Sammenheng i strategiske dokumenter og betydningen av god samarbeid mellom HR og linjeleder Professor Anders Dysvik, Ph.D Institutt for ledelse og organisasjon.

Presentasjon om: "Sammenheng i strategiske dokumenter og betydningen av god samarbeid mellom HR og linjeleder Professor Anders Dysvik, Ph.D Institutt for ledelse og organisasjon."— Utskrift av presentasjonen:

1 Sammenheng i strategiske dokumenter og betydningen av god samarbeid mellom HR og linjeleder Professor Anders Dysvik, Ph.D Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 «Den som vet hvordan lover og pølser blir laget, får aldri mer en rolig natts søvn» «Når en mann sier at han godtar noe i prinsippet, betyr det at han ikke har den ringeste interesse av å gjennomføre det i praksis» «Det lyves aldri så mye som foran et valg, under en krig eller etter en jakt»

3 Hørt dette før? De ansatte er vår viktigste ressurs Jeg praktiserer management by walking around Hel ved Jeg stoler på mine ansatte There is no I in TEAM!

4 Være tydeligStrategiSatsning FokusEvaluere InsentivOmstillingTa grep Infra- struktur Inngrep KvalitetUtfordringSpisseKonseptNettverk FlaggeTa tak i RessursProsessLaget NyskapingProaktivInkubatorInitiereLederskap Management -babbel-Bingo Kryss av i hver blokk når du hører ordet under et møte, seminar eller telefonsamtale. Når du får fem blokker horisontalt, vertikalt eller diagonalt, rop Bingo!! Kilde: http://www.itk.ntnu.no/ansatte/Andresen_Trond/kk-f/fra151001/0466.html!

5 http://svadagenerator.no/

6

7 Lederes beslutninger baseres ofte på Hva de har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring Hva andre gjør – ”causal benchmarking” Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde være Hva de tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden – ”trends and hypes” Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Pfeffer, J., & Sutton, R. I. 2006. Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

8 Hva er effektiv og internt konsistent HR?

9 To skoleretninger Harvard-skolen  et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold  mange interessenter inkludert  forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR Michigan-skolen  et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer  en interessent, avkastning til eierne er det sentrale  kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR

10 Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner? Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

11 Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)? Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator  store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell  individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre  store interne lønnsforskjeller Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

12 Hva tror du og hvorfor? Velg en farge og diskuter med de ved siden av deg Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? Seleksjon basert på kulturell ”match” vs. på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Organisatorisk vs. individuell prestasjonslønn? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på ”making the $s”?

13 Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner tilsier forpliktelsesbasert HR Prestasjonsbasert belønning Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksible ordninger i forbindelse med arbeidstid Prestasjonsvurderinger – ikke signifikant Opplegg for klagebehandling Team – ikke signifikant Informasjonsdeling – ikke signifikant Jobbsikkerhet Combs et al. (2006)

14 Hva med en lett blanding? De fleste organisasjoner har jo innslag av både forpliktelses- basert og kontrollorientert HR?

15 At det er vanlig å blande betyr ikke at det er lønnsomt Det er sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter (r =.28) og resultater … enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater (r =.14) Det er det vi kaller internt konsistent HR hvor effekten av ett HR-tiltak avhenger av innretningen på de andre

16 En studie av et representativt utvalg av kundesentre i USA Kontrollbasert HR: Prestasjonsstatistikk, hvor ofte lederne lytter på telefonsamtaler, hvor stor andel av lønnen som er bonusbasert Forpliktelsesbasert HR: Medarbeidernes muligheter til å påvirke eget arbeid, bruk av selvstyrte grupper, interne karrieremuligheter, fastlønnsnivå, tilstedeværelse av pensjonsordning og jobbsikkerhet. Kontrollbasert HR: flere oppsigelser og høyere turnover, mens jo mer forpliktelsesbasert HR, desto færre oppsigelser og lavere turnover Jo flere oppsigelser og jo høyere turnover, desto dårligere kundeservice Forpliktelsesbasert HR også effektivt for lavstatusjobber og der det ikke er like vanlig å investere i de menneskelige ressursene Batt, R., and Colvin, A. J. S. (2011). An employment systems approach to turnover: Human resource practices, quits, dismissals, and performance. Academy of Management Journal, 54(4), 695-717 Men kontroll er jo så enkelt..

