likegyldige” - medarbeidere som har et kontraktsmessig forhold til sin bedrift ”kritikerne” - medarbeidere som tar avstand fra bedriften sin

Fokus på engasjement kan bedre resultatene betydelig Gallup har de siste årene påvist at arbeidsgrupper med høyest medarbeiderengasjement, i større grad har over gjennomsnittet når det gjelder: lav medarbeiderturnover (44%) kundeloyalitet (56%) sikkerhet (50%) produktivitet (50%) lønnsomhet (33%)

KI-modellen Humankapital Identitet Organisasjons- og strategikapital Aktivisering Resultater Human- og kundekapitalen aktiviseres gjennom engasjement. Strategikapitalen aktiviseres gjennom læring og styrking av identitet. Kundekapital

HKI-modellen (Humankapitalindeksen) Forventinger Riktig utstyr Sterke sider Engasjement Resultater Ros/ anerkjennelse Spørsmål som måler medarbeiderengasjement: 1. Vet jeg hva som forventes av meg i jobben? 2. Har jeg de nødvendige hjelpemidler til å gjøre jobben riktig? 3. Har jeg muligheten til å gjøre det jeg er best til hver dag? 4. Har jeg i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros for godt utført arbeid? 5. Virker det som om lederen min eller andre bryr seg om meg? 6. Er det noen som oppmuntrer meg til å videreutvikle meg? Omsorg Videreutvikling

Måling av medarbeiderengasjement

KI-en måler tre typer engasjement ”Ildsjeler” - Aktivt engasjerte medarbeidere og kunder ”Passasjerer” - Ikke-engasjerte medarbeidere og kunder ”Bremseklosser” - Aktiv uengasjerte medarbeidere og kunder

SKI-modellen (Strategikapitalindeksen) Kunnskap for verdiskapning Verktøyutvikling Tilgang til verktøy Aktivisering Resultater Bruk av verktøy Spørsmål som måler strategilæring: Deler jeg kunnskap for maksimal verdiskapning? 2. Utvikler jeg maler, verktøy og prosesser sammen med kollegaer og kunder? 3. Blir jeg mer effektiv ved bruk av maler, verktøy og prosesser? 4. Blir mine kunder og kollegaer mer effektive ved direkte tilgang til mine verktøy og prosesser? 5. Hjelper jeg mine kunder og kollegaer til å lære? 6. Lærer jeg av mine kollegaer og kunder hver dag? Kundelæring Lære sammen

Måling av fremvoksende strategier

KI-en måler 3 typer aktivisering av kompetanse og %-vis andel av kunnskapsaktivister i en organisasjon kollegalæring kundelæring verktøylæring

KKI-modellen (Kundekapitalindeksen) Holde løfte Fair behandling Problemløsning Engasjement Resultater Stolthet Spørsmål som måler kundeengasjement: Holder bedriften min alltid hva den lover? 2. Gir jeg alltid våre kunder en fair behandling? 3. Dersom et problem oppstår, kan kundene mine regne med at jeg løser det på en fair og tilfredsstillende måte? 4. Er våre kunder stolte av bedriften min? 5. Behandler jeg alltid våre kunder med respekt? 6. Er bedriften min perfekt for kundene mine.? Respekt Perfekt

II-modellen (Identitetsindeksen) Formål Visjon Posisjon Identitet Unik og ettertraktet Kjernekompetanse Spørsmål som måler identitet: Identifiserer jeg meg sterkt med bedriftens formål og historie? Er jeg stolt av bedriftens visjon? Anser jeg at bedriften er mer etablert og anerkjent enn konkurrentene? Har jeg dyp kunnskap om bedriftens tradisjoner og historie? Passer bedriftens verdigrunnlag og kultur perpekt for meg? Liker jeg å fortelle at jeg er ansatt i bedriften? Verdier/kultur Image

KapitalIndekser (KI-er) Early warning Medarbeider-, team-og lederutvikling KI-er hjelper deg med: Balansert resultat- styring Strategi- og kundeutvikling