Motivasjon i arbeidsforhold

”Drivkreftene som får oss til å handle” Gjennom at: Motivasjonsbegrepet ”Drivkreftene som får oss til å handle” Gjennom at: Vi må: drives av indre og/eller ytre tvang, redsel for ”straff” Vi tjener på det: drives av ”gulrøtter” og/eller ønsket om belønning Det er morsomt, interessant og spennende: drives av lyst, indre drivkraft, selvstarter Hvis penger var din eneste motivasjon – ville du fortsatt være motivert når du hadde nok penger? Vær ærlig nå: Kanskje det er noe annet som holder deg i gang. Noe mer enn søken etter penger, trygghet, sikkerhet og beskyttelse. Det som er vanskeligere å finne svaret på er hva som driver deg videre. Hva som får deg til å gå løs på neste utfordring, det neste målet, det neste, det neste og det neste. (Fra annonse for Kaupthing Bank: Banken som tenker som deg. ”Thinking Beyond”)

”Jobbkarakteristika modell” Grunnprinsipp: Trivsel på arbeidsplassen vil føre til at en får motiverte og produktive medarbeidere (Fredrick Herzberg) Forsket frem i slutten av 50 årene lagt frem ved Pittsburg University der folk skulle svare på 1: Å beskrive en situasjon på jobben som hadde ført til trivsel og 2: Situasjoner som hadde ført til mistrivsel 3

Oppgave trivsel/mistrivsel Innledning: Ta utgangspunkt i både en jobbsituasjon og situasjonen på skolen her og sett opp minimum 5 punkter som gjør at du trives og 5 punkter som gjør at du mistrives. . . Trivsel: Hyggelige kollegaer/god stemningen OK lønn Utfordringer Ny lære - kunnskap Variasjon - inspirasjon Leder - ansatte Tilpasset situasjon Positivt arbeidsmiljø – bli hørt For lov å bli hørt Tilhørighet Mistrivsel: Negative medarbeidere Dårlig lønn Rutinearbeid Stress For kort skoletid Utilstrekkelighet – ikke mestre Dårlig fysisk arbeidsmiljø Lite motiverende ledere Misunnelse og dårlig forhold mellom folk, konflikter 4

”Jobbkarakteristika modell” Fredrick Hertzberg Motivasjons-/vekst-/ stimuleringsfaktorer: Faktorer i arbeidssituasjon som skaper trivsel, motivasjon og vekst, i den grad de er tilstede De fører nødvendigvis ikke til mistrivsel dersom de ikke er tilstede Uten disse, vil vekst og utvikling ikke finne sted TILFREDS IKKE UTILFREDS – ”LIKEGYLDIG” Hygiene-/vedlikeholds faktorer: Faktorer i arbeidssituasjon som tas for gitt. Dersom de er fraværende eller mangelfulle, blir folk grinete, demotiverte, utilfredse og fører til mistrivsel Er ikke motiverende i seg selv, dvs. virker ikke stimulerende til motivasjon og vekst Fører nødvendigvis ikke til trivsel/tilfredshet, (ikke utilfreds) UTILFREDS Hertzberg mener at selv om en har fått tilfredsstilt de grunnleggende behovene virker ikke disse som motivasjonsfaktorer, siden de sa blir sett på som selvfølgeligheter. Det er de høyereliggende behovene som gir faktisk motivasjon. Høyereliggende behov går på effektivitet og de grunnleggende på trivsel 5

Hertzbergs funn Hygienefaktorer: Faktorer knyttet til mistrivsel: Politikk (politisk atferd) og administrasjon Byråkrati At ledelsen sier en ting og gjør noe annet Ledelsens manglende kompetanse, delegeringsevne og urettferdighet Utilstrekkelige fysiske arbeidsforhold Dårlige relasjoner Lønnsforhold som ble betraktet som urettferdig eller utilstrekkelige Mangel på status og anerkjennelse Sikkerhet i jobben Jobbens negative påvirkning av forhold på privatlivet Motivasjons-/vekstfaktorer: Forhold knyttet til trivsel: Prestasjoner Tilfredsstillelse ved å gjøre en god jobb Anerkjennelse Gjerne i form av ros Involvering Glede over arbeidet i seg selv Interessant og givende oppgaver Ansvar Kontroll over engen arbeidssituasjon Forfremmelse/å få nye muligheter Vekstmuligheter Lære nytt Beherske nye ferdigheter Trivselsfaktorer er av betydning når en velger en jobb/utdanning: Lønn Avansements- og fremtidsmuligheter Prestisje i jobben Fleksibilitet i arbeidstid Geografisk plassering 6

