Supply Chain Management Innsyn i filosofi og metodikk for samarbeid gjennom næringskjeden

Ulike konkurranse- strategier Eks. REMA Eks. Ekornes Eks. JET Bensin Eks. Håg

Valg av konkurransestrategi påvirker hvordan produktene distribueres* Man kan for enkelt hets skyld dele produktene inn i to grupper Hvor befinner våre produkter seg? Funksjonelle Stabil etterspørsel Lang livssyklus Selges på pris Hard konkurranse Innovative / Designbaserte Usikkert etterspørsel Kort livssyklus Høy pris, høye marginer Liten konkurranse (frem til imitasjonene kommer) * Distribusjon betyr både fra leverandører og til kunder

Funksjonelle produkter krever effektive distribusjonskjeder Stabil etterspørsel gir mulighet for; Lave distribusjonskostnader Optimalisering og kvalitetsforbedring Unngå store lager eller mellomlager Lange leveringstider

Innovative produkter må ha mulighet for å etterfylle uventet etterspørsel Noe som krever; Systemer som fanger opp salg/preferanser Korte leveringstider Markedsnære lager Uventete ”nød- leveranser” kan lett medføre tap Har man 40% avanse og kun kan dekke 75% av etterspørselen, taper man 10% av salget, et beløp som for mange overgår resultatet før skatt 40% * 25% = 10%

Har vi den riktige distribusjonskjeden?     Effektiv Effektiv Funksjonell Innovativ / Design Moden fase Tidlig fase Livs- syklus Produkt     Respons Respons

80/20 regelen gjelder ofte for både kunder og produkter På BS-1 så vi dekningsbidrag på kunde og produkter. Hvis henholdsvis 20% av kundene og produktene står for 80% av inntjeningen, hvordan påvirker dette lagerholdet? Vi kan selvsagt, med rette, hevde at lagerholdet bør være høyest på de lønnsomme ”20%-kundene/produktene” Hvis fordelingen av produkter og kunder er jevnt fordelt pr transaksjon (noe det sjelden er, da lønnsomme kunder ofte kjøper lønnsomme produkter), representerer toppsegmentet kun 4% av transaksjonene, dvs 0,20 * 0,20 = 0,04 I så tilfelle vil 4% av omsetningen stå for 64% av resultatet, dvs 0,80 * 0,80 = 0,64

Lagerhold av produkter, dvs service ovenfor kunder, kan betraktes slik Utvikle Beholde Vurdere om dette skal beholdes, utvikles, selges eller avvikles Nøkkel-området 20% mest lønnsomme Produktlønnsomhet 60% minst løsnsomme Kundelønnsomhet 60% minst lønnsomme

Selv med riktig distribusjon opplever en rekke bransjer økt konkurranse Noen årsaker: Globalisering, innføring av Euro, etc Like produkter, som så konkurrerer på pris Mer komplekse leverandørstrukturer Kortere levertid for produkter

Allianser og samarbeid i næringskjeden er viktig Våre leverandører Konkurrent Vi Våre kunder Slutt- bruker Kompl. bedrift Nye kunder

Fremover kan konkurransen mer står mellom næringskjeder enn bedrifter Skal en næringskjede bli en reel verdikjede, må aktørene i samme verdikjede; Dele informasjon og lære av hverandre for å redusere lager, øke omløpshastighet, bedre service, etc Samarbeide, bl.a. for å unngå ”bullwhip-effekten” Lage elektroniske systemer for kjøp/salg, slik at man unngår feil og sparer kostnader Lage effektive markeder, slik at bl.a. - Flere leverandører kan konkurrere om ordren - Ikke-utnyttet kapasitet kan selges

Det er flere typer informasjon som kan deles Salg og forventet salg Varer på lager og lagerkapasitet Produksjonskapasitet Leveringsplaner Nøkkeltall som; - Andel av salget som leveres iht avtale - Omsetningshastighet - Antall dager kredittid - Andel dager man kan produsere uten etterforsyning

