Innføring i organisasjonspsykologi – PSY2406 – Vår 2008 Eksamen: 16. mai 2008 kl. 14:30 (3 timer) Forelesninger: 15.1. – 25.3. (10 ganger) Seminardeltagelse: ikke obligatorisk, men anbefalt Pensum: Adrian Furnham: The Psychology of Behaviour at Work. The Individual in the Organization. 2005. Psychology Press, New York, 2nd ed. Eksamensoppgaver: Utkast legges ut på nettet under Detaljert undervisningsplan Forelesningene går gjennom pensumbokens kap. 3, 5, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16, til sammen 408 sider Kontakt med foreleser: Helst fellesmail, Classfronter? Tillitsvalg for kullet

Spørsmål som har vært aktuelle Hvordan ansetter man riktig person i jobben? Hvordan skal vi lære arbeidstakeren gode arbeidsrutiner? Hvordan skal vi få arbeidstakeren til å være interessert i å jobbe? Hvordan skal vi hindre at arbeidstakeren bruker arbeidstiden unyttig (deltar i konflikter)?

Semesterets forelesningsrekke Yrkesvalg, seleksjon og sosialisering (kap 3) Arbeidstilknyttede holdninger, verdier og oppfatninger (kap 5) Samarbeid, makt og etisk atferd i organisasjoner (kap 8) Gruppedynamikk (kap 10) Ledelse (Kap 12) Kultur på arbeidsplassen (Kap 13) Organisasjonsstuktur, endring og utvikling (kap 14) Arbeid i utlandet (kap 15) Framtidens organisasjonspsykologi (kap 16) Oppsummering av undervisningsrekken

Organisasjonspsykologiens tradisjoner Psykoanalytisk tradisjon med vekt på dynamiske psykiske prosesser og ubevisste konflikter Trekkteori antar at personligheten har fem underliggende personlighetsdimensjoner (nevrotisisme, ekstraversjon, åpenhet, menneskelighet, planmessighet) Fenomenologisk tradisjon vektlegger personlig erfaring og iboende egenskaper hos mennesker til å utvikle og handle ansvarlig Behavioristisk tradisjon er opptatt av hva arbeidstakere gjør og hvordan belønning og straff påvirker atferden Sosial kognitiv tradisjon undersøker hvorledes arbeidstakere tenker omkring seg selv og regulerer seg selv og sin atferd.

Røttene til Organisasjonspsykologi Fitting the man to the Job (FMJ) og Fitting the job to the man (FJM) vektlegger relasjon mellom arbeider og jobb. FMJ er opptatt av seleksjon, trening og yrkesveiledning FJM er opptatt av utforming av arbeid, utstyr og arbeidsbetingelser slik at det samsvarer med menneskets fysiologiske og psykologiske egenskaper

Røttene - 2 FMJ og FJM tradisjonen var reaksjon på utfordringene gjennom den første og andre verdenskrig Eksempel: 2. verdenskrig benyttet fly, utfordringer var knyttet til utforming av cockpit i forhold til flygerens egenskaper Dette ga vekst i antall arbeidspsykologer

Røttene -3 Den andre tradisjonen – Human relation (HR) er opptatt av sammenhenger mellom individet, grupper og organisasjonen, og er opptatt av sosiale faktorer. Humanistisk tradisjon Hawthorne studiene i Western Electric Company i USA i 1920-årene resulterte i Hawthorne effekten og betydningen av mellommenneskelige relasjoner

Røttene - 4 HR tradisjonen understreker individenes erfaringer og opplevelser av arbeidet Hawthorne-studiene resulterte i en sterk vekst av arbeidspsykologer, i dag er tallet redusert grunnet mer alminnelig og utbredt kunnskap om tidligere psykologiske funn (Highhouse, 1999) Vanskelig å påvise hvordan rådgivning økte bedriftens profitt Ledelsen trodde at rådgiverne var på arbeidstakernes side Rådgiverne ble belastet med administrativt arbeid Ledere og mellomledere ble gradvis trent i menneskelige relasjoner og overtok nødvendig rådgivning

Røttene - 5 Trist og Bamforth (1951) studerte engelske kullminer og viste at ny teknologi endret sosiale grupper og relasjoner. Denne studien hadde konsekvenser for produktivitet, industrielle løsninger og arbeidstakernes trivsel Kull-gruve studiene ga opphav til tradisjonen sosio-tekniske system, som er fundamentet for deler av den norske arbeidsmiljøloven (AML) fra 1977

Historikk: Weber, Fayol og Taylor (Tyskland, Frankrike og USA) M.Weber utviklet begrepet Protestantisk Arbeidsetikk (PWE – Protestant Work Ethic) i 1905 (s. 70 i F) Weber utviklet sentrale begrep innen organisasjonsstruktur, som kommandokjede, kommandoenhet og fordeling av arbeid (s. 661-2 i F) Frederick W. Taylor: The Principles of Scientific Management (1911) – bok på 144 sider Henri Fayol:General and Industrial Management, 1919

