Innsyn i filosofi og metodikk for styring med ikke-finansielle data Fritt tema Balansert målstyring Innsyn i filosofi og metodikk for styring med ikke-finansielle data Del 2: Economic Value Added Del 3: Belønningssystemer Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 1

De fleste bedrifter styrer etter finansielle data Det er normalt å følge opp; Salg Kostnader Likviditet Felles for disse er at de er finansielt orientert og måler historiske hendelser Bedriftens budsjett er normalt ettårig og ofte basert på fjoråret, og er derfor ikke alltid godt koplet til bedriftens langsiktige strategi Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 2

Finansielle data måler ikke Alt som bidrar til bedret konkurransekraft og lønnsomhet Det som er i ferd med å skje (bare det som har skjedd) Årsak / virkning Viktige signaler som; - Om kunden er fornøyd - Om de ansatte trives og utvikles - Om vi kommer opp med nye produkter/konsepter - Om vi vektlegger det som er viktig, men ikke haster Finansiell styring blir selvsagt fortsatt viktig, men det alene er ikke nok Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 3

Balansert målstyring har normalt fire forskjellige perspektiver 1. Finansielt perspektiv (hvordan aksjonærene ser oss) Eks. budsjettoppnåelse, likviditet, vekst, EVA, etc. 2. Kundeperspektiv (hvordan kundene ser oss) Eks. markedsandel, gjenkjøpsgrad, kundetilfredshet, etc. 3. Internperspektiv (hvor effektive vi er) Eks. kompetanseinnhold i våre produkter, saksbehandlingstid, andel tid til kundearbeid, etc. 4. Læring og innovasjon (hvordan vi utvikler oss) Eks. kompetanseutvikling, nye lanserte produkter, endringsforslag fra medarbeidere, etc. Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 4

Skal man introdusere balansert målstyring må man begynne med visjonen Vår visjon er å... Skal man introdusere balansert målstyring må man begynne med visjonen Hva betyr dette for Vi satser på å være Prioriterte initiativ Følges opp ved å måle Våre eiere? Våre kunder? Vår ansatte? Interne prosesser? Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 5

Perspektivene påvirker hverandre I hvilken grad de ansatte trives og utvikles påvirker … … i hvilken grad vi kan komme opp med nye produkter og utvikle bedriften, bedre logistikk og kostnadseffektivitet, som igjen påvirker … … hvor godt og lønnsomt vi kan betjene kunden, som igjen påvirker … … vår lønnsomhet og konkurransekraft Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 6

Det er mange viktig trekk som kan måles FORRETNINGSPLAN FORRETNINGSIDÉ MÅL KJØPEKRITERIER KJØPEKR PROD MARKED KOMP TEKN . LEVERINGSTID SERVICE PRESISJON . . . . . . . . . . . . . . . . . . KSF . . . . . . . . . . . . Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 7

BMS bør også omfatte noen verdidrivere En verdidriver er en faktor som påvirker konkurransekraft og lønnsomhet, eksempelvis; Antall kunder og nye kunder (viktig for teleselskap) Antall solgte produkter (viktig for avis og software) Utnyttelsesgrad (viktig for flyselskap) Omsetning pr kunde (viktig for teleselskap) En verdidriver er ofte en komponent i hvordan inntektene kan brytes ned, eks omsetning * pris (eller påslag) Type verdidriver varierer om man produserer fysiske varer eller leverer tjenester, samt om man har høy/lav brutto fortjenestemargin og høy/lav andel av faste kostnader Hva er de to viktigste verdidriverne hos dere? Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 8

Mindre virksomheter kan sjelden påvirke verdidrivere Man kan da se på hva som er selskapets ”driving force”, dvs det som setter dem i stand til å skape resultater Noen selskaper ”gjør det” ved å være spesielt; salgsorientert serviceorientert kostnadsorientert teknologiorientert (få SMB skaper resultatet her) Hva er den viktigste ”driving force” hos dere? Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 9

Velg en bedrift i gruppen som eksempel Gruppeoppgave Velg en bedrift i gruppen som eksempel Foreslå minst tre ikke-finansielle parametere fra enten ... - Forretningsplan - Handlingsplan - P/M-matrise - Kompetanseutviklingsplan … som bedriften bør måle og følge opp. Legg vekt på faktorer som er viktig for å realisere veivalg Er dette noe bedriften i det hele tatt bør innføre? Lag oppsummering på foil Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 10

