1.6. Prosessledelse, verdiskapende samspill - introduksjon Modul I, kapittel 1.6. HiB/TQM Center Denne introduksjonen tar for seg noen nøkkelbegreper innen moderne ledelse. Total kvalitetsledelse som mange kaller det eller bare kvalitetsledelse eller som vi skal se: Ledelseskvalitet. Dette er innledningen til modul 1. Nøkkelbegreper.

-Utvikle en tilstand av kontinuerlige forbedringer Prosessledelse Kvalitet Leveranse HMS Kostnad Forbedringskultur. Etablere og forbedre prosesser -Utvikle en tilstand av kontinuerlige forbedringer

Prosessforståelse Mennesker som gjør jobben Metodene vi bruker Arbeid Kunde/ bruker Tilførsler Verdi- skaping Resultater Råvarer Halvfabrikata Deler Informasjon Ferdige produkter Halvferdige produkter Tjenester Rapporter Vi må studere og forstå sammenhengen mellom resultater og variablene i prosessen. Mennesker som gjør jobben Metodene vi bruker Materialer som skal bearbeides Maskiner og utstyr vi bruker Miljøet prosessen virker i 1

Eksempel leveranse av morgenaviser Prosessens leveranse Utkjøring av morgenaviser I postkassa 05.30 + 30 min Uskadd (aksept 2%) Prosessens virkning: Resultatmål (kundens stemme) og styringsindikatorer i prosessen (prosessmål) Oppmøte trykkeri før 04.00 Drivstoff: Minimum ¼ tank på bilen Prosessens variabler

Fokus på kontinuerlig læring 1 “The most important factors for success are patience, a focus on long term rather than short-term results, reinvestment in people, product, and plant, and an unforgiving commitment to quality.” -Robert B. McCurry, former Executive V.P., Toyota Motor Sales

Alle skal dra i samme retning Prosess Mål HVORDAN Spilleregler (Teamavtale) Strategi handler om å sette alle i stand til å gå i samme retning. Sørge for at energien i organisasjonen når målene som er bestemt.

Prosessorientering i ISO Kontinuerlig forbedring av systemet for kvalitetsstyring Kunde Kundebehov og krav Kunde Kunde- tilfreds- het Kundens stemme Ledelsens ansvar Aanalyse og forbedring Ressurs- styring Måling Realisering Prosess Leveranse

Kundens stemme og prosessens stemme Hvordan vi arbeider og bearbeider ressurser Produkt eller tjeneste Analyse av krav og behov Måling av resultatet Mennesker Maskiner Materialer Metoder Miljø Prosessens stemme Kundens stemme Inputt: Tilførsler Prosess/system Leveranse Kunder/ brukere

Ulike typer prosesser i en virksomhet Styrende prosesser Resultat levert til kunder/ brukere Hovedprosesser/kjerneprosesser Mennesker Maskiner Delpr. 2 Delpr. 3 Delpr. 1 Materialer Metoder Miljø Delleveranse Delleveranse Noen nøkkelbegreper Støtteprosesser Notat 1.5. Kunde og samfunnskommunikasjon1

Prosesskart Symra Gjester Hovmester Kelner Kjøkken Ankomst Velkomst Forbehandling råvarer Bordsetting Tilvisning bord og meny Informasjon og bestilling Bestilling Råvare håndtering Samvær/drikke Koking/steking Oversiktskart over prosessene Tilberedning Bespisning Servering Betaling Regning Hjemreise Adjø og på gjensyn

Kontroll (prosessmål) Makro- og mikronivå mikroflyt Nedbrytning Prosess- Kontroll (prosessmål) B A C D Ankomst Bordsetting Bestilling Hjemreise Betaling Bespisning Velkomst Tilvisning bord og meny Informasjon og bestilling Samvær/drikke håndtering Råvare Forbehandling råvarer Kok/stek Tilberedning Servering Gjøre opp Adjø Gjester Hovmester Servitør Kjøkken 1. Prosessen må styres på de viktigste variablene

Resultatmålmatrise

Prosessledelse 1: Fra kaos til standard ØTG NTG Prestasjon Først fra kaos til en forutsigbar prosess. En prosess som er ”armer og bein” kan ikke forbedres. TQM Center Norway

Sagtann Service For å gjøre prosessen forutsigbar må vi ta tak i variablene som påvirker: Menneske:-riktig person med riktig kompetanse, Metode: -en bestemt og akseptert fremgangsmåte osv. Tid

Trappebedrift Tid Service For å gjøre prosessen forutsigbar må vi ta tak i variablene som påvirker: Menneske:-riktig person med riktig kompetanse, Metode: -en bestemt og akseptert fremgangsmåte osv. Tid

