Ole Jonny Klakegg Concept-programmet NTNU Using Project Boards in Major Projects Bruk av prosjektstyre i store investeringsprosjekt Ole Jonny Klakegg Concept-programmet NTNU Dette er ei særs foreløpig utgåve av eit resonnement eg har jobba med ei stund. Bakgrunnsmaterialet var diverre ikkje tilgjengeleg for meg når eg skreiv. Difor er ein del slides tomme. Resonnementet vert eigentleg ført to gonger i presentasjonen – eg prøvde meg fram. OJK OBS! Deler av presentasjonen er korrigert i etterkant av doktorgradsseminaret

Bakgrunn, generelt Bruk av styre(grupper) i verksemder/ bedrifter (AS) er obligatorisk Bruk av styringsgrupper for prosjekt er vanleg i mange ulike former og under ulike namn Andre vanlege former for grupper er referansegrupper og arbeidsgrupper Omgrepa kan romme mange tolkingar, men er velkjende og utprøvde i tradisjonelle roller

Symbolikk Eigarar = finansielle eigarar eller moderorganisasjon Utanfor linja: gir råd Styregruppe Bestiller Utfører I linja: har ansvar Leiar Referansegruppe Stab Linjeleiar (evt.) Linjeleiar (evt.) Linjeleiar (evt.) Medarbeidarar = arbeidsgrupper, prosjektgrupper etc. Utførande av primæroppgåvene Gruppe: leiaren/”formann” har det personifiserte ansvaret, men også pliktande for øvrige medlemmer.

Bakgrunn spesielt Mange KS-rapportar innan Finansdepartementet sitt kvalitetssikringsregime anbefalar å bruke prosjektstyre (utan presis definisjon eller argumentasjon) Finansdepartementet har starta eit pilotprosjekt (Svinesund tollområde) for å prøve ein ny styringsstrategi som inkluderer to nivå av styringsgrupper. Det trengs eit teoretisk underlag for å evaluere både råda frå ks-rådgjevar og pilotprosjektet.

Problemstilling Mitt ”abstract” før seminaret tek berre opp den andre problemstillinga. Eg finn det naudsynt og praktisk å inkludere også den første. Eg vil altså utvikle eit rammeverk som gjev oss grunnlag for å evaluere KS-rådgjevar sine råd om å bruke styringsgrupper på ulike nivå Finansdepartementet sitt pilotprosjekt med ny modell som inkluderer prosjektstyre

Introduksjon av prosjektstyre Modellar og rammeverk for drøfting

Kjente modellar 1 Verksemd, ikkje prosjekt eigarar Bedriftsstyre Bestiller Utfører Adm.dir. Stab Avd.leiar Avd.leiar Avd.leiar medarbeidarar Verksemd, ikkje prosjekt

Bedriftsstyre: oppgåver PA CONSULTING GROUP: Tilsette/avsette adm.dir Sette overordnede mål, fastlegge verdier Legge strategien Bestemme struktur og ledelse Bygge selskapets intellektuelle kapital Fastlegge nøkkeltall og planer Legge budsjett Utøve strategisk kontroll Følge opp verdiskaping Følge opp medarbeidertilfredshet, helse og arbeidsmiljø ERNST & YOUNG: Formelle forhold Gjennomgang av visjoner og mål Markedsprofil og markedsplaner Gjennomgang av personalmessige ressurser Sikring av eiendeler, internkontroll, risk-management Gjennomgang budsjett og øk. rapporter Gjennomgang økonomisk rapportering Årsregnskap, årsberetning og redegjørelser Andre forhold Forhold til revisor

