Marked og strategi 17.01.2009

Noen begreper PR Markeds- strategi Promotion Strategisk analyse Mål Markedsanalyse Visjon Markeds- strategi Strategisk markedsføring Markedsføring Promotion Målsetting Fokus Strategi Markedsførings- strategi Strategisk analyse PR Mission Taktikk Strategisk visjon Mål 2 2 2 2 2

Marked og strategi Steg 1: Foreta en strategisk analyse Steg 2: Foreta strategiske valg og formulere en strategi 2 2 2 2 2

Strategi Viktige beslutninger som påvirker den langsiktige retningen bedriften går i, representert gjennom: Produktene/tjenestene vi tilbyr Markedssegmenter vi tilbyr dem til Retningen kan og må justeres basert på forventede og faktiske eksterne endringer Helt essensielt for å oppnå suksess: Forstå grunnlaget for og utnytte bærekraftige og varige konkurransefortrinn 2 2 2 2 2

Strategisk analyse - hovedelementer Ekstern analyse Segmentering Intern analyse Kombinert 2 2 2 2 2

Ekstern analyse for å identifisere muligheter og trusler Noen verktøy i den eksterne analysen Macro: PEST (Political, Economical, Social/cultural, Technological) Micro: Porter’s modell Konkurrenter Markedsanalyse Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Resulterende endringer PEST analyse Forhold som vil føre til endringer Politisk Økonomisk Sosialt Teknisk Resulterende endringer Volatilitet Globalisering Intens konkurranse Ny retning Resultat av endringer Nye muligheter Store barrierer 2 2 2 2 2

Porter’s modell for bransjeanalyse Konkurrenter allerede i bransjen Rivalisering i bransjen Mulig nye aktører Leverandører Kjøpere Substitutter 2 2 2 2 2

Konkurrenter Strategiske grupper Konkurrenters Målsettinger, nåværende og tidligere strategier Kapasitet og muligheter (capabilities) Fremtidige strategier og reaksjoner 2 2 2 2 2

Konkurrenter SAS/Braathen sett fra Norwegian Strategiske grupper Målsettinger, nåværende og tidligere strategier Kapasitet og muligheter (capabilities) Fremtidige strategier og reaksjoner SAS/Braathen sett fra Norwegian 2 2 2 2 2

Markedsanalyse Nåværende og potensielt markedsvolum Trender, endringer i markedet Kunder, kundesegmentering Konkurrenter Distribusjonskanaler Markedsinformasjon Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Nåværende og potensielt markedsvolum Viktige indikatorer Antall kunder, antall enheter per kunde, pris per enhet Faktorer som vil endre en eller flere av indikatorverdiene Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Markedsinformasjon Internet, publikasjoner, rapporter Telefonintervjuer Personlige intervjuer Kundeforum Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Markedsinformasjon Egen erfaring Forstå oppdragsgivers produkter, forretning og behov Gjennomgang av relevant info online og rapporter Utarbeide skreddersydde spørsmål Personlige intervjuer, telefonintervjuer Analyse og anbefalinger 2 2 2 2 2

Strategisk analyse Ekstern analyse Segmentering Intern analyse Kombinert Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Segmentering Hvorfor segmentere Forbrukermarkedet Organisasjoner/industri Detaljgrad, fokusering Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Hvorfor segmentere Bedre imøtekomme forbrukerens behov Økt fortjeneste, ulik prissensitivitet Bli leder i enkelt segmenter Beholde kunder gjennom flere segmenter Fokusert markedskommunikasjon 2 2 2 2 2

Segmentering av forbrukermarkedet Demografisk Sosialt/kulturelt Geografisk Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Demografisk Alder Kjønn Livssyklus

Sosialt/kulturelt Kulturelt Klasse Motivasjon Holdninger

Demografisk Ugift – lite ansvar, høy disponibel inntekt Nygift, ingen barn – kostnader for etablering Gift, små barn – liten disponibel inntekt, fritid hjemme Gift, barn – begrenset disponibel inntekt, mer fritid ute Voksne gifte, barn hjemme – høyere disponibel inntekt, dyrere kjøp Godt voksne gifte, barn flyttet – disponibel inntekt ofte høyest Pensjonister, par – fastlagte kjøpsmønstre Eldre, alene i arbeid – sosialt aktive Pensjonist, alene – fastlagt budsjett Demografisk

