Analyseverktøy for valg av markeder Ekspansjonsanalyse Analyseverktøy for valg av markeder Strategi 3 2. forelesning, 4. april 2001

Ekspansjon - resultatet av tre steg VALG AV MARKED * Land/region * Produkt * Vertikal integrasjon LOKALI- SERING * Markedsbetjening * Lokaliseringsvalg INNGANG/ LOKAL STRATEGI * Inngangsstrategi * Lokal strategi Den endelige ekspansjonsbeslutningen kan ikke fattes før alle stegene er analysert og vurdert i sammenheng

Valg av marked: strategiske analyser Tre spørsmål må kunne besvares for å vurdere om det er fornuftig å etablere oss i et marked: Hvor høy er markedets forventede gjennomsnittslønnsomhet Vil vi være i stand til å gjøre det bedre enn dette gjennomsnittet når dere er etablert? Hvor store kostnader dere vil vi bli påført i forbindelse med etableringen i markedet Etablering skjer når etableringsgevinst > etableringskostnad

Etableringsgevinster Etableringsgevinst = markedets gj.snitts + Merverdien av avkastning konkurransefortrinn Har markedet høy gjennomsnittlig lønnsomhet? analyseres ved hjelp av et lønnsomhetstre Tilleggspørsmål: Hvordan påvirkes lønnsomheten av vår inntreden? Har vi ressurser som kan gi oss et robust konkurransefortrinn i det nye markedet? analyseres ved hjelp av SVIMA-testen

Etableringskostnader Etableringskostnader = Total ressurskostnad - Verdien av eksisterende ressurser 1. Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet, dvs. at vi oppnår den gjennomsnittlige avkastningen i markedet? Hvor viktige er de, og hvor lett er det å skaffe seg disse? - har vi noen ressurser som gjør etablering “billigere” for oss enn de fleste andre? 2. Hva er sannsynligheten for aggressiv respons i tilfelle etablering?

Figur 5.1: Konkurranse og samarbeid Effekt Årsak Fenomen Substitusjon Konkurranse Fordeling Komplementaritet Samarbeid Verdiskaping Substitusjon (økt fare for utskifting) fører til hardere konkurranse og dermed svakere forhandlingsmakt (mindre andel av kaka) internt effektiviseringspress og innovasjonspress (større verdiskaping) Komplementaritet gir et potensial for samarbeid, som leder til økt verdiskaping (i absolutt forstand) større andel av kaken for de samarbeidende parter Erik W. Jakobsen

KONKURRANSE Hvem er gjenstand for konkurranse? Alle Hva konkurrerer man om? Noens gunst Alle som kan være mer attraktive enn en selv Hvem konkurrerer man mot? På flere produkt- og faktor- markedsarenaer Hvor konkurrerer man? Hva slags koblinger er det mellom arenaene? Urelaterte I konflikt; trade-off Gjensidig forsterkende Erik W. Jakobsen

Hvordan får man en partner? Markedsøkonomi er et økonomisk system bygget på - frivillighet og attraktivitet Gjensidig attraktivitet er en forutsetning for en frivillig transaksjon OSS KUNDER Hvordan får man en partner? Impuls Overtalelse Relasjon Renommé Erik W. Jakobsen

Bedrifters attraktivitets- og frivillighetssystem Alle kontraktene må være attraktive for begge parter for at de frivillig skal bli inngått og opprettholdt Leverandører Ansatte Bedriften Kreditorer Ansatte Kunder Myndigheter

Porters rammeverk for analyse av konkurransekrefter ... Leverandørenes forhandlingsmakt Faren for nyetableringer Kundenes Trusselen fra substitutter Rivalisering på konkurransearenaen Erik W. Jakobsen

… er en modell for å analysere hvordan verdiskapingen fordeles mellom aktørene i en sekvensiell verdikjede Faren for nyetableringer Leverandørenes forhandlingsmakt Kundenes Rivalisering på konkurransearenaen Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen

Rivaliseringsaksen dreier seg om hvem som vinner ... Faren for nyetableringer Rivalisering på konkurransearenaen Kundenes forhandlingsmakt Leverandørenes forhandlingsmakt Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen

kundenes gunst. Rivaliseringen påvirker også den relative forhandlingsstyrken Faren for nyetableringer Rivalisering på konkurransearenaen Kundenes gunst Leverandørenes forhandlingsmakt Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen

Rivaliseringen påvirker også den relative forhandlingsstyrken Rivaliseringen påvirker også den relative forhandlingsstyrken. Jo hardere rivalisering, desto større forhandlingsmakt til kunden. Faren for nyetableringer Rivalisering på konkurransearenaen Kundenes forhandlingsmakt Leverandørenes forhandlingsmakt Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen

Analyse av konkurranse To spørsmål: Hvem vinner kundens gunst? Hvem får overskuddet i transaksjonen? Produktmarkeds- barrierer RIVALISERING MOBILITETSBARRIERER Kundenes alternativer FORHANDLINGSMAKT Kapitalmarkeds- barrierer Erik W. Jakobsen

Analyse av konkurranse og samarbeid - co-opetition KONKURRENTER LEVERANDØRER OSS KUNDER KOMPLEMENTØRER Erik W. Jakobsen Erik W. Jakobsen

Lønnsomhetstreet Verdikapringspotensial Verdiskapingspotensial Kundenes reservasjonspris Faktorleverandørenes Kundenes alternativer Våre alternativer Våre alternativer Lever. alternativer Verdi per produktenhet Forhandlingsmakt i produktmarkedet Forhandlingsmakt i faktormarkedene Markedets størrelse 3. gren Antall enheter 2. gren Verdikapringspotensial Verdiskapingspotensial 1. gren Bransjens lønnsomhetspotensial Stamme