Noen råd ved innføring av balansert målstyring (BMS) Gjør: Bruk BMS som et verktøy for å implementere mål i forretningsplanen Vær sikker på at de målene er ”FRAM” før innføring av BMS Alle i bedriften bør være informert, støtte og involvere seg i innføringen av BMS Gjennomfør en enkel pilot i en del av bedriften, før BMS gjennomføres fullt ut Ikke gjør: Bruk BMS for å oppnå ekstra ovenfra og ned kontroll Forsøk å implementere et standard BMS-system, da disse må tilpasses bedriftens behov Underestimer behovet for trening om kommunikasjon når BM skal tas i bruk Søk etter det perfekte Underestimer den ekstra arbeidsbelastningen og kostnaden ved periodisk BMS-rapportering Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 11

Større virksomheter presenterer ofte målstyring som et hierarki Finansielt Vekst (Omsetning, EBITDA, ARPU), ROCE og EVA Hentet fra Telenor, bortsett fra EVA Intellektuell kapital Marked/ Kunder Kundebase Markedsandel Frafall/nye kunder Kunde-tilfredshet Merkevare-profil Kompetanse/Læring Strategisk kompetanse (frafall/tilflyt) Hvor går ansatte som slutter Medarbeider-undersøkelser, tradisjonelle (1 gang pr år) Interne prosesser Kostnads-effektivitet Kvalitet (feil-fakturering, klager, etc) Medarbeider-undersøkelser på prosesser (1 gang pr år) Innovasjon xx Antall første- lanseringer Inntekter fra nye produkter Brukere på nye tjenester Medarbeider-undersøkelser på innovasjon (1 gang pr år) Objektiv faktamåling Subjektive vurderinger EBITDA: Driftsresultat før av- og nedskrivninger ARPU: Gjennomsnittsfakturering pr kunde ROCE: Avkastning på sysselsatt kapital EVA: Economic Value Added Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 12

På BS-4 så vi på resursser og en inndeling av resursser og intellektuell kapital Ressurser Materielle Kapital Bygninger Utstyr Immaterielle Individer/kompetanse Kultur/samspill Kontakter/nettverk Renommé/lojalitet Varemerke/merkevare Systemer/konsepter Rettigheter/patenter = intellektuell kapital = humankapital Fremtidig lønnsomhet = strukturkapital Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 13

Economic Value Added (EVA) Del 2 EVA fremkommer ved å ta driftsresultat etter skatt (ikke faktisk, men skjematisk) og belaste dette med en kapitalkostnad Kapitalkostnaden fremkommer ved å ta eiendeler minus rentefri gjeld (leverandørgjeld, skyldige offentlige avgifter, avsatt utbytte) multiplisert med veiet kapitalkostnad Veiet kapitalkostnad, er et avkastningskrav fra aksjonærer og lånegivere (påvirkes av risiko og kapitalstruktur) Justeringer som delvis tilbakeføring av avskrivning på goodwill, F&U og avsetninger til omstruktureringer, kan forekomme Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 14

Beregning av EVA årets verdiskaping i kroner Driftsresultat fratrukket skjematisk skatt Driftsresultat reduseres med gjeldende skattesats eksempel et driftsresultat på 100 blir 72 [100 * (1-0,28)], ved skattesats 28% Veiet kapitalkostnad Eiernes avkastningskrav (eks. 15%) * EK-andel + lånerente etter skatt veiet (eks. 8% * 0,72 = 5,8%) * Gjeldsandel Regneeksempel: (15% * 0,4) + (5,8% * 0,6) = 9,5% Både operativt resultat og investert kapital bør justeres for forhold utenfor ordinær drift Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 15

EVA har mange fordeler Ved innføring av EVA får eiere, ledelse og ansatte en felles plattform for å måle verdiutviklingen. En avtalt andel av EVA, eks 20-30%, kan deles ut i bonus EVA er enkelt, fordi verdiutvikling måles i kronebeløp og ikke som prosentvis avkastning Hvis EVA er negativ, skapes det mindre verdier enn faktisk kapitalkostnad - selv om regnskapet skulle vise pluss EVA tydeliggjør kostnadene ved bruk av både ”gratis” egenkapital og fremmedkapital for å skape resultater EVA hensyntar risiko i forretningsmodell, kapital-struktur og skatteposisjon, noe ikke avkastning på sysselsatt kapital gjør Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 16

Gruppeoppgave Velg en bedrift i gruppen som eksempel Beregn EVA på en foil Driftsresultat etter skatt - (investert kapital * veiet kapitalkostnad) La investert kapital være totalbalansen - leverandørgjeld For enkelhets skyld, sett veiet kapitalkostnad til 11% Kommenter EVA, som er årets verdiskaping i kroner. Gir dette er ”rettferdig” bilde av verdiskapingen? Er dette noe som kan brukes i vår bedrift? Til hva? Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 17

