Spenningsfelt og kriser. Hvor er HR – utfordringene Spenningsfelt og kriser. Hvor er HR – utfordringene? Aktuelle visjoner og vyer. Gudrun Haabeth Grindaker Direktør Arbeidsgiverutvikling Kragerø 11. Juni 2009

Krise? Hvilken krise? Er dagens ledere beredt på fremtidige kriser? Miljøkrisen? Finanskrisen? Samhandlingsreformen? NAV? Befolkningsutviklingen? Pensjonsordningen? Forholdet mellom politikk, fag og administrasjon? Omdømmet? Personalsjefens rolle? Presentasjon | 2009

KRISE. Hvilket lederskap behøves og hvordan kan det utøves KRISE? Hvilket lederskap behøves og hvordan kan det utøves? Hvilken støtte og stab trengs? Penger men ikke folk? Folk- ikke penger? Ikke penger- ikke folk? Forventningskrise? Kompetansekrise? Tillitskrise? Krise? Mulighet?

Finanskrise – løsningen på kommunenes rekrutteringsproblemer? På kort sikt Lettere å rekruttere enkelte yrkesgrupper Kompetanse? Utfordring: benytte muligheten til å bedre evnen til rekruttering og holde på arbeidskraften På lengre sikt Stor mangel på arbeidskraft

Mulig utvikling i tilbud og etterspørsel for utvalgte grupper Mulig utvikling i tilbud og etterspørsel for utvalgte grupper. 1000 årsverk   2010 2015 2020 Helsefagarbeider Tilbud 69,8 70,7 70,9 Etterspørsel 72,7 79,3 86,5 Tannleger 4,4 4,5 4,7 4,9 5,3 Allmennlærere 57,6 54,5 52 62,5 66 68,1 Kilde: SSB 19. februar 2009

Beholde og rekruttere! En strategi for arbeidskraft og rekruttering Ikke enkle og kortsiktige tiltak for å skaffe tilstrekkelig arbeidskraft Tenke langsiktig – planlegge for framtidig kompetansebehov Størst potensial for å dekke behovet; rekruttering av unge og nyutdannede sykefraværsreduserende tiltak økt bruk av teknologi

Litt om prosess…. Hovedstyret – oktober og desember 2008 Referansegruppe Arbeidslivskonferansen 2008 FOU – Kunnskapsoppsummering Møter med Hovedsammenslutningene Strategikonferansene – 2008 + 2009 Hovedstyrevedtak mai Lansert på Kommunedagene 2009

Seks innsatsområder Styrke kommunenes omdømme Rekruttere unge og nyutdannede Beholde arbeidskraften Mangfold Organisering og velferdsteknologi Kompetanse

Hvordan utvikle robuste fagmiljøer?

Framtidig kompetansebehov I 2005 hadde omlag 40 prosent eller omtrent 145 000 av de ansatte i kommunene høyere utdanning. Knapt en tredel, eller omlag 110 000 ansatte, hadde utdanning på videregående skoles nivå.

Litt om ungdom og nyutdannede Statusen og anseelsen til ulike yrker og utdanninger spiller en viktig rolle for ungdommens og unge voksnes utdanningsvalg, noe som i sin tur legger sterke føringer på kommunesektorens tilgang på arbeidskraft på lang sikt. (Econ Pöyry 2008)

Organisering og effektivisering Organisering og effektivisering? Det kan være noe å hente ved å stille spørsmål av typen: • Har vi et godt tverrfaglig samarbeid om brukere med behov for tjenester fra flere? • Hvordan sammenligner vi våre tjenester med andre kommuners tjenester? • Kan vi bruke IKT og annen teknologi på flere områder? • Kan vi samarbeide bedre med frivillige organisasjoner og private leverandører? Hvordan kan velferdsteknologi bidra til å frigjøre tid til de viktigste oppgavene?

Velferdsteknologi Teknologisk assistanse der velferd leveres gjennom teknologi som brukes av og understøtter brukeren Velferdsteknologi er spesielt rettet mot eldre mennesker, personer med kroniske sykdommer eller personer med funksjonsnedsettelse i ulike former og grader. Ulike typer teknologi kan understøtte og forsterke for eksempel trygghet, sikkerhet, daglige gjøremål, mobilitet i nærområdet

Demografi og arbeidskraft framover – regnestykket som ikke går opp? Velferdsteknologi Frigjør tid til omsorgsoppgaver som teknologiske løsninger ikke kan levere Utføre arbeidsoppgaver som teknologien kan løse Et tillegg til knapp arbeidskraft Én mulighet for å gjøre det vi kan for å få regnestykket til å gå opp Bilde av AGV

Etisk? Hva er etisk bruk av teknologi? Mangel på arbeidskraft – hvilke oppgaver skal løses? Kan teknologi bidra til selvhjulpenhet? Hva ønsker brukerne?

