Ledelsesforankring av innovasjon i anskaffelsene - 2014 Per Harbø - NHO/KS Nasjonalt program for leverandørutvikling

Programmets formål (programperiode 2010 – 2014) Øke innovasjonseffekten av offentlige anskaffelser Øke kunnskapen Øke gjennomføringen Programmets rolle (innsatsområder) Pilotprosjekter / fasilitator Metodisk tilnærming / workshop Ledelsesforankring Regionalt arbeid

Ledelsesforankring – hvorfor? Ledelsesstøtte Kunnskap Risikoavlastning Skisse Prosjektering Konkurranse Leveranse

- Klar med tradisjonell – så innovativ Arbeides mot en videreføring av funksjonen, - årsak –bl.annet eksempel Oslo kommune - Kampen –Omsorg+ - Klar med tradisjonell – så innovativ - Brukte leverandører og markedet for å optimalisere konkurransegrunnlaget - Bygde morgendagens omsorgsboliger - Ledelseforankret - I Oslo kommunes strategier - Europa rundt… Programarbeidet har så langt bidratt til - Innovasjon har blitt satt på dagsorden – toppledermøter, årskonferanser, proposisjoner, strategier, anskaffelser.no - Innkjøperne melder gevinster i form av bedre løsninger, økt konkurranse - Leverandører melder gevinster, dialogaktivitetene, stimuleres til å innovere, øker konkuransefortrinn Foto Hille Mellbye Arkitekter AS

Strategisk forankring Eksempel Oslo kommune "Virksomhetens anskaffelser skal være innovative, økonomisk effektive og skape tillit til virksomheten som innkjøper" "Virksomhetens anskaffelser skal være basert på langsiktig planlegging, inkludert gjennomtenkte kontraktsstrategier som legger til rette for innovative løsninger" Kilde: Oslo kommune UKE – Utviklings- og kompetanseetaten

Føringer: "Virksomheten skal ta utgangspunkt i nasjonal metodikk for leverandørutvikling for å fremme innovasjon i anskaffelser" "Virksomheten skal utfordre og stimulere til nytenkning både internt og i leverandørmarkedet, for å legge til rette for innovasjon og mer formåls- og kostnadseffektive anskaffelser" "Kontraktsstrategien skal beskrives i styringsdokumentet for større investeringer, og skal omfatte vurderinger knyttet til bruk av innovasjonsmetodikk" Kilde: Oslo kommune UKE - Utviklings- og kompetanseetaten

Strategisk forankring Eksempel Stavanger kommune "Kommunens anskaffelser skal være økonomisk gode, innovative og skape tillit til Stavanger kommune som innkjøper" "Anskaffelsene skal støtte kommunens overordnede mål for langsiktig utvikling…. være juridisk korrekte og det skal legges til rette for god anskaffelsesfaglig kompetanse, innovasjon og nytenkning" Kilde: Stavanger kommune – Anskaffelsesstrategi 2014 – verdiskapende, innovative og bærekraftige anskaffelser!

Føringer: "Stavanger kommune skal være pådriver for leverandørutvikling innen anskaffelsesområdet. Dette ivaretas gjennom dialogmøter, tilbudskonferanser og ved å være krevende kunde som stimulerer til utvikling og innovasjon" "Innkjøpsavdelingen skal gi tilbud om undervisning til ulike nivå i organisasjonen, bistå med generell rådgivning og delta på møter og seminarer i virksomheten/foretakene" "Stavanger kommune skal gå foran innen anskaffelsesfaget og bidra til utvikling nasjonalt og internasjonalt" Kilde: Stavanger kommune – Anskaffelsesstrategi 2014 – verdiskapende, innovative og bærekraftige anskaffelser!