Organisasjoner/industri Komplekse prosesser Flere (mange) personer og avdelinger involvert Initiativtaker, bruker, kjøper, påvirker, beslutningstaker, ’portvakt’ 2 2 2 2 2

En mulig segmentering av organisasjoner/industri markedet Type organisasjon Industri Organisasjonens størrelse Geografisk Sluttbruker Beslutningsprosess Type beslutningstager enhet, type kjøpsfunksjon, holding til innovasjon, beslutningskriterier, personligheter 2 2 2 2 2

Strategisk analyse Ekstern analyse Segmentering Intern analyse Kombinert 2 2 2 2 2

Intern analyse for å identifisere sterke og svake sider Organisasjonens ressurser (assets) Organisasjonens kompentanse 1 1 1 1 1

Organisasjonens eiendeler og ressurser (assets) 1 1 1 1 1

Organisasjonens ressurser (assets) Kundebasert Image, rykte, merke, markedsleder, nasjonalitet, unike produkter og tjenester Distribusjonsbasert Størrelsen og kvaliteten på nettverket, grad av kontroll over kanalene Internt Kostnadsstruktur, informasjonssystem, innovasjonskultur, produksjonsevne Alliansebasert Aksess til markedet (distributører), ledelse (ekstern hjelp), tilgang til teknologisk utvikling og prosesser, eksklusive avtaler 1 1 1 1 1

Organisasjonens kompetanse Strategisk Visjonær, innovativ, kommunikasjon, motivasjon, gjennomføring, lytte, lære, Funksjonell Finans, operasjon, markedsføring Operasjonell Daglig drift 1 1 1 1 1

Organisasjonens kompetanse Individuell Som har verdi for bedriften Som gruppe Til gode for bedriften Ledelse Evne til å lede bedriten 1 1 1 1 1

Strategisk analyse Ekstern analyse Segmentering Intern analyse Kombinert 2 2 2 2 2

SWOT Analyse Strength, Weakness, Opportunities, Threats Sterke sider fra intern analyse Muligheter fra ekstern analyse Svake sider fra intern analyse Trusler fra ekstern analyse 1 1 1 1 1

Marked og strategi Steg 1: Foreta en strategisk analyse Steg 2: Foreta strategiske valg og formulere en strategi Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Formulering av strategi Misjon/visjon Målsettinger Konkurransefortrinn - differensiering Markedsføringsmixen Fokusering og posisjonering Produktet - produktets livssyklus Prissettsetting 1 1 1 1 1

Mission Bedriftens unike formål, forskjell fra andre – avgrensning av forretningsområdet Newport News Shipbuilding – Mission statement, unchanged since the company was founded in 1886 We shall build good ships here – at a profit if we can – at a loss if we must – but always good ships 1 1 1 1 1

Målsettinger Kriterier Hierarki (MBO) Konkrete, målbare, utfordrene og realistisk Med timeplan Hierarki (MBO) Minnesota Mining & Manufacturing’s Financial Objectives To achieve 10% annual growth in earnings per share To achieve 20-25% return on equity To achieve 27% return on capital employed 1 1 1 1 1

Generiske strategier og konkurransefortrinn Kostnader Stuck in the middle Generic strategies (Porter): Cost leadership (lowest cost), differentiation (uniqueness to defend a higher price), focus ( niches based on low cost/differentiation) Differensiering Fokus 1 1 1 1 1

Markesføringsmixen (Marketing mix) Muligheter til å påvirke etterspørselsen – De 4 P’er Produkt Pris Plass (place) Promotion Kvalitet Design Merkevare Pakning Listepris Rabatter Betalings- betingelser Distribusjon Kanaler Salgssteder Hylleplassering PR Reklame Salgsmetoder

Formulering av strategi Misjon/visjon Målsettinger Konkurransefortrinn, differensiering Markedsføringsmixen Fokusering og posisjonering Produktutvikling - Produktets livssyklus Prissettsetting 1 1 1 1 1