Bedriftsstyre: Godt styrearbeid EIERFORUM: Ta føringen vedr. strategi og veivalg for selskapet. Definere formålsparagrafen. Følge opp ledelsen, ansette, kontrollere, motivere, evaluere ledelsen Bygge på prinsippet om uavhengighet i forhold til administrasjonen Bygge på prinsippet om likebehandling og ansvarlighet overfor alle aksjonærer Utvise aktsomhet ved oppkjøp/restrukturering for å ivareta alle aksjonærers verdier og interesser Påse at selskapet drives på grunnlag av optimal kapitalstruktur. Velbegrunnede egenkapitaltransaksjoner, forutsigbar utbyttepolitikk Selskapets aksjer skal være fritt omsettelige. Aktiviteter som styrker likviditeten i selskapets aksjer vurderes som positive, og baseres på prinsippet ”en aksje – en stemme” Sørge for riktig sammensetting av kompetanse (i styret – min komm.) og formidle dette til relevante aksjonærorganer Jevnlig evaluere seg selv og sin måloppnåelse. Styret og administrasjonens kompensasjon bør i størrelse og form reflektere ansvar og bidrag til langsiktig verdiskaping Påse at selskapets informasjonspolitikk er slik at det blir offentliggjort korrekt, utfyllende og tidsriktig informasjon om selskapet.

Enhetsstyrer Trondheim kommune har i vedtak 30.9.04 omgjort enhetsstyrene til brukerråd (fra myndighetsorgan til rådsorgan), ref. Protokoll med saksførebuing Rådmann i Trondheim Auka ansvar og myndighet til enhetsleder. For å ta totalansvar må ha totalmyndighet – kan ikkje ha eit enhetsstyre som bestemmer virksomhetsplan, budsjett, kompetanseplaner og vurderingsplaner. Argument for endringa: Grad av brukarinnflytelse avheng av holdningar, ikkje struktur Brukarmedverknaden er begrensa og handlingsrommet må verte tydeleg Samsvar mellom ansvar og myndigheit for enhetsleiar Arbeidsgjevaransvaret i samsvar med Hovudavtalen.

Kjente modellar 2 Offentlege byggeprosjekt (kommune, fylke) Beslutningstakarar, eigarar, brukarar Plan- og byggekomité Bestiller Utfører Prosjektleiar Prosjektstøtte Brukar-koordinator Program-meringsleiar Prosjekt- eringsleiar Byggeleiar Prosjektmedarbeidarar (rådgjevarar, entreprenørar, leverandørar) Brukarar Offentlege byggeprosjekt (kommune, fylke)

Plan- og byggekomité VEST-AGDER FYLKE: TRONDHEIM KOMMUNE: Dei to nemnde sine instruksar var utilgjengeleg på skrivande tidspunkt. Inntrykk: PBL skal Ansvarleg for prosjektet i forhold til politiske organ (fylkesting, kommunestyre) Ta overordna beslutningar i byggeprosjektet Sikre at den politiske intensjonen vert ivaretatt Balansere interessene mot kvarandre (brukarar, eigar, drift) Sikre at brukarane vert tilstrekkjeleg tatt omsyn til Kontrollere at prosjektet går ”etter planen” Erfa: Ofte leia av etatsleiar som representerer; - brukarane i tidlegfase, - utførande i gjennomføringsfasen. Ofte involvert i detaljspørsmål. Samansett ved representasjon (administrativt og/eller politisk).

Plan og byggekomité VEST-AGDER FYLKESKOMMUNE (2001) Gjelder for byggeprosjekt der VAF er hovedaktør. Lede gjennomføringen av plan og byggesaken innenfor vedtatte rammer Ivareta fylkeskommunens interesser Lede planarbeidet i alle planfaser fra funksjonsprogram til detaljprosjekt Velge gjennomføringsmodell Sikre fremtidsrettede, fleksible og miljøvennlige løsninger Sikre nært samarbeid med brukerne Ansvarlig i forhold til fylkestinget/politisk utvalg Sammensetting; linjeleder, leder for virksomheten, teknisk sjef (nå sjef økonomiavd.). Rådmann kan oppnevne ytterligere. Politisk utvalg kan utnevne observatør Linjeleder ansvarlig for planarb. Til og med forprosj. Tekn. Sjef (nå sjef øk.avd.) ansvarlig for gjennomføring (bestiller og controllerkompetanse). Min kommentar: ein ganske forvirrande modell. Blanding av bestillar og utførar. Krevande kommunikasjon.