17 Pfeffer, J. 1998. Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2): 96-124.

18 Hva illustrerer SWA? HR-aktivitetene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines) Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er organisasjonens viktigste ressurs  for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den overordnete strategien og ikke vice versa  HR-strategien har overlevd meget tøffe tider En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste funn i empirisk forskning

19 Partner eller vaktbikkje hos Delta Airlines? Lenge kjent som et selskap bestående av lojale ansatte og den beste kundeservicen Deregulering og etablering av lavpriskonkurrenter (1980-årene) Globalisering og oppkjøp av Pan Ams europeiske ruter, samtidig med nedgangstider (1990-årene) IT-utvikling og dyrere brennstoff (Gulfkrigen) og kostnadspress i bransjen 1994: Lansering av Leadership 7.5  høyest kostnader i bransjen (9.26 cents) og beslutning om å komme ned på 7.5 cents (som Southwest Airlines)  nedbemanning av 11458 ansatte av totalt 69555 i løpet av 2-3 år  mange erfarne, lojale og godt betalte ansatte ble erstattet av uerfarne, lavere betalte og mindre lojale midlertidig ansatte  outsourcing av bagasjehåndtering og rengjøring  stor reduksjon i antallet flymekanikere og kabinpersonale Wright & Snell (2005)

20 Partner eller vaktbikkje hos Delta Airlines: Resultater Dobling av aksjekursen etter et par år Antall klager på skitne fly økte fra 219 i 1993 til 358 i 1994 og til 634 i 1995 Delta kjent som ”Doesn’t ever leave the airport” Fra 4. til 7. plass på bagasjehåndteringslista Dårlig arbeidsmoral og økt fagforeningsoppslutning 1996/1997: CEO Ron Allen får sparken, ”not because the company was going broke, but because its spirit was broken” 2001: Etter mange konflikter med fagforeningene blir pilotene, mekanikerne, og kabinpersonale de best betalte i bransjen 2003-2004: Stor turnover blant ledere 2006: Innvilget ”Chapter 11 bankruptcy protection” Wright & Snell (2005)

21 HR og linjelederen

22 Bedre mellomledere er ikke nok! Seleksjon av mellomledere med bedre ”menneskelige egenskaper” er viktig, men ikke tilstrekkelig I tillegg trengs brukervennlig HR  HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende  HR som mellomlederen ”tror på” og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive  HR som målgruppene - bestående av mellomledere og medarbeidere - opplever som nyttig og ”brukandes”

23 Motstand mot endring + - + + -- KAN VIL

24 Hva bidrar til lite brukervennlig HR? Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid  ofte uten at de andre oppgavene er redusert  ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR

25 Kilde: http://www.dagbladet.no/tegneserie/lunch/

26 Generisk brukervennlig HR I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å lykkes med mine lederoppgaver. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder.

27 Tetthet til HR-avdeling Jeg opplever at mitt samarbeid med sentral HR-enhet eller HR- avdeling er godt Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling reagerer hurtig og effektivt dersom jeg trenger bistand Sentral HR-enhet eller HR-avdeling støtter meg i mitt lederarbeid Sentral HR-enhet eller HR-avdeling oppfordrer meg til å komme med innspill til hvordan vi kan utvikle våre HR-systemer Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling virker opptatt av hvordan våre HR-systemer fungere i det daglige Jeg opplever å ha en god toveiskommunikasjon med representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling Hvis jeg kommer med råd om våre HR-systemer opplever jeg at sentral HR-enhet eller HR-avdeling tar det på alvor