Verdiskapingspotensial Den forventede verdiskapingen i et marked kan uttrykkes som følgende funksjon: Verdiskapingspotensial = verdiskaping per produktenhet * antall produktenheter Verdiskaping per produktenhet og antall produktenheter finner man igjen på 2. gren i lønnsomhetstreet. Verdiene på disse er bestemt av to faktorer på 3. gren: Verdiskaping per produktenhet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) Antall produktenheter = f(markedets størrelse, egenskaper ved ressurser i bransjen) Dermed kan disse to funksjonene settes inn i den første funksjonen, slik at verdiskapingspotensialet kan uttrykkes mer presist: Verdiskapingspotensialet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) * f(markedets størrelse, egenskaper ved ressurser i bransjen)

Verdikapringspotensial Det er spilleren med de beste exit-mulighetene som vil kapre den største andelen av verdiene: Forhandlingsmakt i produktmarkedet = våre alternativer - kundenes alternativer To faktorer bestemmer hvor gode alternativer en kunde har; hvor differensierte produktene i bransjen er og hvor store kostnader kunden blir påført ved å bytte fra en produktleverandør til en annen. Våre alternativer en funksjon av hvor differensierte kundene i markedet er og hvor store kostnader vi vil bli påført ved å bytte fra en kunde til en annen: Kundenes alternativer = f(produktdifferensiering, kundenes byttekostnader) Våre alternativer = f(kundedifferensiering, våre byttekostnader) Forhandlingsposisjonene i faktormarkedene er et speilbilde av produktmarkedene.

Konkurransefortrinn etter etablering Hva er den konkurransemessige verdien av våre ressurser: Hvor stort fortrinn vil man ha mht. å iverksette en bestemt produktmarkedsstrateg ? Hvor verdifull er denne strategien ? Hvilke kostnader innebærer det å overføre ressursene ?

Definisjon av ressurser Ressurser er beholdninger av innsatsfaktorer som påvirker evnen til å iverksette strategier Ressurser (noe du har) Anvendes i en eller mange…. Aktiviteter (noe du gjør) Som skaper effekter på ulike….. Strømningsmål (noe du får) Kostnader, inntekter, markedsandeler, etc.

SVIMA-testen Velg ut de viktigste ressursene i selskapet, og diskuter i hvilken grad disse kan gi opphav til varige konkurransefortrinn i det nye markedet - etter etablering.

Kostnader ved ressursanskaffelse Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet ? Ressursanskaffelsesproblemet er størst for ressuser som: Representerer sunk cost investeringer Det ikke fins velfungerende markeder for

Sunk Cost problemet jo større etableringsbarriere De etablerte har ressurser som trengs for å konkurrere i markedet, som inntrengeren mangler Noen av disse ressursene er “sunk” for de etablerte incumbents, men ikke (enn så lenge) for inntrengere Disse ressursene skaper assymmetri mellom inntrengere og etablerte =) Jo større sunk cost investeringer som trengs, jo større etableringsbarriere

Eksempler på sunk cost barrierer Produksjonsutstyr som er billigere å vedlikeholde enn å kjøpe Merkevarer som er billigere å vedlikeholde enn å etablere Rennomme og relasjoner som er billigere å vedlikeholde enn å etablere Investeringer i lærekurveeffekter Etablert kapasitet og kompetanse på FoU

Manglende markeder Noen av de ressursene de etablerte har kan ikke kjøpes, dette forverrer problemet med sunk cost barrierer Det er tidkrevende å utvikle ressursene Kostnaden kan være vanskelig å anslå i forkant I mellomtiden må kundene kompanseres  Manglende faktormarkeder forlenger perioden med konkurranseulemper, og øker risikoen ved etableringsbeslutningen

Agressiv respons Etablerte kan opptre agressivt for å tvinge en inntrenger til retrett: Ved å senke markedets gjennomsnittslønnsomhet (priskrig), og/ eller… Ved å blokkere inntrengerens mulighet til å skaffe seg nødvendige ressurser... …og dermed påføre inntrengeren konkurranseulemper og økonomiske tap =) Jo større sannsynlighet for aggressiv respons, jo større etableringsbarriere. Forventninger om AR kan avskrekke etablering

Hva påvirker sannsynligheten for AR? Etablerte Jo større konsentrasjon i markedet, jo større sannsynlighet for AR Jo mer sunk de etablertes investeringer, jo større sannsynlighet for AR Jo større markedsvekst, jo mindre sannsynlighet for AR Inntrengeren Jo større skala på etableringen, jo lavere sannsynlighet for AR Jo større finansielle ressurser inntrengeren har ift. de etablerte, jo lavere sannsynlighet for AR. Jo mer irreversible de initielle investeringene, jo lavere sannsynlighet for AR Jo færre ressurser inntrengeren mangler, jo lavere sannsynlighet for AR

Verdien av våre ressurser En bedrifts ressurser bør styre dens ekspansjon Verdien av en bedrifts ressurser avhenger av ressursenes kompletthet og unikhet i ulike markeder Kompletthet: Hvis en inntrenger besitter en stor andel av de nødvendige ressursene vil etableringskostnadene være lave fordi sunk cost barrierene er små, og sanns. for AR er lav Unikhet: Dersom en inntrenger har en eller flere unike og verdifulle ressurser, vil etableringsgevinstene være høye pga. stort konkurransefortrinn etter etablering

Verdien av våre ressurser Ved inngang i markeder med høy lønnsomhet er det viktigst å besitte ressurser som gir lave etableringskostnader Mao. bør hovedfokus være på kompletthet Ved inngang i markeder med lav lønnsomhet er det viktigst å ha ressurser som gir et stort KF etter etablering Mao bør hovedfokus være på unikhet