Ledelsestøtte – en forutsetning: for en god innovativ anskaffelsesprosess forankret i både fag- og innkjøpsfunksjonen for læring og implementering av innovative offentlige anskaffelser i hele virksomheten

"Triple helix" - innovasjon Ledelse Innkjøp Fag

Ulik tilnærming, ulik strategi: initiativ fra ledelse initiativ fra innkjøpsfunksjon initiativ fra fagområdet

Hva er nettverksbygging? Å systematisk bygge relasjoner med personer innen ditt bransjefelt, i den hensikt å oppnå private eller forretningsmessige gevinster

"Hele Norge" står bak deg! Regjeringens handlingsplan for miljø- og samfunnsansvar i offentlige anskaffelsesprosesser (2007) setter et klart fokus på økt bærekraft i offentlige innkjøp. St.meld. Nr. 7 (2008-2009) ”Et nyskapende og bærekraftig Norge” (innovasjonsmeldingen fra høsten 2008) og St.meld. Nr. 36 (2008-2009) ”Det gode innkjøp” understreker behovet for mer innovasjon i offentlige anskaffelser. Leverandørutvikling er nevnt som et interessant tiltak i begge meldingene. Regjeringen anser potensialet for innovasjon som særlig stort innen helse- og omsorgssektoren. Kan også nevne: Regjeringen har satt ned et offentlig utvalg for å vurdere innovasjonstiltak innen omsorgssektoren. Utvalget som ble nedsatt sommeren 2009 ledes av Kåre Hagen. I regjeringens strategiske råd for miljøteknologi som ble satt ned høsten 2008, vil leverandørutvikling bli innarbeidet som et tiltak i rådets strategirapport som kommer ila kort tid. NHO har i sin nye handlingsplan for offentlige anskaffelser (2009) lagt vekt på nye konkurranseformer og innovative og bærekraftige innkjøp som virkemiddel for økt verdiskaping. KS har også satt innovasjon i kommunesektoren på dagsorden i bred forstand, samtidig som KS innkjøpsforum arbeider aktivt med offentlige anskaffelsesprosesser. I EU legges det også for tiden stor vekt på innovative anskaffelser og leverandørutvikling, og det er iverksatt flere tiltak for å utnytte dette samspillet på en bedre måte innenfor regelverkets rammer.

Departementene Opptatt av økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser Forenkle, fornye og forbedre (modernisere) - gjøre offentlig sektor bedre i stand til å avdekke brukernes behov og formidle dem til markedene - i større grad engasjere næringslivet til å finne løsninger som svarer til offentlig sektors utviklingsbehov

Argumenter Strategisk virkemiddel i virksomhetsutviklingen modernisere (fornye, forenkle, forbedre) virksomhetens samfunnsansvar(oppdraget) - på ulike områder og nivåer virksomhetens tjenester til samfunnet virksomhetens egen modernisering / anskaffelser Profilerings- og organisatoriske gevinster fremtidsrettet praksis bidrar til et godt omdømme innovativ organisasjonskultur motiverer medarbeidere Det virker, og det er ikke vanskelig dokumenterte gevinster og effekter risikoavlastning i form av "verktøy" og faslititatorfunksjon

Lag en plan (man scorer ikke uten et mål…) Hvem er de viktigste aktørene i ditt område? utarbeid en fornuftig mix, stat, kommune, innkjøpssamarbeid osv. prioriter rekkefølgen på innsatsen Hvem kjenner du og hvem kjenner du ikke? hvilke relasjoner har du og hvilke må du utvikle? hvem kan tenkes å bidra for at du skal komme posisjon? Viktige prinsipper i forankrings- og kontaktarbeid vær opptatt av å gjøre kontakten din god (viktigst!) fokuser på betydningen i form av gevinster og effekter vær deg bevisst din faglige og personlige integritet brede relasjoner kan ofte være viktigere enn enkeltstående "posisjoner" Lag deg en plan (kontaktstrategi) og vær tro mot planen sjansen for å lykke økes proporsjonalt med evne til å holde egen plan