EVA er den indikatoren som ligger nærmest markedsverdi Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 18

Hvorfor finnes belønningssystemer? Del 3 10 minutters diskusjon Forslag Kan øke motivasjonen blant ansatte og ledelse Kan gi en mer rettferdig fordeling av verdiskapingen Kreves mer og mer av ansatte i kunnskapsbedrifter Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 19

Det er mye som medvirker til godt miljø, arbeidslyst og verdiskaping Arbeidsforhold og mellommenneskelige forhold Medvirkning, delegering og utvikling av egen kompetanse Ros og oppmuntring Lønn (normalt med avtagende merverdi etter et vist nivå) Bonus (som lett kan få en øyblikkseffekt) Plenumsdiskusjon: Hva er viktigst i deres bedrift? Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 20

Hva slags belønningssystemer finnes? 10 minutters diskusjon Forslag Kontantbonus, subjektiv eller objektiv Rabatterte aksjer eller opsjoner Utvidet ferie eller avspasering Incentivreiser, studieopphold eller annen belønning Kan bare omfatte ledelsen, kan utvides til nøkkelpersoner og eksperter eller gjelde alle Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 21

Kontantbonus er for mange best Regnes som ordinær lønn Ingen fremtidig usikkerhet Kan fort bli en del av ”forventet lønn” Kan skape misnøye og misunnelse Motivasjonseffekten forsvinner ved utbetaling Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 22

Det er mange objektive kriterier som kan måles og dermed belønnes Andel av resultat etter skatt Andel av avkastning på sysselsatt kapital Avtalt sum ved oppnådde mål, eks; - Omsetning (vanlig for selgere) - Ved levering av viktige kontrakter, prosjekter, etc Basert på subjektive vurderinger etter; - Forbedringsforslag - God innsats Følgende formel benyttes av enkelte større selskaper: Årslønn * Innsatsfaktor (0-12%) * Kundefornøydhetsgrad (0-100%) En detaljert beregning, hvor også selskapets nettoresultat inngår, finnes under notater Eksempel fra Cisco (april 2002): Hvis man har en årslønn på 500.000 multipliseres denne med en innsats-faktor (individuelt satt), eks på 10% - får man et bonusutgangspunkt på 50.000. Cisco’s innsatsfaktor ligger fra 0 til 12% Man justerer dette med selskapets kundefornøydhet på eks 90%, dvs til 45.000. Cisco deler ut av 20% av resultat etter skatt i bonus. Dersom sammenlagt bonusresultat, etter justering av kundefornøydhet, overstiger 20% av nettoresultatet, justeres hver enkelt bonusutbetaling proratarisk nedover. Dette medfører at Cisco ikke vil utbetale bonus i det hele tatt dersom selskapet har et negativt resultat etter skatt. Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 23

Generelle problemer med beregning av kontantbonus Har bedriften likviditet? Kan bonus medføre kortsiktighet og redsel for eksperimentering/innovasjon? Er det mulig å gå fra omsetningsbasert bonus (vekstfasen) til resultatbasert bonus (høstingsfasen)? Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 24

Aksjer eller opsjoner kan også være en interessant måte å belønne på Langsiktig effekt Det bør finnes et marked for aksjene Ikke skattemessig gunstig i Norge Det bør ikke medføre stor privatøkonomisk risiko Aksjer og opsjoner tiltrekker seg ofte vel mye fokus Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 25

Bonus kan omfatte alle eller bare ledelse og nøkkelansatte Bonus må være ”limet” som gjør at bedriften kan tiltrekke, beholde og la ansatte ”blomstre” I mange bedrifter er det ikke noe skille mellom ledelse og ansatte Diskuter følgende to utsagn: 1. Det er ledelsen som tar de beslutningene som påvirker verdiskapningen - og skal derfor belønnes 2. Ledelsen sitter ofte langt unna den reelle verdi-skapingen, som foregår på lab’en, i produksjonen og i salgsavdelingen, og det er derfor disse som skal belønnes” Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 26

Gruppeoppgave Velg en bedrift i gruppen som eksempel Vurder hva slags bonusording som er best, hvem den bør omfatte og hvordan denne bør beregnes Oppsummer hovedpunkter på en foil Vår 2002 - Balansert målstyring, EVA og belønning - foilnr. 27