Produktets livssyklus Introduction Growth Maturity Decline Sales Time

Produktets livssyklus Introduction Growth Maturity Decline Sales Time Ref. BCG

Technology adoption life cycle The technology adoption lifecycle model describes the adoption or acceptance of a new product or innovation, according to the demographic and psychological characteristics of defined adopter groups Early Adaptors Early Majority Late Majority Innovators Laggards

Technology adoption life cycle Innovators Pursue new technology products aggressively – bare MÅ ha det! Early adoptors Appreciate benefits of new technology Early majority Willing to wait for well established references Late majority Wait until new products have become a standard Laggards New technology has to buried (encapsuled) so deeply that they do not see it 2 2 2 2 2

Cracks in the curve G. Moore (Crossing the Chasm) demonstrates that there are cracks in the curve, between each phase of the cycle, representing a disassociation between any two groups; that is, "the difficulty any group will have in accepting a new product if it is presented the same way as it was to the group to its immediate left." The largest crack, so large it can be considered a chasm, is between the Early Adopters and the Early Majority Many high tech ventures fail trying to make it across this chasm

Cracks in the life cycle Innovators to early adoptors Hot technology not translated into major new benefit Early adoptors to early majority Not possible to avoid discontinuous business processes Early majority to late majority Not avoiding the need for technological competence 2 2 2 2 2

Revised technology adoption life cycle Early Adaptors Early Majority Late Majority Innovators Laggards

Prissetting Kostnadsbasert Markedsbasert Verdibasert UiO er ikke lenger Nordens største universitet. Mens UiO hadde 36 000 studenter i 1997 (høst), hadde Universitetet i Lund 38 000 (vår - 97). Fagområdene er regnet utfra en tabell som KUF har laget om hva som regnes som fag. UiO har der 98 fag, og innen mange av disse fagene er det ulike studieretninger. For eksempel har faget biologi tolv studieretninger. 1 1 1 1 1

Kostnadsbasert Kostnad per enhet % fortjeneste Pris (Faste og variable kostnader) UiO er ikke lenger Nordens største universitet. Mens UiO hadde 36 000 studenter i 1997 (høst), hadde Universitetet i Lund 38 000 (vår - 97). Fagområdene er regnet utfra en tabell som KUF har laget om hva som regnes som fag. UiO har der 98 fag, og innen mange av disse fagene er det ulike studieretninger. For eksempel har faget biologi tolv studieretninger. 1 1 1 1 1

Markedsbasert - Etterspørsel Pris D Kvantitet

Markedsbasert -Tilbud Pris S Kvantitet

Markedsbasert - Likevekt Pris P S D K Kvantitet

Verdibasert prissetting Hva er verdien sett fra kundens side? Alternative løsninger Substitutter Hva koster alternativene? Forutsetter differensiering UiO er ikke lenger Nordens største universitet. Mens UiO hadde 36 000 studenter i 1997 (høst), hadde Universitetet i Lund 38 000 (vår - 97). Fagområdene er regnet utfra en tabell som KUF har laget om hva som regnes som fag. UiO har der 98 fag, og innen mange av disse fagene er det ulike studieretninger. For eksempel har faget biologi tolv studieretninger. 1 1 1 1 1

Kostnadsbasert vs. verdibasert prissetting Kostnadsbasert prissetting Produkt > Kostnad > Pris > Verdi > Kunde Verdibasert prissetting Kunde > Verdi > Pris > Kostnad > Produkt 1 1 1 1 1

Prisingsmodeller Pris pr. time Pris pr. enhet Flat prising Royalty No cure no pay Suksess-honorar Eierandeler Gjenkjøpsrabatter Prisdifferensiering Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

Psykologiske aspekter ved prissetting Pris versus kvalitet Kunder assosierer ofte kvalitet med pris Høy pris – høy kvalitet Lav pris – lav kvalitet Prisbarrierer – ”9,90 versus 10,00” 2 2 2 2 2

Tilfredsstille og ta vare på kunden Fem ganger dyrere å rekruttere en ny kunde enn å beholde en eksisterende Kundeforhold blir ofte mer profitable over tid Måle hvor fornøyd kunden er - referanse Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2