© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. NTLF Bergen Supply Chain Management for økonomisk effektivitet - fra strategi til operasjonell handling

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. NTLF Bergen  Rolf AarlandKPMG  Kjell BankenHIST/NTNU

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Budskap  SCM/verdikjede  kort introduksjon  Strategisk sammenheng - fra strategi til operasjonell handling  Økonomisk styring  duPont vs verdikjeden  Praktisk metodikk i verdikjedeeffektivisering  eksempel – case  Norsk Logistikkbarometer  Diskusjoner underveis

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Supply Chain Management – helhetlig verdikjede Vi må besvare følgende spørsmål: ”Hva er dine kunder opptatt av – og hvordan skal du organisere/ strukturere din bedrift for å oppnå økt lønnsomhet i forhold til kundenes krav og behov?”

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hva mener vi med SCM/logistikk ? Fagfeltet logistikk har endret karakter og innhold de siste årene, og årsakene ligger i at rammebetingelsene er endret.  Økt globalisering  fører til økt konkurranse og dynamikk i markedet  har ført til økt grad av utflagging  Markedet krever effektivisering og lave priser  mye større tilbud enn etterspørsel  kundene blir mer krevende og ønsker å velge fritt  Fører til stor fokus på kostnadseffektivisering  Kampen om kundene vil dominere markedet fremover

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM – hva er det ?  SCM oppfattes å ha stor betydning for næringslivet i Norge  kan begrunnes i at området gir en samtidig fokusering på kostnadseffektivitet og kundeservice gjennom hele verdikjeden.  Fagområdet bør være forankret i bedriftenes strategi og organisasjonsmessig plassert i toppledelsen.  Det har klart vært en økt bevissthet på området.  Betydningen av SCM vil stige ytterligere i årene som kommer.

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM – hva er det ?  Tøffe rammebetingelser  kostnadseffektivisering  høyt kostnadsnivå i Norge  ustabile næringspolitiske rammebetingelser  Prioriteringer ?  reduksjon av kostnader fremfor forbedring av kundeservice og videreutvikling av markeder ?  Er det et enten eller ?

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved.  Helhetstilnærming til bedriftens totale verdikjede kan bidra til bedre kostnadsstyring.  Flere og flere bedrifter foretar grundige analyser av sin virksomhet i forhold til kjerneprosesser (primær) og støtteprosesser.  Dette skjer i vurderingen av kostnadsbildet gjennom hele kjeden.  Likevel har bedrifter problemer med å se på hvilke kostnader som følger de ulike prosessene gjennom verdikjeden. SCM – hva er det ?

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM – hva er det ?  Kostnader som ligger i eksempelvis varebeholdning, transport og varekost er enkle å identifisere  ofte er disse kostnadene relativt høye og utgjør en stor del av bedriftens totale kostnader.  men gir ikke den fulle og hele informasjonen.  Kostnadsbildet i en prosess er ofte komplekst og sammensatt  Ikke alle er i stand til å avdekke kostnadene som ligger skjult i blant annet tids- og ressursbruk  slik at kan man foreta ytterligere effektiviseringstiltak.

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hva betyr rammebetingelser for dere  Hvilke rammebetingelser har endret seg de siste årene for din bransje og bedriften?  På hvilken måte har konkurransesituasjonen endret seg ?  Hva betyr dette av nye utfordringer for dere ? 10 min

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Modeller  Ved å bruke modeller får vi en referanseramme  Modellene skal hjelpe oss til å forstå problemstillinger  Modellene skal hjelpe oss til bedre struktur og på den måten bedre lønnsomheten

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hensikt med modeller  Bedrifters bør ha som hovedprioritering 1.Skape økonomisk resultat 1.– bedre bunnlinjen 2.Skape økt konkurransekraft 1.– øke gjenkjøp fra kunder 2.- skaffe nye kunder 3.- unngå å miste kunder  Modeller bør støtte opp under dette X

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. STRATEGIMODELL Hovedstrategier Visjon, forretningside og overordnede mål Overføring til operasjonelle mål Styringsmål og handlingsplaner