prosjektmedarbeidarar Kjente modellar 3 eigarar Styringsgruppe* Bestiller Utfører Prosjektleiar Prosjektstøtte Delprosjektleiar Delprosjektleiar Delprosjektleiar prosjektmedarbeidarar *Kontaktgruppe, prosjektråd, Styringskomité, koordineringsgruppe etc. (ulike variantar, ulike mandat) Statlege prosjekt med fleire eigarar

Styringsgruppe, kontaktgruppe, koordineringsgruppe STATSBYGG: Sjekk ut ordlyden i rutinene Utilgjengeleg på skrivande tidspunkt. Inntrykk: Styringsgruppe/kontaktgruppe/koordineringsgruppe skal Ansvarleg for prosjektet i forhold til sine respektive eigarar Ta overordna beslutningar i byggeprosjektet Sikre at den politiske intensjonen vert ivaretatt Balansere interessene mot kvarandre (fleire eigarar) Kontrollere at prosjektet går ”etter planen” Erfa: Ofte leia av representant for det departementet som representerer brukarane. Evt. Statsbygg sin representant(?). Samansett ved representasjon.

prosjektmedarbeidarar Kjente modellar 4 eigarar Evt. Styringsgruppe Bestiller Utfører Prosjektleiar Referansegruppe Arbeidsgruppe 1 Arbeidsgruppe 2 Arbeidsgruppe 3 prosjektmedarbeidarar Forskingsprosjekt

Forskingsprosjekt Styringsgruppe i tilfelle prosjektet krev overordna beslutningar som er pliktande for fleire partar Referansegruppe for å gje forskinga forankring og kunnskap om den praktiske konteksten. Evt. deltaking frå eigar for å fange signal om utviklinga/lære Arbeidsgrupper knytt til avgrensa problemstillingar, gjerne leia av ein gruppeleiar (delprosjektleiar)

Kjente modellar 5 Hydro-modell landbasert Eigarar (linja) Seniorstøtte utf. Bestiller Utfører Prosjektstyringskomité Prosjektleiar Prosjektstøtte Delprosjektleiar Delprosjektleiar Delprosjektleiar prosjektmedarbeidarar Hydro-modell landbasert

Prosjektstyringskomité, Norsk Hydro (modell Landbasert med 100% eigarskap) Styregruppe på utførande side Samansett etter ein kombinasjon av kompetansekriterier og representasjon (5-6 pers.) Aktiv i beslutningsprosessen Prosjekteigaren er ”formann”, personifiserer ansvaret. Prosjektleiar er ein viktig ressurs i PS-komitéen PS-komitéen tek ansvar for risiko for scope, framdrift, budsjett etc. Eigaren (Hydro Linja) har ansvar for totalrisiko (eksterne forhold, marknadsutvikling, styrer prosjektreserven etc.) Kan introdusere endringar i prosjektet. Støttar seg på seniorpersonell frå utførande side. Kultur; hierarkiet (nivåproblematikken) irrelevant. Alle jobbar for best mogleg resultat

Kjente modellar 6 Hydro-modell offshorebasert Eigarar Teknisk komité Reservoarkomité Managem. komité Bestiller Utfører Prosjektstyringskomité Prosjektleiar Prosjektstøtte Delprosjektleiar Delprosjektleiar Delprosjektleiar prosjektmedarbeidarar Hydro-modell offshorebasert

Prosjektstyringskomité, Norsk Hydro (modell Offshore med delt eigarskap/partnerskap) Dei store beslutningane vert tatt i komitéane som partnerskapet peikar ut (Teknisk, Management og Reservoar) Prosjektleiaren (prosjektdirektør) deltek gjerne og leiar teknisk komité. Prosjektstyringskomitéen vert leia av oppdragsleiar frå forretningsenheten (asset manager) Deltakarar; eigar, linjeleiar, prosjektleiar, innkjøpar, utvalde kompetansepersonar (etter behov) Mandat: Gjennomføring innanfor rammer bestemt av komitéane på partnerskapsnivå. * Godkjenning av kontrakter skjer i ein eigen intern anbudskomité i Hydro når dei overstig en viss storleik.