Kommunikasjonstrappen Figur: Grov skisse over en anskaffelsesprosess Hovedbudskap: Involvere bedriftene tidligere + bruke planleggingsfasen bedre Om utfordringer Erfaring viser imidlertid at manglende kunnskap og kompetanse om regelverk, metodikk og måter å organisere offentlige innkjøp ofte er en utfordring når det gjelder innovasjon i offentlige anskaffelser. Samtidig kan kompetansen om de rammevilkår som gjelder for offentlig sektor i enkelte tilfeller være mangelfull i næringslivet. Muligheten for dialog (markedsundersøkelse) mellom innkjøper og leverandør i planleggingsfasen blir i alt for liten grad utnyttet som et ”mulighetsrom” for samspill når det gjelder å identifisere nye alternative produkter og løsninger. Det er for få dialogaktiviteter mellom innkjøpere i rollen som ”krevende kunder” og fremtidsrettede leverandører, utviklings- og FoU aktører I tillegg kan kunnskapen om anskaffelsesmodeller som åpner for innovative løsninger bli vesentlig bedre. Slike modeller vil kunne øke innovasjonspotensialet i anskaffelsesprosesser bl.a. ved å redusere risiko og øke tryggheten rundt regelverk. Tradisjonelle anskaffelses-/gjennomføringsmodeller blir for ofte foretrukket, på bekostning av modeller som i større grad åpner for nye løsninger /innovasjon Om regelverket Regelverket om offentlige anskaffelser er knyttet til gjennomføringsfasen, og setter få begrensninger på anskaffelsenes planleggingsfase. Regelverket hindrer ikke forhåndskontakt mellom innkjøper og aktuelle leverandører før den formelle innkjøpsprosessen blir igangsatt, så lenge hensynet til likebehandling er ivaretatt. Dvs at kontakten ikke skjer på en slik måte at enkelte leverandører får en urimelig fordel i den etterfølgende konkurransen.

Organisering / regionalt arbeid Per Harbø - NHO/KS Nasjonalt program for leverandørutvikling

Hovedfunn Innovasjon gjennom offentlige anskaffelser er satt på dagsorden hos myndigheter, stat, kommune og virkemiddelapparat Arbeidet er fremdeles på pilot / prosjektstadiet. Det er langt igjen til varig praksis på området Innkjøpere i stat og kommune melder om gevinster i form av bedre løsninger og økt konkurranse. De ønsker seg mer kompetanse og bistand Leverandørene mener dialogaktivitetene er nyttige og blir motivert til å innovere og utvikle sin konkurransekraft ytterligere Kilder: Agenda Kaupang A/S - 0-punkt undersøkelse 2010, PWC Sourcing Surwey 2011, Analyse & Strategi AS –Midtveisevaluering 2012, Agenda Kaupang A/S – Statusundersøkelsen 2013, Analyse & Strategi A/S - Pilotevalueringer 2010-2014, PWC Sourcing Surwey Leverandøroppfølging og samarbeid 2013, Analyse&Strategi A/S – Vurdering av samfunnseffekter 2013. Punkt 1: Myndigheter: NHD, KRD og HOD har satt dette på agendaen gjennom ulike strategier fra departementene, eks: 2013 Departementene: Strategi for økt innovasjonseffekt 2013 KRD: Regjeringa sin strategi for innovasjon i kommunesektoren Stat og kommune: Difi gjennom anskaffelseskonferansen, metodeutvikling i samarbeid med programmet og lansering av metoden gjennom Innovasjon steg for steg på www.anskaffelser.no. KSI gjennom kurs. Virkemiddelapparatet: Tilpassende egne programmer Organisasjoner og næringsliv: NHO og KS gjennom publikasjoner, konferanser, bransjeforeninger mobiliserer og deltar på dialogkonferanser. InnoMed, Medtech, Oreec etc. Punkt 2: Offentlige virksomheter har gjennom å kjøre innovative anskaffelser gjennomgått organisatoriske innovasjoner. Eks.: fra NAV som har gjennomført 2 pilotprosjekter og flere interne workshop i smartere innkjøp, har nå organisert opp et anskaffelsesteam som består av personer med kompetanse på brukerbehov og bruker mer ressurser på behovsavklaringsfasen. Når offentlige virksomheter viser vilje til å forberede seg og være med på noe nytt, styrker dette virksomhetens omdømme. Dialogen med leverandørene styrker virksomhetens mulighet til å få bedre produkter og løsninger som er tilpasset virksomhetens behov. Punkt 3: Innkjøpsmetoden åpner opp for innovasjon, når leverandøren har kunnskap om hvilke behov innkjøper har, vil leverandøren kunne forbedre eksisterende produkter/løsninger for å møte behovet. Når innkjøper fokuserer på behov og ikke detaljerte løsninger, åpner man opp for et større marked av tilbydere, det betyr at leverandører får tilgang til nye markeder med eksisterende produkter. En funksjonell kravspesifikasjon er mer krevende, flere leverandører få finne samarbeidspartnere for å kunne levere bredere og mer optimale løsninger.