Nye jobbmuligheter – ny kompetanse Er det behov for ny kompetanse i helseutdanningene – på alle nivå? Behov for økt forståelse for helse- og omsorgstjenestene i teknologiutdanningene? Felles utdanninger? Gode eksempler; Høgskolene i Bergen, Gjøvik og Østfold

Veien videre Iverksetting i samarbeid med regionene Utsending til alle kommuner og fylkeskommuner Konferanser eller samlinger høsten 2009

HR- funksjonen? Trenger vi personalsjefen? Hva er personalledelse? Hva er strategisk personalledelse? Hva trenger organisasjonen? Hva er den strategiske kjernekompetanse organisasjonen trenger?

HR- Støtte for ledelsen gjennom å utøve rollene som: Administrativ ekspert. Den klassiske personaladministrative rollen. Medarbeiderspesialist. Rolle som medarbeiderspesialist i kontakt med medarbeidernes behov. Endringsagent. Støttefunksjon ved større org.endringer og omstillinger med vekt på god intern-kommunikasjon og mental forberedelse hos de ansatte samt relasjon mot fagforeningene. Strategisk partner. Premissgiver og sparringspartner innenfor hovedsatsninger/mål og verdiskapning.

Ulike forventninger til stab/støtte Service Ledelse Drift Utvikling Resultatenhetene forventer god service til både drift og utviklings oppgaver, men ikke for mye styring Stab/støtte har forventninger om å styre på oppdrag fra politisk ledelse, i tillegg til å yte god service

Summepause Hva blir HR-leders rolle knyttet til: Å beholde og utvikle medarbeidere Kompetanseutfordringene I hvilken grad understøtter funksjonen organisasjonens hovedmålsettinger og virksomhetsidè?

IA-avtalen 2001-2009 Sykefravær Flere med redusert funksjonsevne i arbeid Økt pensjoneringsalder Videreføring? Hovedmål Sykelønnsordningen Målgrupper Varighet

FOU – kunnskapsoppsummering Econ Pöyry Store utfordringer framover mht rekruttering av helsefagarbeidere. Størst potensial for å mobilisere arbeidskraft ved å satse på redusert sykefravær og uførepensjon, og at færre går over på AFP. Omdømme er viktig. Mange av yrkene i kommunesektoren sliter med dårlig omdømme. http://www.ks.no/templates/Page.aspx?id=53608

Sykefravær 2001-2008

Invitasjon 8.mai fra statsråd Andersen: Videreføring av IA-samarbeidet – avtale? Skal avtalen omfatte hele arbeidslivet og alle virksomheter? Inkludering/utstøting fra arbeidslivet mer generelt, herunder langtidsledige, innvandrere mv. Sykelønnsordningen er ikke tema

Framdrift: Diskusjon i16. juni Arbeidslivs- og pensjonspolitisk råd Diskusjon forberedt av arbeidsgruppe bestående av AID, KS, NHO, LO og Unio Evalueringsrapport foreligger i juni Forutsatt at avtaletekst ferdigstilles til høsten

Innsatsområder 2009 - 2011 Prosjektressurser Fundament HR-strategi Lederutvikling Arb. miljø utvikling Oppfølging Ved fravær Helse- fremmende tiltak Gevinst og resultater NAV Informasjons strategi Nærværs ledelse AMG Korttids- fravær Bedrifts- Idretts lag Økonomiske Incentiver Tiltak Nettside Veiledning Nærværs faktorer Langtids- fravær Trenings- tilbud Målinger Økonomi LØFT nettverket Nærværs- journalen MTU Influensa vaksine Premiering Kompetanse Prosjektressurser Fravær etter Max-dato Info. materiell Jordmor BMS Kontakt- prosjektet Info.rutiner BLINK (System) Leder- samlinger Kurs og samlinger Fundament HR-strategi Prosjektmandat og verdigrunnlag HMS

AGS 2020 - nettverk Regionalt vil det bli invitert til AGS 2020 nettverk som starter til høsten Formål: Bidra til (videre)utvikling av kommunenes egne arbeidsgiverstrategier og styrke arbeidsgiverrollen 3-4 samlinger over et år Deltakerkommunene bør møte med en gruppe (4-6 pers), tillitsvalgte inviteres til i alle fall noen av samlingene Kommunene velger selv hvilke innsatsområder de vil jobbe med

Medarbeiderundersøkelsen 2008

”Medarbeidernes tilfredshet i kommunesektoren” Hovedproblemstillinger; Hva betyr mest for medarbeidernes tilfredshet? Er det store ulikheter/variasjoner mellom kommuner og mellom tjenesteområder når det gjelder medarbeidertilfredshet? Hva gjør/kjennetegner kommuner og virksomheter som scorer høyt på medarbeidertilfredshet? Hvordan kan og bør kommuner, tjenester og ledere bruke slik innsikt til mer målrettet oppfølging etter medarbeiderundersøkelsene? Hva bør kommuner og tjenester legge vekt på i forbedringsarbeid på dette området? Agenda er oppdragstaker, avsluttes medio oktober, lanseres på Arbeidslivskonferansen i november.