Hertzbergs fire tiltak for bedre trivsel: Utfordre arbeidstakeren Å erstatte vanskelige, repeterende og/eller kjedelige arbeidsoppgaver med maskiner Å utvide jobben med flere oppgaver og operasjoner Å benytte jobbrotasjon Prestasjon De fleste ønsker å tilfredsstille oppsatte krav. Oppnåelse gir tilfredshet og motivasjon til ny innsats. Må angis i tid, mengde og eller nøyaktighet Anerkjennelse Ros og anerkjennelse gir mange en tilfredshetsfølelse som igjen øker motivasjonen. Må føles fortjent og gis av noen en har tillit til. Arbeidet i seg selv Følelse av fremgang. Eventuell utilfredsstillelse kan komme av rutine, dårlig tid, liten hensikt og urasistisk arbeid Ansvar og selvstendighet Selvstendighet og ansvar gir økt følelse av tilfredshet Årsaker til utilfredshet er lite selvstendig arbeid, uten tillit at en mister ansvar plutselig og ubegrunnet, at initiativ og selvstendighet ikke blir honorert Konkurranse Medfødt behov hos de fleste Dersom kun få kan vinne, virker det bare positivt på dem Kan i stedet bruke minstekrav, premiering av fremgang, gruppevis premiering Gruppedeltagelse Mennesker arbeider mer effektivt når de har innflytelse over forhold som gjelder dem selv. Dette er lettere i grupper. 7

Thorsrud og Emersys 6 psykologiske jobbkrav der alle har et grunnleggende behov for: Innhold i form av et rimelig nivå på utfordringer og variasjon Å kunne lære noe i jobben og fortsette en læringsprosess Et minimumsnivå av sosial støtte og anseelse Et minimumsnivå for beslutningsmyndighet og ansvar som kan kalles sitt eget Å kunne koble det en gjør og lager i jobben, til ens sosiale liv i videre forstand Kunne se at jobben fører til ønskverdige fremtidige tilstander, herunder personlig vekst, utvikling og karrieremuligheter Prestasjonskravet: Fordrer noe ut over ren utholdenhet Oppnåelse gir tilfredshet og motivasjon til ny innsats Lærings- og utviklingskravet: At en lærer noe nytt, utfordres og utvikles Selvbestemmelseskravet: Gjør at en kan få treffe beslutninger selv innen eget område Meningsfullhetskravet: Ser sammenhengen med og verdien av eget arbeid og helheten At ens arbeid blir akseptert som ønskverdig og verdifullt, Som igjen gir en selvanseelse og respekt 8

”Prestasjonsmotivasjon ” Håp om suksess: Lyst til å gå løs på oppgaven/ ønske om å lykkes Frykten for å mislykkes UTVIKLINGEN DILEMMA ”Prestasjonsmotivasjon ”: Utfoldelsesbehov: Lyst til å gå løs på oppgaven - ønske om å lykkes og Prestasjonsangst: Redsel for å mislykkes 9

Problemstilling Prestasjonsredsel Utfoldelsesbehov Bare 30% av motivasjonsgrunnlaget er felles for alle Resten er avhengig av den enkeltes motivasjonsforutsetninger som: Lite Prestasjonsredsel Verdiskapningen i all bedrifter er helt avhengig av den innsatsen som gjøres av medarbeidere ”på gølvet” . Vi kaller dem ”frontlinjekjemperne”. De finnes i mange kategorier: selgeren, sykepleieren, el-montøren, operatøren, skrankepersonalet osv. Denne gangen vil vi imidlertid rette oppmerksomheten mot dem som ufører de mest smale, ensformige, slitsomme og lite utfordrende arbeidsoppgaver. Som oftest har de liten eller ingen formell utdannelse, de har ensidig og begrenset erfaring og er dårligst betalt. Fra tid til annen har noen av dem også økonomiske, sosiale, kulturelle og psykososiale problemer. Det har vært en alminnelig oppfatning at frontlinjekjemperne kun bytter arbeid mot lønna og ingenting annet. Stort Lite Utfoldelsesbehov Stort Etter forsker Torgrim Gjesme 10

Tiltak som kan øke motivasjonseffekten Variasjon i arbeidsoppgaver Utvikling av team/naturlige arbeidsgrupper Kontakt med kunder, interne som eksterne Delegering av oppgaver og ansvar – fremme selvstendighet Etablering av systemer for god tilbakemelding

En attraktiv arbeidsplass 10 svar på hva som oppfattes som en attraktiv arbeidsplass: God ledelse; tydelig, ryddig, stimulerende og tilgjengelig En velorganisert bedrift med klare linjer Positiv profil – image Lønnsom virksomhet – trygghet fremover Interessante arbeidsoppgaver, spennende produkter/tjenester Stimulerende kollegaer og mulighet til å jobbe sammen/team Muligheter til personlig utvikling og vekst. Gjerne sammen med andre. Et godt arbeidsmiljø; psykososialt og fysisk. Ordnede lønns- og arbeidsvilkår Konkurransedyktig lønn (Bernt Kristian Berntsen: Sammendrag av svar fra ca 150 frontlinjeledere, som har spurt sine ansatte om hva de trives/mistrives med i jobben (Ca 1200 svar ligger bak sammendraget).

Tilfredse medarbeidere trives i jobben, yter mer, får mer igjen Oppsummering Tilfredse medarbeidere trives i jobben, yter mer, får mer igjen