Kap. 3:Yrkesvalg og rådgivning Arnold (1997) angir sentrale tema som: Mentor-system Suksessrik planlegging Utviklings sentra Utvikling gjennom jobben Karriere planlegging

Karriere topologi Livslange arbeidsforhold er i dag erstattet med 5 – 8 års karriererelasjoner arbeidstaker-arbeidsgiver Topologi knyttet til personlighetsforhold hos arbeideren: Drifterne – velger stadig nye jobber ”Lifers” – blir tro til jobben resten av livet Karrierehopperne, hopper fra posisjon til posisjon, først i små firma - senere i større Planleggerne Hobbyelskerne, mer opptatt av selvutvikling enn av å jobbe

Teorier innen yrkesvalgspsykologi (112-116) Utviklingsteori: utviklingstrinn i en livslang prosess Behovsteori: behov styrer utviklingen Psykoanalytisk teori: personlighetsdynamikk styrer individets utvikling Sosiologisk teori: Sosiologiske forhold er mest betydningsfulle Beslutningsteori: vurdering av fordeler og ulemper styrer yrkesvalg Eksistensiell teori: Utvikling av egne potensialer styrer yrkesvalg

Rekruttering (Cable, 2003) Kontekst, type organisasjon som rekruterer (finans, næringskjede, IT, helse, o.a.) Rekrutterings-aktiviteter og -gjennomføring: Politikere, TV, aviser, ”hodejegere” mv. Prosessen: Generere ”gode” jobbsøkere Resultatene: Forholdet mellom holdninger, atferd og oppfatninger til begge parter

Person – jobb overensstemmelse Det eksisterer i dag mange teorier som omtaler dette forholdet, noen vektlegger egenskaper ved individet (personlighetsfaktorer), mens andre vektlegger ”det gode arbeidsmiljøet”

Forventningsteori og yrkesvalg

Valg av organisasjon Forventningsteori gir et svar: Kandidatens oppfatninger av utkommet Viktigheten av utkomme Tiltrekningskraften = summen av oppfatninger x ved en stilling viktigheten av hvert utkomme

Typer ”utkomme” av en jobb - UiO Lærer mye (0.8) Få utgifter (0.6) God jobb senere i livet (0.7) Fleksible jobbforhold (0.7) Attraktivt arbeidssted, lokalisering (0.4) Betydningen av hvert utkomme (rangering)

Typer ”utkomme” av en jobb - UiO Rangering: Lærer mye (5) Få utgifter (3) God jobb senere i livet (4) Fleksible jobbforhol2)d (2) Attraktivt arbeidssted, lokalisering (1) Attraksjon ved jobb på UiO: (0.8x5)+(0.6x3)+(0.7x4)+(0.7x2)+(0.4x1) = 10.4 Betydningen av hvert utkomme (rangering)

Jobb analyse Formål: få kunnskap om hva arbeidet innebærer samt å få kunnskap om nødvendige ferdigheter og kunnskap til arbeidstakere

Jobbanalyse Beskrive innholdet i arbeidet Beskrive ønskverdige egenskaper til ansatte Rekruttere kandidater Velge seleksjons metoder Utvelgelse av søkere Vurdere effekten av seleksjonen og utarbeide kriterier for påfølgende jobbanalyse og seleksjon

Jobbanalyse (McCormick 1976) Arbeidsaktivitetene (atferd og resultat av jobbingen) Maskiner, redskap, utstyr og hjelpemidler som benyttes Jobbrelaterte synlige og usynlige forhold som materiale som anvendes og kunnskap som inngår Standard for utføring av arbeidet Jobbens relasjon til andre forhold Krav til personell, som utdanning, erfaring, evner, o.a.

Jobbanalyse (Blum & Naylor,1968) Teknikker: Spørreskjema Sjekklister Individuelle intervjuer Gruppe intervjuer Dagbøker Tekniske konferanser Kritiske hendelser Arbeidsplass intervjuer Arbeidsdeltagelse

Jobbanalyse Hensikt: innhente systematisk informasjon om jobben (oppgaver, utstyr, ansvarsforhold, rapporteringsrutiner, arbeidsbetingelser, plass i organisasjonen) Skille mellom jobborientert og arbeidstakerorientert analyse Dagens forskning fokuserer på fremtidige krav til jobber (arbeidsoppgaver)

Position Analysis Questionnaire 200 hundre tema fordelt på seks kategorier: Informasjons input Medieringsprosessen (mentale prosesser) Arbeidsproduktet Interpersonlige relasjoner Arbeidssituasjon og jobb kontekst Annet

PAQ: Position Analysis Questionnaire Informasjons input Mentale prosesser Arbeids resultat Relasjoner til andre mennesker Arbeidets kontekst Andre jobb kjennetegn

Seleksjonsmetoder Teknikker for å velge ut personell, Hensyn til: Diskriminasjonsevne (skiller testene mellom personer ?) Fairness – er de rettferdige? Administrativ bekvemmelighet – lar de seg bruke? Kostnad og utviklings tid – konstnad-nytte verdi.