2014 – "Tidslinje" videreføringsprosess mars / april Møter / innspill myndighetene april / mai Møter / innspill nøkkelaktører mai / juni Utarbeidelse av revidert skisse 3. september Behandling i styringsgruppen (frist svar) sept. / des. Programbeskrivelse 1. januar 2015 Oppstart ny programperiode

Visjon Norge skal være blant de 3 ledende land i Europa i innovative anskaffelser innen 2020 ved at både bestiller og leverandørkompetansen styrkes Hovedmål Bidra til en bedre og mer effektiv offentlig sektor slik at den blir i bedre stand til å møte brukernes behov innenfor en bærekraftig ramme Bidra til økt innovasjonskraft i fastlands-Norge ved at leverandører og FoU miljøer blir stimulert til å utvikle ny teknologi, nye tjenester og nye løsninger innen nye nasjonale og internasjonale vekstområder

Partnerskap og styringsgruppe Alle aktørene utgjør til sammen programmets partnerskap og styringsgruppe Programeiere NHO, KS og Difi (ny) Departementer / direktorater NFD, KMD, HOD, H-dir (KLD, ASD og SD inviteres inn som nye) Nøkkelaktører Innovasjon Norge, Norges Forskningsråd NAV, Statsbygg, Forsvarsbygg, Vegvesenet, Jernbaneverket, Helse Sør-Øst, Avinor, (NSB, Skatteetaten, Helse Midt-Norge, Helse-Vest, Helse-Nord Oslo kommune, Stavanger kommune, Bergen kommune, storbynettverket, Framtidens byer

Programperiode For at arbeidet skal kunne øke hastigheten på implementeringen og bidra til en varig endring av innkjøpspraksis foreslås en programperiode på 5 år frem til 31.12. 2019 Finansiering Dagens programarbeid er ressursmessig sårbar og personavhengig. Videre arbeid trenger en sterkere konstruksjon. Det vil være hensiktsmessig å fortsette ordningen med et partnerskap (også økonomisk). Gitt at det i stor grad er offentlige aktører som finansierer arbeidet, foreslås det en modell hvor regjeringen/departementene bidrar med en grunnfinansiering gjennom statsbudsjettet på kr. 10. millioner årlig i en fem-årsperiode I tillegg vil programeierne og nøkkelaktører fra stat, kommune og virkemiddelapparat bli invitert til å bidra med kr. 5 millioner årlig i en fem-årsperiode på linje med dagens praksis.