prosjektmedarbeidarar Ny modell eigarar Styringsgruppe Bestiller Utfører Prosjektstyre Prosjektleiar Prosjektstøtte Evt. delprosjektleiar Evt. delprosjektleiar Evt. delprosjektleiar prosjektmedarbeidarar Svinesund tollområde

Prosjektstyre Svinesund 3 deltakarar, derav to innleigde ekspertar, den 3. representerer Statsbygg (moderorg. for PL) Plassert på utførande side, over prosjektleiaren – eit nytt nivå Mandat er definert – sjå eige lysark - slik at det inkluderer tradisjonelle prosjektleiaroppgåver Delegerer ansvaret til PL

Mandat prosjektstyre Svinesund Prosjektstyret rapporterer til styringsgruppen Styringsgruppen etablerer, bestemmer mandat for og evt. endrer eller avslutter prosjektstyret Ansvar for å gjennomføre prosjektering og bygging inklusive utstyrsanskaffelse ihht gitte forutsetninger og sørge for at brukerorg. får støtte til opplæring og idriftsetting Ansvar for gjennomføring ihht Lover og forskrifter og rammer som fastlegges av styringsgruppen. Ansvar for at det etableres og utvikles en prosjektorganisasjon.. (kompetanse, personell, organisering) Fullmakt til å treffe beslutninger i alle saker vedr. prosjektering, bygging og utstyrsanskaffelse, med unntak for Endringer etter forprosjekt Overordna framdriftsplan Årleg budsjettramme Månadleg orientering om status Evt. framlegg til trekk frå usikk.avsetning Andre saker som styringsgruppa måtte krevje Gi sin anbefaling til styringsgruppen i alle saker. Delegere fullmakt til PL- Månadsrapport til styringsgruppa Ref: Prosjektstyrets mandat Poeng: dette er tradisjonelt sentrale PL oppgåver/ansvar

Kva aspekt må evaluerast? Strategisk ”hensiktsmessig” Beslutningsprosessen Representasjon/interesser/nettverk Kompetanse Roller/ansvar/mandat Ledelse/motivasjon Styring/kontroll/ressurstilgang Ansvarleggjering

Strategisk hensiktsmessig Underbygge verksemda sin langsiktige strategi for utvikling Grad av fristilling i forhold til linja Posisjon i forhold til portefølje Styring av den totale porteføljen Prosjektet sin karakter Storleik, kompleksitet, kritikalitet…

Beslutningsprosessen Kva type beslutningar som bør takast på ulike nivå Kompetanse til å ta beslutning Ansvar for å følge opp beslutning Talet på nivå, ”avstand” frå problemet som skal løysast Beslutningshastigheit (beslutningsevne, sakshandsamingstid) Konsistens i beslutningar over tid

Representasjon/interesser/nettverk Kven bør vere representert? (og kvifor?) Kven sine interesser skal ivaretakast? Korleis peike ut medlemmer? (kriterier) Betydninga av tilgongen på nettverk

Kompetanse Kompetansebehov Korleis sikre rett samansetting (balanse etc.)

Roller/ansvar/mandat Rolledeling, utforming av rollene Funksjonar (planlegge, rekruttere, styre, motivere, beslutte, kontrollere…) Ansvarsdeling Oppgåvedefinisjon Mandat Begrensningar i beslutningsmyndigheit Kva ein kan plikte moderorganisasjonen for

Ledelse/motivasjon Leiarfunksjonen Krav til å fylle rolla Tilgjengelegheit, engasjement, motivasjon Kapasitet Aksept, være synleg …. Modellen (introduksjon av styret) sin påverknad på motivasjon hos gruppa/leiaren/andre

Styring/kontroll/ressurstilgang Substansielt: Myndigheit til å styre Posisjon, formell makt Påverknad, uformell makt Instrumentelt: tilgong på ressursar og system Moglegheit for ekstern rekruttering Tilgong til interne ressursar Tilgong til system Tilgong til informasjon/data

Ansvarleggjering ”Oppover” ”Forankring” Plikt for moderorganisasjon/eigarar å følgje opp / legge til rette ”Nedover” Plikt til å følgje opp beslutningar Plikt til å ta initiativ Iverksetting av sanksjonar

Kriterier for val av modell med eller uten styringsgrupper Foreløpige tankar og idéar

Overordnede styringsfunksjoner VIRKSOMHET/MODERORG: Følge opp virksomhetens strategi Bidrag til porteføljestyring PROSJEKT: Utpeke/avsette prosjektleder Utarbeide og følge opp prosjektmål Fastlegge styrings- og gjennomføringsstrategi Sikre ressurstilgang Utøve strategisk kontroll og iverksette revisjoner Kjelde: S. Berntsen, Dovre Int.