Ved å utveksle data kan også ”bullwhip-effekten reduseres Råvare- produsent Komponent- leverandør Ferdigvare- produsent Distr.- kanal Slutt- bruker Selv om etterspørselen fra sluttbruker er stabil, kan ulike bestillingsnivåer (til lager) og mangel på informasjons-utveksling i næringskjeden forplante seg bakover og gi stadig større variasjoner i etterspørsel

Skal vi lykkes med å integrere mot sentrale leverandører bør vi ... Redusere antall leverandører Satse på å utvikle sentrale leverandører, eks med felles strategimøter, IT-verktøy, hospitering og samvirke. Utvikle ”vinn-vinn” muligheter Ikke bare trekke inn kundene i designfasen, men også leverandørene Integrere våre IT-systemer med våre leverandører, slik at man har samme datagrunnlaget, kan spare tid og unngå feil. Våre sentrale leverandører bør til en hver tid vite hva vi selger og hva vi har på lager

Integrering av distribusjonskjeden krever endringer i organisasjon og kultur Man må organisere seg etter prosesser, ikke funksjoner Man må flytte fokus fra produkter til kunder Man må tenke mindre på omsetning, for å vektlegge optimal leveringsservice, lagerhold, servicegrad, omløps-hastighet, innkjøpspolicy, etc Man må flytte fokus fra å ha mest mulig på lager til å få mest og best mulig informasjon om salg, kunder, etc Man må flytte fokus fra transaksjoner til relasjoner

Alle balanseposter påvirkes av samvirke i distribusjonskjeden Aktiva Kasse/bank Ordrebehandlingstid Nøyaktighet i bestilling Utestående fordringer Nøyaktighet på faktura Lager Lagerpolicy og servicenivå Eiendommer, maskiner, etc Distribusjonssystem, eget 3- eller 4-partslogistikk Passiva Omløpsmidler Innkjøpspolicy Gjeld og egenkapital Finansiering av lager, eiendeler og utstyr For å sammenligne seg med konkurrenter, partnere i verdikjeden og andre, kan man måle cash-til-cash tid, omløpstid på lager, gj.sn dager kredittid til kunder, gj.sn dager kredittid fra leverandører, leveringsservice, mm

Supply Chain Management i prakis Del 2 Supply Chain Management er samordningen av alle aktiviteter - utløst av kunden - innen og mellom de ulike enhetene i kjeden (chain) til fordel for planlegging og ledelse av utførelsesprosesser (informasjons-, finansielle- og fysiske strømmer) med det mål å optimalisere verdiskapningen i supply chain

Gjennomgående er forbedring-potensialet betydelig innen SCM Leveringsservice 16-28% (prosent ordre levert i tide) Reduserte lagerbeholdning 25-60% Nøyaktighet av prognoser 25-30% Produktivitet 10-16% Reduserte logistikkostnader 25-30% Bedre kapasitetsutnyttelse 10-20% Kilde: Selskapet Performance Measurement Group (PMG) har siden 1995 over-våket et utvalg måltall hos et utvalg bedrifter. Utvalget består i alt av 225 bedrifter