Fra kaos til en forutsigbar prosess Effekt Årsaker Materialer Miljø Mamn Maskiner Metoder Problem Ideer! Virkning Mennesker Temperatur Før standard Standard ØTG NTG For å gjøre prosessen forutsigbar må vi ta tak i variablene som påvirker: Menneske:-riktig person med riktig kompetanse, Metode: -en bestemt og akseptert fremgangsmåte osv. Tid

Kilen bak hjulet Korriger Planlegg Kon- trollèr Utfør

Flytskjema arbeidsprosess 8-Apr-17

Analyse av arbeidsprosess Årsaker? Forbedringsmål 4 timer reduksjon 8-Apr-17

Resultatmål og prosessmål HVA Prosessmål HVORDAN Planlegging Innkjøp diverse Kundemottak Bestilling Tilberedning Servering Betaling   1 Delikat måltid Al Dente (riktig kokt) Standard koketid/damping 2 Riktig pris 3 Presis betjening Ventetid servering Maks 25 minutter fra bestilling til servering (+ - 5) 4. Hyggelig atmosfære

PUKK hjulet Plan Do Study Act Vi handler ut fra hva resultatet forteller oss Vi planlegger arbeidet for å nå resultater Plan Do Study Act Kunsten er å rotere PUKK hjulet på. en riktig måte Arbeidet utføres som planlagt Vi studerer resultatet. Fig 1.1.Shewhart/Demings styringssyklus 8

Plan Do Study Act

Prosessatferd Spesiell (Tilfeldig) Normal Variasjon (systematisk)

Prosessledelse 2: Kontinuerlig forbedring Resultatmål P K U S K U P Daglig drift Vedlike- hold Forbedring Etablere, vedlikeholde og forbedre KF Prosjekt

PDSA og forbedring Handling i forhold til virkning Planlagt virkning: Mål Studere Virkelig virkning Analyse: Finne riktig metode Gjennomføre som planlagt Tiltak: Hypotese

Kontinuerlig forbedring UCL LCL 1 2 3 Problemløsning 1 2 3 4

Etablere, vedlikeholde og forbedre Kaos! ”Shake down” Standard Forbedringer Forbedret prestasjon Mål A P D S NTG ØTG Gj.snitt Prestasjons- nivå Innføring av totalproduktivitet (Tid) Prosess uten styring Stiller krav til prosessen Snevrere avvik Etablere prosessen og styre den Prosess- forbedring ved å fjerne årsaker Forbedret prosess Vedlikehold av ny standard

Syklus for kontinuerlig forbedring Forbedringsssløyfen 1.Planlegge prosjekt 2. Data- innsamling 7. Standardisere løsninger 6. Evaluere effekt 5. Gjennomføre tiltakene 3. Analyse av grunnårsaker 4. Bestemme tiltak Syklus for kontinuerlig forbedring 8. Viktige Lærdommer Plan Do Study Act

De 5 grunnleggende lean prinsippene FILOSOFI Definer hva som er verdi for kunden 2. Skap en verdistrøm uten tap (muda) 3. Skap flyt uten stopp Innfør ”sug-prosess” Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer VERDI:Spesifiser verdi; for hver produktfamilie sett med sluttbrukers øyne (”VOICE OF THE CUSTOMER”) MUDA:Identifiser alle trinn i verdistrømmen for hver produktfamilie, og fjern alle trinn og alle aktiviteter og all praksis som ikke skaper noen verdi (muda) FLYT:Sørg for at de gjenværende verdiskapende prosesstrinnene gjøres i en tett og samkjørt rekkefølge slik at produktet flyter lett mot kunden TREKK: Når flyt er på plass, la kunden trekke verdi fra den foregående oppstrømsaktivitet KF: Når trinnene over resulterer i en større gjennomsiktighet slik at ledere og team kan fortsette å fjerne sløsing, streb etter den perfekte løsningen gjennom kontinuerlige forbedringer Ett av de såkalte leanprinsippene krever at man utvikler en tilstand av kontinuerlige forbedringer.

Forbedringsprosess og resultater Kvalitet Kostnad Forbedrings- prosesser Leveranse Forbedring innenfor de fire resultatområdene. HMS

Muligheter på alle nivåer Forbedringsmuligheter er tilstede i alle prosesser og alle deler av organisasjonen.

Metoden må læres gjennom mange repetisjoner Forbedringer må gjøres til en ferdighet gjennom å gjentatte repetisjoner

Klima for gjensidig læring Lære av hverandre: Det du er god på, kan også andre bli god på! Finne frem til best mulige løsninger og beste praksis. Utvikle hverandres kompetanse og skaperkraft