Når bør en vurdere styringsgruppe STYRINGSGRUPPE/PROSJEKTRÅD Bør vurderes når det er Behov for supplerende kompetanse Behov for supplerende kapasitet Behov for bred forankring Sammensetting Linjeleder (leder av gruppen) Representanter for berørte enheter Prosjektfaglige rådgivere Prosjektleder (rapporterer til gruppen) PROSJEKTSTYRE Bør vurderes når det er Flere enn en prosjekteier Innflytelsesrike eksterne interessenter Behov for supplerende kompetanse Behov for supplerende kapasitet Behov for bred forankring Sammensetting Representanter for prosjekteierne Representanter for interessenter Prosjektfaglige rådgivere Prosjektleder (rapporterer til styret) OBS! Del av verksemda OBS! Del av prosjektet Kjelde: S. Berntsen, Dovre Int.

Mandat for styregruppen STYRINGSGRUPPE/PROSJEKTRÅD Ivareta eiernes interesser (mitt tillegg) Beslutningsmyndighet i linjen Ivareta overordnet styring PROSJEKTSTYRE Ivareta prosjekteiernes interesser Beslutningsmyndighet iht. styreinstruks, normalt ved avstemming Ivareta overordnet styring Kjelde: S. Berntsen, Dovre Int.

Identifisering av problemstillinga Mandata er heilt parallelle, men på to ulike nivå. Dei overordna styringsoppgåvene skal ivaretakast uansett organiseringsform Implisitt: agenten skal alltid ivareta prinsipalen si interesse Prinsipal Bestiller Utfører Agent Det grunnleggande spørsmålet er; kor tid er det hensiktsmessig å organisere prinsipalen og/eller agenten med ei gruppe i staden for ein person?

Gruppe eller enkeltperson? Veldefinert kven som har ansvaret Begrensa kompetanse, kapasitet og nettverk Lett å motivere Synleg ”ledestjerne”, tilstede, nær prosjektet Evne til å fokusere Vanskeleg å byte ut GRUPPE Fare for uklart ansvar eller pulverisering Stor kompetanse, kapasitet(?) og nettverk Blanda motivasjon Kamp om å vere den synlege, kan bli usynleg Avstand til prosjektet, teamet Evne til å sjå bredt Lett å byte ut enkeltperson Spørsmålet kan vere : Kva foretrekkjer du?

Kapasitet for overordna styring (b) Enkeltpersonen (Prosjektleiar) vert engasjert med stor grad av sin totale kapasitet. I store prosjekt 100% Kvar enkelt person i ei styringsgruppe vert engasjert med ein liten del av sin kapasitet. Blir summen av dette meir enn kapasitet til PL? Om det er kapasitet du treng i prosjektet – vil du då supplere i toppen (a) eller nede i utførande organisasjon (b)? Foreløpig svar; Styringsgruppe er ikkje svaret på spørsmålet om kapasitet.

Overblikk, evne til å sjå breitt Evne til å sjå mange sider av ei sak er ein spesiell kapasitet. Generelt: grupper har større kapasitet til å sjå fleire sider enn enkeltpersonen Dette er eit generelt argument for å søke støtte hos relevant kompetanse, og drøfte saker med andre på ulike arenaer. Treng ikkje bety at det er behov for ein ny organiseringsmodell. Ein modell med prosjektstyre har innebygd ein veleigna arena.