Samarbeid (collaboration) er avgjørende for å lykken med SCM Gjennom samarbeid er det mulig å fordeler og gevinster, som så kan deles - en nødvendighet for langsiktig samarbeid Områder som egner seg for samarbeid; - Salg og innkjøp - Produksjon - Service og ettermarkedsaktiviteter - Teknologi - Visibilitet i logistikkjeden (informasjonsutveksling) Collaboration mellom selskaper har også fått sitt eget ”utrykk” og dette er c-Commerce (collaboration commerce). Enkelte deriblant Gartner Group hevder a cCommerce blir etterfølgeren til eCommerce. Det er intet som i dag tyder på at de tar feil i denne påstanden ettersom markedet allerede har tatt utrykket i bruke både hos programvareleverandører og hos selskapene som er langt fremme. Collaboration mellom partnere i supply-chain tar normalt år og krever store ressurser fra partene for å oppnå full effekt. Prosessen kjennetegnes av at den foregår kontinuerlig og er ofte preget av prøving og feiling. Dette har sammenheng med at selskaper som oftest ikke har en felles forståelse av hverandres interne prosesser samt problemer med å etablere felles mål slik vi så av konklusjonene i Forrester rapporten som er nevnt tidligere. Områder for Collaboration Collaboration anvendes for å forbedre prosessessene innen mange forretningsområder. Det er også her begrepet B2B ( Business to Business) eller elektronisk utveksling av forretningsinformasjon mellom forretningspartnere får mye oppmerksomhet. Gjennom B2B / eBusiness som innebærer bruk av Internett kan alle partnere få muligheter til å dele informasjon og tilrettelegge for samarbeide om felles utvikling og verdiskapningen i hele supply-chain. Collaboration for de nedenfor nevnte forretningsområder kan selvfølgelig gjennomføres uten bruk av elektronisk programvare men man skal være klar over at dette er nær sagt umulig for noen av forretningsområdene så som ved kjøp og salg. Omfanget av samarbeidet og bruk av programvare vil være avhengig av nytte verdien som kan forventes. Det er her altså ikke snakk om noen ny dot.com feber men investeringer basert på kalkulerte nytteverdier. Områder som er sentrale å fokusere på i dag er: Kjøp og salg: Kjøp og salg av varer og tjenester, herunder sluttbrukers atferd (kjøp) gir muligheter for nåtidsinformasjon om den faktiske kommersielle vareflyten i hele supply-chain. Mange selskaper ønsker å endre sin strategi fra Push til Pull, hvilket innebærer at de ønsker å i mindre grad basere sine aktiviteter på prognoser og heller bruke reell informasjon om kjøp og salg til egen verdiskapning. Service og ettermarkedsaktiviteter Å ha lojale kunder er viktig for alle selskaper og den oppfølging som gis etter at kunden har foretatt ett kjøp er svært viktig for hvorvidt kunden vil kjøpe av ditt selskap igjen. Dette gjelder særlig ved salg til sluttbrukere/konsumenter. Produkter med noe levetid skal på et eller annet tidspunkt ha en service. Service på produkter krever alt for ofte lang tid fordi reservedeler ikke finnes på lager og at man kun i begrenset grad har muligheter for å finne komponenter hos andre enn de regulære leverandørene. Deling av informasjon om komponenters eksistens på tvers av selskapenes tradisjonelle forretningskanaler vil gi muligheter til bedre service. Varebeholdninger I de fleste supply-chain’s i dag finnes det mye dobbelt lagerføring av samme produkt. Produkter som er lagret hos en leverandører som ferdigvarer, lagres også gjerne av kundene som råvarer (produksjonsbedrifter) eller for salg videre i kjeden. Dette fordi man ikke har kunnskap om hverandres beholdninger og baserer forretningsavtaler på leveringsservice. Ettersom selskaper kommer i gang med eBusiness vil informasjon om varebeholdninger og planlagt forbruk kunne være tilgjengelig for alle relevante forretningsforbindelser. Basert på den erfaring man har fra supply-chain arbeide innen konsern (eget selskap)er det rimelig å anta at lagerbeholdningene i supply-chain vil kunne reduseres med 25 – 60 %. Dette forutsetter imidlertid at selskaper i supply-chain er villige til å samarbeide om deling av informasjon. Produksjonskapasiteter Variasjon i etterspørsel er for mange bedrifter en utfordring. Det er viktig å få informasjon om kapasitetsbehov så tidlig som mulig. Da kan man kan planlegge egen produksjon samt treffe beslutninger om å sette bort produksjon (outsource) dersom dette er nødvendig. Teknologi Mange produkter/ tjenester oppjusteres i løpet av sin levetid. I en tradisjonell supply-chain uten mulighet for å dele informasjon vil informasjon om endringer ta tid. Dette medfører at leverandører og deres underleverandører faktisk ofte driver produksjon av komponenter som allerede har endt sin livssyklus, eller som man har funnet har tekniske feil. Hewlett Packhard har tatt konsekvensen av dette og har etablert en eHub hvor leverandørene blir informert om teknologiske endringer umiddelbart, slik at de enten kan oppgradere en eksisterende komponent, utvikle en ny etter gitte spesifikasjoner, eller avslutte produksjonen av et produkt som går ut. Ford har opplevd hvordan det kan gå dersom man ikke har rask og effektiv kommunikasjon. Firestone var leverandør av en serie dekk som ikke tålte høye temperaturer, og på biler levert til bla. Saudi Arabia eksploderte dekkene med fatale konsekvenser. Mangel på informasjon mellom Firestone og Ford førte til at det tok lang tid å rette opp feilen og det er rimelig å anta at flere av de fatale ulykkene kunne ha vært unngått ved bedre informasjonsdeling. Visibilitet i logistikkkjeden. De fleste bedrifter har i dag en viss kontroll med hvilke varer de har og hvor de er fysisk i eget selskap. Mange har også en EDI /EDIFACT – link med sine transportører som gjør at de kan selv kan få oversikt over sin vareflyt imidlertid ofte kun for en begrenset del av kjeden. Dette medfører ofte at selskaper som mottar en ordre først vil se om de har varen på eget lager. Dersom kunden ikke kan etterforsynes fra lager vil man vurdere om det er økonomisk forsvarlig å iverksette produksjon av produktet. Dessverre er det slik at mye produksjon som gjøres er helt unødvendig da produktet som er etterspurt allerede finnes et sted i bedriftens supply chain - man vet bare ikke hvor. Dersom man driver ordreproduksjon faller dette selvfølgelig bort. Et eksempel på en bedrift som har fokusert på dette er ESPRIT. Bedriften er produsent av merkevarer og leverer klær og fottøy over store deler av verden.De gjør innkjøp fra 43 land og selger i 44 (april 2000). ESPRIT fant at de ønsket å få en større visibilitet i sine logistikk-kjeder. De startet et samarbeide med selskapet Capstan som er en Aplication Service Provider (APS) om å etablere en elektronisk plattform for deling av informasjon om produktenes faktiske lokalisering i kjeden. Målene var å redusere treg og til dels unøyaktig informasjonsflyt, samt få muligheter til å endre destinasjon for produkter som allerede var levert fra egen produksjonsenhet. På denne måten kunne de oppnå å redusere iverksettelse produksjon av nye varer hver gang en butikk meldte et behov og oppnådde således bedre utnyttelse av sine produksjonskapasiteter.