28 Opplæringskvalitet Mine tidligere erfaringer med opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer i denne organisasjonen er positive Opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som tilbys i min organisasjon er ofte bortkastet tid (r) I det store og det hele er det god balanse mellom styrt innhold fra de ansvarlige for opplæringen og deltakernes behov i den opplæringen i HR-verktøy og HR-systemer som jeg har deltatt i Kommunikasjonen til ledere vedrørende opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer og formålet med opplæringen er forståelig og nøyaktig Kvaliteten på innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr er tilfredsstillende Det meste av innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr har vært relevante for meg Jeg har liten eller begrenset kunnskap om når og hvordan opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer gjennomføres (r) Jeg har fått mer enn nok opplæring i min organisasjons HR-verktøy og HR-systemer for å kunne gjøre jobben min på en god måte

29 Kuvaas, B., Dysvik, A., & Buch, R. 2014. Antecedents and Employee Outcomes of Line Managers’ Perceptions of Enabling HR Practices. Journal of Management Studies.

30 Konklusjoner Mellom- og linjelederen er avgjørende for implementering og effekt av HR-aktiviteter  påvirker opplevelsen/nytten  avgjør om HR bidrar til individuell effektivitet Mer rom for linje- og mellomledere til å påvirke HR-aktivitetenes utforming, innretning og implementering  de kjenner medarbeiderne best og har ofte resultatansvaret

31 Pfeffer, J. 1998. Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2): 96-124.

32 Betydningen av opplevd støtte fra nærmeste leder

33 Opplevd lederstøtte Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

34 Medarbeiderinvestering, ledelse og organisatoriske prestasjoner Mange har observert at enheter med gode ledere gjør det bedre, men lar det seg dokumentere rent empirisk? Er ledere som medarbeiderne opplever som støttende gode ledere og er støttende ledelse relatert til organisatoriske resultater? Virker støttende ledelse gjennom at medarbeiderne føler seg investert i? Data fra 75 stasjoner og gjennomsnittlig 7 medarbeidere pr. stasjon Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2012). Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee development climate, and business unit performance. Human Resource Management.

35 Resultater Øvre kvartil av støttende ledelse betyr  38% bedre resultater  16% høyere opplevd medarbeiderinvestering  enn i stasjonene i laveste kvartil av støttende ledelse

36 Grafisk fremstilling

37 Støttende ledelse etter 11.09.01 En studie foretatt blant 1110 brannmenn i New York viste at lederstøtteklima reduserte sammenhengen mellom grad av involvering den 11.9.2001 og stressreaksjoner halvannet år etterpå (Bachrack & Bamberger 2007)

38 Men dette er jo enkelstudier, hva viser oversiktsstudier innen feltet? Det er jo mange meninger om hva god ledelse er?

39 Tydelig ledelse?

40 Forskning på leder– medarbeider-relasjoner (LMR) En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto  bedre arbeidsprestasjoner  høyere tilfredshet med ledelse  høyere generell tilfredshet  høyere affektiv organisasjonsforpliktelse  mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet  lavere turnoverintensjon Gerstner, C. R., & Day, D. V. 1997. Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6): 827-844.

41 Forskning på leder– medarbeider-relasjoner II En annen metaanalyse av 50 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto mer ekstrarolleatferd En tredje metaanalyse av 290 uavhengige utvalg viser i tillegg at jo bedre LMR desto større opplevd rettferdighet og lavere faktisk turnover  og den viktigste kilden til gode LMR er tillit til medarbeideren Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta- analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1): 269-277. Dulebohn, J.H., Bommer, W.H., Liden, R.C., Brouer, R.L. & Ferris, G.R. (2011). A metaanalysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, 38(6): 1715-1759.

42 Autonomi og rolleklarhet ++ -+ +- -- Autonomi Rolle- klarhet