”Strategisk kompetanseutvikling i kommunene – en kartlegging av behov, nytteverdi og gode eksempler” Hovedproblemstillinger; Hvordan benytter kommunene strategisk kompetansestyring og kompetanseutvikling som verktøy i arbeidet med å beholde og utvikle medarbeidere, rekruttere og utvikle tjenester? Og hvilke konkrete effekter har dette gitt for organisasjonen og tjenestene? Hvordan få til læring på arbeidsplassen i praksis, i lys av ledelse og bruk av medarbeideres kompetanse slik at det gir gode, målbare effekter for både individ og organisasjon? Hvilke sammenhenger finnes mellom kompetansearbeid og innovasjon og utvikling i kommunesektoren? Oppstart i juni og avsluttes innen mars 2010 Grunnlag for KS’ arbeid med medlemmene

Ledelse - en forutsetning for å lykkes! Både politisk og administrativ ledelse må ha fokus på arbeidskraft og rekruttering

Ledelse av kunnskapsorganisasjoner, å lede primadonnaer! Kunnskapsmedarbeideren kjennetegnes av: Høyt faglig nivå Stor grad av selvstendighet (autonomi) ”Selvregulerende” Utfordring for ledelsen: Hvordan skape sammenheng og helhet blant mange profesjonelle og autonome medarbeidere? Medarbeidere (og kanskje spesielt kunnskapsmedarbeidere) har ofte stort behov for å ”bli sett” og bli anerkjent av lederen. Formidle et klart bilde av hva som skal leveres (mål og standarder) Sikre at læring skjer i organisasjonen og at ikke det utvikles ulike kvalitetsstandarder Tydelig kommunikasjon av verdier, mål og strategiske prioriteringer Forutsigbar lederatferd Konsistente prioriteringer Kunnskap i organisasjoner Kunnskap er ikke noe som ”sitter i hodene” til medarbeiderne – Kunnskap er noe som skapes (og gjenskapes) ”mellom mennesker”! Ledelsen må derfor arbeide med hvordan kunnskap kan deles, formidles og utvikles gjennom samhandling, samarbeid og kollektive læringsprosesser Kunnskap bør betraktes som en ”relasjonell egenskap” i organisasjonen Lederen må ikke være avhengig av 100% applaus. Den leder som får 100% applaus fra sine medarbeidere demonstrerer bare at den var den siste som skjønte at beslutningen var riktig. En viss motstand mot beslutninger kan derfor like gjerne være et sunnhetstegn som noe et tegn på konflikt. En leder forpliktes å være ”i forkant” og å tørre å ta upopulære beslutninger (også). Hvordan holde på høyt utdannet personell Høyt utdannede er viktig kjernekompetanse Har høy turnover Ønsker interessante fagmiljøer Kan kommunene lage regionale samarbeidsmiljøer? Samarbeid med lokale kunnskapsmiljø/ forskningssentra? I erkjennelsen av at unge kompetente medarbeidere og ledere ønsker å flytte på seg, Hvordan få de tilbake eller hvordan legge til rette for at de raskere kan gjøre en god jobb? Kunnskap er noe som skapes (og gjenskapes) ”mellom mennesker”! Lederne må derfor tas vare på av en profesjonell og god arbeidsgiver. Dette har KS fokus på!

Vi vet at… Ledelse har stor betydning for gode resultater Ledelse er en nøkkelfaktor for å få til utvikling og nyskaping Godt lederskap er en viktig forutsetning og den viktigste faktoren for å rekruttere og utvikle kompetente medarbeidere! Gode ledere i en åpen organisasjon er den beste forutsetning for å sikre høy etisk standard, gode tjenester og resultater.

Sammenliknet med for 10 år siden En kommunal toppleder i dag… Er litt oftere en kvinne Er litt yngre enn før og kvinnene er yngre enn menn Har lengre utdanning og mer variert utdanning Blir litt lenger i jobben, men mange slutter fort Er etnisk norsk nesten uten unntak Nærmer seg ”likelønn”… Kommunene – en kvinnedominert sektor med fortsatt mange menn på toppen