Eksempel på kart Kundes utsalg A1 L1 Eget utsalg / lager A1 L1 Eget utsalg / lager A1 L1 Kunders utsalg A1 L1 Scandinavisk distributør A1 L1 På dette kartet merker man av forretningspartnere og lagre ved hjelp av symboler. Så setter man inn betingelsene for prosessene(A,V,L 1-3).Til slutt setter man inn piler som indikerer retningen på varestrømmene. Når de ulike prosessene i supply chain er plassert geografisk vil vi kunne se om det er åpenbare muligheter for forbedringer. Disse kan være plassering av enhetene forhold til markedet de betjener eller hvordan de overlapper med andre supply chains som bedriften selv kontrollerer. Det kan også være aktuelt å vurdere samarbeide med andre selskaper som har tilsvarende plasseringer av sine enheter. Det er også eksempler på at selskaper har brukt denne tilnærmingen for å evaluere synergieffekter ved oppkjøp av andre bedrifter. Produsent A1 V1 L1

Gruppeoppgave 2 Evaluer ved hjelp av det geografiske kartet mulige forbedringspotensialer Tegn prosesskart basert på informasjonen fra det geografiske kartet

Eksempel på prosesskart basert på informasjon fra vist geografisk kart Lev. Tysk Sentr. lager Sverige. Eget lager/uts. Oslo Eget lager/uts. Trondheim Kunders utsalg V1 L1 A1 Når prosessene er satt i sammenheng geografisk går man videre ved å overføre denne informasjonen til et prosesskart. Dette gjøres for å systematisere de og lette det videre arbeidet. De samme prosessene med notasjoner som ble tegnet inn kartet tegnes inn i prosesskartet som vist under: Man har nå systematisert prosessene i et kart som viser betingelsene både for våre leverandører, egne prosesser og våre kunder. Dette kartet er laget som et eksempel. I noen tilfeller har egen bedrift flere verdiskapende enheter og disse skal da tegnes inn som egne enheter i kartet. Det samme gjelder dersom man for eksempel har distribusjonssentre / lagre.