Kompetanse PL Referansegruppe a) Kompetanse er avgjerande for beslutningar og overordna styring. Relevant kompetanse må vere tilgjengeleg for den som skal ta beslutninga. Fokus på prosjektet: Prosjektstyre Prosjektstyre b) PL c) PL a), b) og c) er likeverdige Kompetanse er tilgjengeleg for PL

Basis for beslutningstaking Referansegruppe PL Prosjektstyre a) b) c) Kven skal ta beslutninga? Kva slag formell og uformell basis trengs for å ta truverdige beslutningar og ha gjennomslag internt? Foreløpig svar: Ein person med solid posisjon i moderorg./eigar bør sitte sentralt i styret PL tek beslutning PL tek beslutning saman med resten av styret Styret tek beslutning utan PL

Beslutningsevne ! ? Det er eit dokumentert faktum at enkeltpersonar har større evne til å ta beslutning enn grupper (behov for overbevising, konsensus, kompromiss etc.) (- kven har referansen?) Storleiken og samansettinga av gruppa har stor betydning Det same har kompleksiteten i spørsmålet/problemstillinga ! ? Prosessen er mykje lenger, og kan i nokre tilfelle gje betre kvalitet på beslutninga

Forankring Forankring er mogleg å oppnå gjennom påverknad. Påverknad får ein gjennom formell posisjon, nettverk eller fagleg tyngde. Generelt: dess større nettverk og fagleg tyngde – dess større evne til å forankre Gruppa har (generelt) meir relasjonar og nettverk enn enkeltpersonen

Forplikting 1 2 3 4 Eigar nr. Eit spørsmål om mandat til å ta beslutningar som pliktar moderorganisasjonen (eigaren) Ein person representerer ein eigar eller interessent (evt. gruppe av interessentar) Generelt eit spørsmål om representasjon av personar med tilstrekkjeleg mandat Mange personar kan forplikte mange eigarar.

Strategiske vurderingar Er prosjektet sin karakter (storleik, kompleksitet, kritikalitet etc.) slik at det er hensiktsmessig med styringsgrupper? Vil det vere hensiktsmessig i forhold til verksemda sin langsiktige strategi? Vil det vere hensiktsmessig i forhold til styring av porteføljen som prosjektet inngår i? Porteføljeleders ansvar Prosj. Nr. 1 Prosj. Nr. 2 Prosj. Nr. 3 Prosj. Nr. N Heilskapsvurdering som inkluderer mange av dei nemnde aspekta (beslutn. kompetanse, forankring etc. Samstundes ikkje øydelegge sjansen for overordna nivå å utøve si styring.

Foreløpig konklusjon For meg ser det ut til å koke ned til to spørsmål: Har enkeltpersonen tilstrekkjeleg nettverk, formell posisjon og fagleg tyngde til å sikre forankring og forplikting oppover og utover? Er gruppa i stand til å vere tilgjengeleg, involvert, engasjert og synleg nok nedover og innover? Avbalanseringa av desse to spørsmåla gjev svaret på om styringsfunksjonen bør ivaretakast av enkeltperson eller gruppe.

Innspel frå PhD-gruppa 5.10: Viktige faktorar: Beslutningsunderlag – kvaliteten på Strategi integrering Gateway-modell Målnivå Formalisme, tillit Tips: OPS-prosjektet Orkdalsvegen er ein parallell. Opera kanskje også.

Andre tankar i etterkant av PhD-seminaret: Samfunn Eigar Eigar Prosjekt Relevante nivå/samanhengar/perspektiv Prosjekt Modellframstillinga mi inkluderer (foreløpig) ikkje på organisering internt på prosjekteigarsida.

Til drøfting

Spørsmål til salen 1 Er modellen, slik den er framstilt her, ny? Kven har forska på dette før? Fagmiljø Forfattarar Kven definerer beste praksis på temaet beslutningsstrukturar og organisasjonsmodellar?

Spørsmål til salen 2 Kva må inngå i eit rammeverk for evaluering av desse problemstillingane: Kriterier for bruk av ulike modellar Kriterier for evaluering av ny modell Kva er den forskbare problemstillinga som bør forfølgjast vidare? Kva trur du vil bli konklusjonen på bidrag til suksess når evalueringa av pilotprosjektet Svinesund er gjennomført?