Seleksjons resultat Jobb resultat Godta Avvise Godt Dårlig Bra valg Andre har nytten av kandidaten Dårlig Vi har utfordringer med kandidaten

Seleksjonsprosessen Jobbanalyse gir grunnlag for spesifisering av personegenskaper, beskrivelse av jobben og av nødvendig jobbkompetanse Bestemme seleksjonsinstrumenter (psykometriske tester, intervjuer, simuleringer, søknadsskjema) Valg av seleksjonsmetode av hensyn til reliabilitet, validitet, lovlighet, rettferdighet, kostnad og reaksjoner Implementere seleksjonsmetoden og rekruttere kandidater Evaluering; kandidatens reaksjoner, empiriske studier, nytteeffekter

Prediktiv validitet Jobbanalysene søker å finne kriterier for senere analyse av seleksjonen Testresultat skal vise prediktorer for fremtidige jobbresultat Validitet kan påvirkes av lav eller uskolert søkermasse, tidsaspekter i forhold til arbeidsmarkedet, o.a. Dette krever langsiktighet i valideringen

Reliabilitet - målenøyaktighet Reliabilitet uttrykkes som koeffisient 0.0 – +/- 1.0 Med utgangspunkt i testresultatet 100 (95 % konfidensintervall), vil Reliabilitet = 0.9 gi mulig variasjon: 91 – 109 Reliabilitet = 0.8 gi mulig variasjon: 87 – 113 Reliabilitet = 0.6 gi mulig variasjon 81 – 119 Reliabilitet påvirkes av teknisk utforming av testen som ordvalg, oppgavetyper, rekkefølge av tema, tiltagende vanskelighetsgrad, teknisk gjennomføring o.a. To testresultat, 87 og 113 kan ved r= 0.8 avspeile samme sanne mål ”100” grunnet mangel på målepresisjon

Validitet av seleksjonsprosedyrer Analyse av 85 års erfaring med seleksjon er foretatt av Schmidt og Hunter (1998). Studien atskilte kriterier for opplæring i jobben og totale jobbkriterier Det er også inkludert vurdering av jobbsøkernes reaksjoner og omfang av metodenes bruk Resultat viser at den prediktive validitet for hver metode er i hovedsak den samme når det gjelder kriterier for opplæring i jobben og totale arbeidsprestasjoner

Seleksjonsmetoder (Schmitt,1987) Prediktor Validitet Differensiering Kognitive evner Moderat Moderat Personlighet Lav Liten Interesser Lav ? Fysisk evne Moderat-Høy Stor Biografisk informasjon Moderat ? Intervjuer Lav Liten Arbeidstester Høy Liten Seniority Lav Stor Kollegavurdering Høy ? Referanser Lav ? Akademisk ferdighet Lav Moderat ? Selv vurdering Moderat Lav Assessment-senter Høy Lav

Sosialisering til organisasjonen Manous (1992) spesifiserer viktige tema: På tidlig tidspunkt gi realistisk informasjon slik at det utvikles hensiktsmessige forventninger Skaffe generell støtte og tilbakemelding, særlig i begynnelsen Skaffe modeller (mentorer) som bidrar til å vise nyansatte hvorledes arbeid skal utføres

Scheins tre trinns sosialiserings modell Inngang : søk nøyaktig informasjon, begge parter kan skape feilaktige forventninger, unøyaktig informasjon kan være grunnlag for jobbvalg Sosialisering: aksepter realitetene i organisasjonen, jobb med motstand mot forandring, søk konvergens mellom organisasjonens klima og personlige behov, organisasjonen må vurdere atferden til nyansatte, håndter for mye tilfeldigheter eller for mye struktur Gjensidig godkjenning, organisasjonen gir signaler om godkjenning, ansatt gir signaler om godkjenning, kommitering til organisasjonen, kommitering til arbeidet

Top-9 arbeidsrelaterte verdier (Schermerhon,1994) Anerkjennelse av kompetanse og prestasjoner Respekt og verdighet Personlige valg og frihet Involvering i arbeidet Stolthet over arbeidet Kvalitet på livsstil Finansiell sikkerhet Egen-utvikling Helse og Velvære

Konklusjon De store kostnadene i en organisasjon er lønnsutgiftene Personalet er den viktigste ressurs i enhver organisasjon Rekruttering, seleksjon og sosialisering er fundamentalt for at en organisasjon skal lykkes. Mange organisasjoner velger metoder som verken er reliable eller validitet Jobbanalyse er fundamentalt i arbeidet Kunnskap må etableres om seleksjonsmetoder Sosialisering er viktig for utvikling av ansatte og organisasjonen