Strategi og måltall for SCM Strategisk egenskap Leveringsservice Reaksjonstid Bruk av resursser Beskrivelse av strategisk egenskap Måltall Levere bestilt produkt uskadet og med dokumentasjon i orden til avtalt pris, til rett tid og sted Leveringsservice 1 Den tiden det tar å levere produktet til kunden etter at bestilling er mottatt Reaksjonstid 2 Bedriftens effektivitet i å bruke resursser og kapital til gjennomføre leveransen C2C cycle time 3* Dager lagerbeh. 4 Når prosessene er satt i sammenheng geografisk går man videre ved å overføre denne informasjonen til et prosesskart. Dette gjøres for å systematisere de og lette det videre arbeidet. De samme prosessene med notasjoner som ble tegnet inn kartet tegnes inn i prosesskartet som vist under: Man har nå systematisert prosessene i et kart som viser betingelsene både for våre leverandører, egne prosesser og våre kunder. Dette kartet er laget som et eksempel. I noen tilfeller har egen bedrift flere verdiskapende enheter og disse skal da tegnes inn som egne enheter i kartet. Det samme gjelder dersom man for eksempel har distribusjonssentre / lagre. Leveringsservice Definisjon: Relativ andel av ordre som er levert før eller til avtalt tidspunkt. Totalt antall ordre mottatt Antall ordre som blir gitt en bestemt leveringsdato Totalt antall ordre levert Antall ordre levert fullstendig til avtalt tid Beregning: (Antall ordre levert fullstendig og til avtalt tid) / (totalt antall ordre) Supply Chain reaksjonstid Definisjon: Tiden det tar den integrerte supply chain å reagere (levere) på en vesentlig endring i etterspørsel. Ledetid for ordre i eget selskap målt i dager Tid fra signatur til mottak av ordre Tid fra ordre mottak til registrering av ordre ferdig Tid fra registrering til effektuering Tid fra effektuering til klart for sending Tid fra klar til sending til ordren er mottatt Ledetid for ordre i eget selskap beregnes som et gjennomsnittstall ved: (Faktisk ledetid for ordre / antall ordre) For den integrerte supply chain legges så den tiden anskaffelser tar målt i dager. Dette leder til følgende formel for supply chain reaksjonstid: (Ledetid for ordre i eget selskap + tid for anskaffelser) Dager lagerbeholdning Angir antall dager aktivitet som kan forsynes fra lagerbeholdningen målt i verdien av inntakskost eksklusive overflødige og utgåtte varer Formel: Lagerbeholdningens inntakskost / (solgte varers inntakskost / 365) Cash-to-Cash omløpstid Dette måltallet angir hvor raskt bedriften for tilbake de pengene de investere for sin drift. Kundefordringer (målt i dager) =Totale kundefordringer / (Årlig omsetning / 365) Leverandørfordringer (målt i dager) = Totale leverandørfordringer / (Årlige materialanskaffelser / 365 Dager lagerbeholdning + dager kundefordringer – dager leverandørfordringer 1. Prosentvis andel av leveransen som er levert før eller til avtalt tidspunkt 2. Antall dager det tar å levere en orde som er 20% over forventet etterspørsel 3. Dager lagerbeholdning + Dager kundefordringer - Dager leverandørgjeld 4. (Gj.nittlig lagerbeholdning / Varekostnader) * 365 * C2C = Cash to cash

Bruk av resursser/kapital Gruppeoppgave 3 Velg SCM-strategi for det angitte produkt iht matrise Strategisk egenskap Middels viktig Viktig Svært viktig Leveringsservice Reaksjonstid Bruk av resursser/kapital Finn måltallene i egen bedrift og hos kunder og leverandører for samme forsyningskjede* Anfør de måltall som er tilgjengelige til prosessmatrisen Identifiser forbedringspotensialer * Dette tar tid og som bør utføres når man har tilgang til informasjon. Ofte vil vil man ikke få tilgang til det man trenger fra kunder og leverandører. Det kan være lurt å begynne med antall dager lagerbeholdning og leverings-service