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Økonomisk resultat leser vi tradisjonelt fra resultatregnskapet og balansen Vi ser da ”hvordan resultatet ble” Resultat- regnskap Balanse

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. VERDIKJEDE Vi bruker verdikjeden til å forstå hvordan økonomi skapes. Leverandør Kunde Bedriften Balansen = Ser på varekost og innkjøp for å effektivisere Ser på kostnadsfaktorer og kostnadsdrivere i prosessene Ser på hva som skaper inntekt basert på krav og forventninger Resultat- regnskap Balanse

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. STRATEGIMODELL For å komme dit må vi ha en strategi som fører oss til målet. Leverandør Kunde VI Resultat- regnskap Balanse = Delstrategier Strategi, visjon og overordnede mål Overføring til operasjonelle mål

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Strategi  Hva er de viktigste forutsetningene for skape et godt økonomisk resultat for ditt foretak?  Hvordan er utfordringene i din bedrift for å jobbe fra overordnet nivå og ned til operativ handling  Gi eksempler

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Verdikjede  Samarbeid og effektivisering gjennom verdikjeden blir stadig viktigere for å oppnå lønnsomhet og være konkurransedyktig.  Hvordan bruker vi verdikjeden for å se på bedriftens økonomiske potensial ?

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hva betyr rammebetingelser for dere  Hvilke rammebetingelser har endret seg de siste årene for din bransje og bedriften?  På hvilken måte har konkurransesituasjonen endret seg ?  Hva betyr dette av nye utfordringer for dere ? 10 min

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Modeller  Ved å bruke modeller får vi en referanseramme  Modellene skal hjelpe oss til å forstå problemstillinger  Modellene skal hjelpe oss til bedre struktur og på den måten bedre lønnsomheten

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Hensikt med modeller  Bedrifters bør ha som hovedprioritering 1.Skape økonomisk resultat 1.– bedre bunnlinjen 2.Skape økt konkurransekraft 1.– øke gjenkjøp fra kunder 2.- skaffe nye kunder 3.- unngå å miste kunder  Modeller bør støtte opp under dette X

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Strategi  Hva er de viktigste forutsetningene for skape et godt økonomisk resultat for ditt foretak?  Hvordan er utfordringene i din bedrift for å jobbe fra overordnet nivå og ned til operativ handling  Gi eksempler

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Verdikjede  Samarbeid og effektivisering gjennom verdikjeden blir stadig viktigere for å oppnå lønnsomhet og være konkurransedyktig.  Hvordan bruker vi verdikjeden for å se på bedriftens økonomiske potensial ?

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Sammenhengen mellom økonomi og verdikjeden - DB, DG - Totalrentabilitet - Kapitalens omløpshastighet - Resultatgrad - Egenkapital rentabilitet - Likviditetsgrad - Arbeidskapital - Soliditet Økonomisk resultat Lønnsomhet - likviditet - finansiering Leverandør strategi Servicemål Innkjøps strategi - reduserte priser Redusert varekost Effektive prosesser Prosesskostnader Kapitalkostnader Økonomisk verdiskaping Utnyttelse av IT Forsynings strategi Mål service og kvalitet Mål lager - org Kundemål

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. SCM vs ERP systemer  Dagens ERP systemer er utviklet for å styre og optimalisere funksjoner internt i en bedrift  Systemene samarbeider ikke med hverandre på tvers av bedriftsgrenser  SCM er utviklet for samarbeid gjennom hele kjeden på tvers av ulike ulike bedrifter med ulike ERP systemer  Verdikjedenettverk med overbygging over ulike ERP

© 2003 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss non operating association. All rights reserved. Datagrunnlag  Det har lenge vært hevdet at IT vil styre logistikken  Mange har fortsatt utfordringer på dette området  Hvordan er rådatagrunnlaget ?  ERP-systemene i ulike bedrifter lagrer data forskjellig  Vi må vite hvor vi står og hvor vi vil