Regionalt apparat Egne prosjektledere som arbeider gjennom eksisterende strukturer Nord Norge, Midt Norge, Vest Norge, Sør Norge, Øst Norge Regionale handlingsplaner Operativt arbeid med ledelsesforankring hos regionens større aktører, byer, regionsentra og innkjøpssamarbeid Operasjonell bistand i innovative anskaffelsesprosesser Rapportering og dokumentasjon av resultater og effekter fra innovasjonsprosesser Møteplass for leverandørutvikling, kunnskapsspredning

Rolle, funksjon og organisering Programmet skal være et frittstående organ med god legitimitet til å jobbe på tvers av flere forvaltningsorganer og sektorer Arbeidet vil fortsatt være et supplement til Difi og virkemiddelapparatet og fylle en rolle som ingen andre tar i dag som en operativ pådriver og støttefunksjon i tomrommet mellom ulike offentlige aktører

1. Operativ pådriver og fasilitator Regionale prosjektledere 5 landsdeler Aktiv bruk av eksisterende strukturer / regionalt partnerskap Regionale handlingsplaner med fokus på: Ledelsesforankring Operativ bistand Læring/ dokumentasjon Regional "møteplass" for leverandørutvikling og kunnskapsformidling

Konsepter, pådriver og fasilitator Implementeringskonsept (3 ulike "innganger," ledelse, fag, innkjøp) Innledende møte med toppledelse, fag og innkjøp Workshop Bistand anskaffelsesprosess Læringsworkshop med toppledelse, fag og innkjøp (implementering) Ledelsesforankringskonsept (innkjøp som strategisk virkemiddel, forenkle, fornye, forbedre) Workshop innkjøper (muligheter og basiskunnskap om prosesser og dialogarbeid) Operativ bistand (plan, behov, dialog, beskrivelse, konkurranse, evaluering, implementering) Leverandørmobilisering (muligheter og basiskunnskap om prosesser og dialogarbeid)

2. Nasjonal strategisk "møteplass" for behovsdrevne innovasjonsprosesser Med utgangspunkt i nasjonale satsingsområder skal det tilrettelegges for at behov og mulige løsninger "møtes" i en tidlig fase Identifisere sentrale fagområder og parallelle prosesser Tilrettelegge møteplasser for kunnskapsutveksling og samhandling Pådriver fra utviklings-/ prosjektstadiet til konkrete anskaffelser

Skisse, nasjonal strategisk møteplass Inntil 4 fysiske møteplasser i året – virtuell oppfølging av Difi + regionalt Behov (stat og kommune) Hovedutfordringen til det nasjonale satsingsområde koordineres, synkroniseres og presenteres som et overordnet behov Ulike aktører presenterer del-elementer av behovet som funksjonelle leverandørutfordringer Løsning (leverandører og FoU aktører) Sentrale bransjeorganisasjoner blir utfordret til å presentere hva som finnes på markedet i dag i forhold til behov / leverandørutfordringer Sentrale FoU aktører blir utfordret til å presentere hva som er under utvikling eller mulig å utvikle i forhold til behov / leverandørutfordringer Dialog (én til én møter mellom innkjøpere og leverandører/FoU aktører) Forhånds avtalte én til én møter mellom innkjøpsaktører (behovene) og leverandører/FoU aktører (løsningene) Difi tilrettelegger parallelt en virtuell "møteplass" mellom behov og løsninger

3. Lærings-/faktainnsamling og tilbakeføring av erfaringer Utarbeides i samråd med Difi, virkemiddelapparat og partnerskapet

Partnere, hvorfor skal de være med? Ta et samfunnsansvar sammen med andre forgangsvirksomheter Toppmøte hvert 2 år, ministere, ledere i stat, kommune og næringsliv Forankring av innovative anskaffelser som virkemiddel i egen virksomhet Nettverk, deltagelse i faglige møteplasser hos NHO, KS, KSI, Difi m. fl. Deltagelse på årlig studietur sammen med nettverket Mulighet for "nasjonal møteplass", i forhold til virksomhetens behov

Regionalt arbeid / regionale planer Operativt arbeid med ledelsesforankring hos regionens større aktører, byer, regionsentra og innkjøpssamarbeid Operasjonell bistand i innovative anskaffelsesprosesser Rapportering og dokumentasjon av resultater og effekter fra innovasjonsprosesser Møteplass for leverandørutvikling, kunnskapsspredning