Toppledelse i norske kommuner – et FoU prosjekt Fakta: 17% av rådmenn er kvinner 50-100 rådmenn slutter hvert år 50% av alle nytilsatte kvinner slutter i løpet av ett år 30% av alle nytilsatte menn slutter i løpet av ett år Situasjon: Forholdet mellom politikk og administrasjon har fått forsterket fokus Rådmannsveldet versus Politikerne må ta makten tilbake Media fokuserer ofte på rådmenn som tvinges til å gå av En vanlig karrierevei har vært å gå fra ”nord til sør” og fra ”periferi til sentrum” Presentasjon | 2009 KS vil innhente kunnskap om: Årsaker til turnover: ”Pull” eller ”Push” Hvor går de som slutter? Rekrutteringsgrunnlaget og rekrutteringsprosessen Hvor kommer de fra, de som begynner Kjennetegn ved kommunene Kjennetegn ved rådmennene Mestring og ledelse i det skapende spenningsfeltet Folkevalgte Organisa- sjonen Samfunnet rundt

Rekruttering og derekruttering – ”Push” eller ”Pull” ”PUSH” – det som presser lederen ut av stillingen: Konflikter og samarbeidsproblemer Tap av autoritet og tillit Forhold ved kommunen Forhold ved stillingen ”PULL” – det om trekker deg ut av stillingen Alternative tilbud (for eksempel som toppleder/rådmann i en annen kommune) Personlige/familiemessige forhold To grunnleggende spørsmål: Er det mer ”push” enn ”pull” som kan forklare turnover? Er det ”skapende” spenningsfeltet ”push”, eller er det noe som gjøre stillingen attraktiv og gjør at lederen vil være?

Hva kan kunnskapen anvendes til Kandidater til toppledelse Bedre kunnskapsgrunnlag om hva de går til Kommunene Bedre forståelse av politikernes arbeidsgiveransvar Rekrutteringsfirma Bedre forståelse av kritiske faktorer for å beholde ledere KS Tilpasset lederutvikling - 100 første dager som leder Forberede potensielle kandidater (kandidatnettverk, mentorprogram, couching) Opplæring av politikere som arbeidsgiver

Hva skaper kriser? Krisehåndtering Kriseforebygging Ledelseskapt krise Uforutsette hendelser (Tsunami) Forutsigbare utfordringer (En aldrende befolkning) Dårlig håndtering av utfordringer og problemer Presentasjon | 2009 Kriseforebygging Ledelseskapt krise Enkelt sagt: Vi trenger ledere som primært kan forebygge og sekundert håndtere kriser som har oppstått, og framfor alt som ikke skaper kriser

NAV HELSE

Er NAV-kontorene i positiv utvikling og på vei mot reformmålene? Medarbeiderne sier: Enklere å finne løsninger for brukerne Bedre samarbeid på tvers av tidligere etater Det blir over tid kvalitativt bedre løsninger for brukerne Men noen beskriver også redusert service NAV-kontorene er på vei mot mer helhetlige tjenester Oppfølging av sykemeldte, yrkeshemmede og langtidsmottakere av sosialhjelp er store arbeidsområder Inntektssikring tar ressurser fra arbeidsretting fordi ”folk må jo få trygden og pengene sine” Ennå ikke fullt fokus på å få folk i arbeid og aktivitet

Utfordringer i partnerskapet NAV handler om et likeverdig partnerskap mellom stat og kommune , med ett kontor og to styringslinjer Utfordrer oss i forhold til tradisjonelle modeller for både ledelse, arbeidsmåter, bruk av virkemidler og resultatoppfølging Hva må til for å utvikle effektivt partnerskap i NAV-kontoret? Sterkt interessefellesskap i begge styringslinjer Involvering av egne medarbeidere – utviske ”tredelingen” Tydelig og sterkt lederskap; åpenhet, forutsigbarhet og tydelig kommunikasjon NAV-kontorene må ha fullmakter for å fatte beslutninger nær brukeren og se ulike statlige og kommunale tjenester i sammenheng.

Summepause I hvilken grad understøtter funksjonen organisasjonens hovedmålsettinger og virksomhetsidè? Hvordan kan HR-leder understøtte målarbeidet knyttet til: forbedret kvalitet og effektivitet Nye løsninger i samarbeid med brukere, innbyggere og partnere NAV Samhandling helse

Summegruppe Hvordan finne eller skape handlingsrom for HR-funksjonen (for å utnytte stor kompetanse innen organisasjonsutvikling)? Hvordan skal handlingsrommet fylles? Hva er alternativene dersom handlingsrommet blir tomt? Kompetanse forvitrer Kompetanse spres Kompetanse bygges parallelt Har dere funnet rollen? Hvordan bringe HR-funksjonen i samsvar med de trender som i dag styrer organisasjonsutvikling? Hvor i organisasjonen er beslutningskompetanse? Hvor er rådgivningskompetanse? Er HR-funsjonen komfortabel med ny rolle? Er man skolert i forhold til nye rolle?

løsninger i fellesskap! Hvordan lykkes? Vi må finne nye løsninger i fellesskap!