Spill mellomlederne gode Professor Anders Dysvik, Ph.D Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Lederes beslutninger baseres ofte på Hva de har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring Hva andre gjør – ”causal benchmarking” Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde være Hva de tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden – ”trends and hypes” Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Pfeffer, J., & Sutton, R. I Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Bedre mellomledere er ikke nok! Seleksjon av mellomledere med bedre ”menneskelige egenskaper” er viktig, men ikke tilstrekkelig I tillegg trengs brukervennlig HR  HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende  HR som mellomlederen ”tror på” og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive  HR som målgruppene - bestående av mellomledere og medarbeidere - opplever som nyttig og ”brukandes”

Motstand mot endring KAN VIL

”Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften.” Direktør i Manpower, Dagens Næringsliv , side 3.

Jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg? En metaanalyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet  jo lavere jobbtilfredshet  jo mindre jobbinvolvering  jo lavere organisasjonsforpliktelse  jo lavere tillit til organisasjonen  jo høyere turnover intensjon  jo dårligere arbeidsprestasjoner  jo svakere fysisk og mental helse Sverke et al. (2002)

Positive effekter av dårlig arbeidsmarked? En rekke studier viser at fraværet går ned når arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle grupper av arbeidstagere? En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8% lavere fravær i perioder med høy arbeidsledighet Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde lavt fravær uavhengig av det lokale arbeidsmarkedet Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun for enheter med dårlig organisering/ledelse Hauskneccht et al. 2008

”God HR” i dårlige tider krever ”god HR” i gode tider God HR er troverdig og forutsigbar  det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til å demonstrere hva den egentlig står for  disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og nedbemanning  langsiktighet som rettesnor  må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter” av vekstperioder Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det er et valg

Bleikeliamodellen Det viktigste som skjer på et sykehus er møtet mellom pasient og helseansatte Alle andre ved et sykehus skal jobbe for at forholdene ligger best mulig til rette for at dette møtet blir så bra som mulig Kuttet i antall administrative ledere, økt antall fagpersoner Eget plunder og heft-prosjekt For å få til dette, må de ansatte ha trygghet og tillit Kilde:

Planlegging versus praksis

Kilde:

Progresjon Arbeids- oppgave

Hva bidrar til lite brukervennlig HR? Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid  ofte uten at de andre oppgavene er redusert  ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR

Generisk brukervennlig HR I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å lykkes med mine lederoppgaver. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder.

Tetthet til HR-avdeling Jeg opplever at mitt samarbeid med sentral HR-enhet eller HR- avdeling er godt Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling reagerer hurtig og effektivt dersom jeg trenger bistand Sentral HR-enhet eller HR-avdeling støtter meg i mitt lederarbeid Sentral HR-enhet eller HR-avdeling oppfordrer meg til å komme med innspill til hvordan vi kan utvikle våre HR-systemer Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling virker opptatt av hvordan våre HR-systemer fungere i det daglige Jeg opplever å ha en god toveiskommunikasjon med representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling Hvis jeg kommer med råd om våre HR-systemer opplever jeg at sentral HR-enhet eller HR-avdeling tar det på alvor

Opplæringskvalitet Mine tidligere erfaringer med opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer i denne organisasjonen er positive Opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som tilbys i min organisasjon er ofte bortkastet tid (r) I det store og det hele er det god balanse mellom styrt innhold fra de ansvarlige for opplæringen og deltakernes behov i den opplæringen i HR-verktøy og HR-systemer som jeg har deltatt i Kommunikasjonen til ledere vedrørende opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer og formålet med opplæringen er forståelig og nøyaktig Kvaliteten på innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr er tilfredsstillende Det meste av innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr har vært relevante for meg Jeg har liten eller begrenset kunnskap om når og hvordan opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer gjennomføres (r) Jeg har fått mer enn nok opplæring i min organisasjons HR-verktøy og HR-systemer for å kunne gjøre jobben min på en god måte

Kuvaas, B., Dysvik, A., & Buch, R Antecedents and Employee Outcomes of Line Managers’ Perceptions of Enabling HR Practices. Journal of Management Studies.

Konklusjoner Mellom- og linjelederen er avgjørende for implementering og effekt av HR-aktiviteter  påvirker opplevelsen/nytten  avgjør om HR bidrar til individuell effektivitet Mer rom for linje- og mellomledere til å påvirke HR-aktivitetenes utforming, innretning og implementering  de kjenner medarbeiderne best og har ofte resultatansvaret

En studie av et representativt utvalg av kundesentre i USA Kontrollbasert HR: Prestasjonsstatistikk, hvor ofte lederne lytter på telefonsamtaler, hvor stor andel av lønnen som er bonusbasert Forpliktelsesbasert HR: Medarbeidernes muligheter til å påvirke eget arbeid, bruk av selvstyrte grupper, interne karrieremuligheter, fastlønnsnivå, tilstedeværelse av pensjonsordning og jobbsikkerhet. Kontrollbasert HR: flere oppsigelser og høyere turnover, mens jo mer forpliktelsesbasert HR, desto færre oppsigelser og lavere turnover Jo flere oppsigelser og jo høyere turnover, desto dårligere kundeservice Forpliktelsesbasert HR også effektivt for lavstatusjobber og der det ikke er like vanlig å investere i de menneskelige ressursene Batt, R., and Colvin, A. J. S. (2011). An employment systems approach to turnover: Human resource practices, quits, dismissals, and performance. Academy of Management Journal, 54(4), Men kontroll er jo så enkelt..

Pfeffer, J Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2):

(2) I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal: a) det legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid, b) arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger, c) det legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar, d) arbeidstaker så langt som mulig gis mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver, e) det gis tilstrekkelig informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommendes arbeidssituasjon. § 4-2. Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling

Selvbestemmelsesteori i praksis Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger Aktiv lytting og hensyn til den enkeltes egne perspektiver Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell ikke-dømmende feedback om problemer Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle belønningssystemer og forhold som skaper intern konkurranse Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi Utvid jobber for å skape utfordringer og for å øke involvering og engasjement Stone, D. N., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self- determination theory. Journal of General Management, 34, 75-91