Strategier og tiltak Evaluering og oppfølging Velkommen til 3. samling Strategier og tiltak Evaluering og oppfølging Liv Overaae, seniorrådgiver, KS Region Oslo Morten Oppegaard, rådgiver KS Region Akershus og Østfold Per Bendixen, spesialrådgiver, KS Region Agder Christine Næss Evensen, prosjektleder, KS Samarbeid om etisk kompetanseheving Åsbjørn Vetti, daglig leder, KS-Konsulent as

KS Omstilling og konkurranse

KS Omstilling og konkurranse

Steg 5 Kompetanseanalyse

STEG 5 KOMPETANSEANALYSE (krav, kapital, behov) Deling i grupper: 1. Hva har vi gjort som var lurt? 2. Hva vil vi ha innspill på? 3. Hva har vi lært? UNION – Fredrikstad OXENØEN – Frogn ALNA – Sørum LÆRDAL – Nes ØKERN – Nannestad ØKERN – Hurdal ØKERN - Oslo – EST ØKERN - Østensjø OSLO - Bjerke

Nasjonal helse- og omsorgsplan (St.meld.nr.16) Nødvendig med nye kompetansekrav både i kommuner og spesialisthelsetjenesten i … samfunnsmedisin, forebygging, forløpstenkning, migrasjon/språk-/kulturkompetanse og tverrfaglig samarbeid. I tillegg styrket fokus på ledelse, lederutvikling og strategisk kompetanseplanlegging, folkehelse, kommunal planlegging, ernæringskompetanse, systematisk innhenting og bruk av  bruker- og pårørendeerfaringer, IKT/teknologi, pasientsikkerhet, kunnskapshåndtering og kvalitetsforbedring etc Utlede kompetanseområder - satsingsområder

Behovet for spesialisert kompetanse i primærhelsetjenesten Utlede kompetanseområder - satsingsområder Behovet for spesialisert kompetanse i primærhelsetjenesten

Sees, gripes og brukes mulighetene, er en helt annen framtid mulig! INNOVASJON SOM LØSNING Omsorgskrisen skapes ikke av eldrebølgen. Den skapes av forestillingen om at omsorg ikke kan gjøres annerledes enn i dag. Sees, gripes og brukes mulighetene, er en helt annen framtid mulig! Kilde: Kåre Hagen, 2012

Stegene – «Flink med Folk i Første Rekke» - modellen

De har akkurat fått melding om at de skal gjennomføre en ny kompetansekartlegging

Eksempel: Hvor omfattende skal vi kartlegge? ”Forsøk på å kartlegge den totale beholdningen av kompetanse i en organisasjon, det vil si all kompetanse en organisasjon forvalter gjennom sine medarbeidere, er derfor i beste fall uttrykk for naivt overmot, og i verste fall utslag av en sterk undervurdering av medarbeiderne og deres potensial, samt av kompleksiteten som kjennetegner kompetanse som fenomen og ressurs.” Linda Lai. Strategisk kompetansestyring. Fagbokforlaget. 2004.

Eksempel: Erfaringer med kompetansekartlegging ”Erfaringer viser også at organisasjoner som setter i gang med kartleggingsforsøk uten forankring i formulerte kompetansekrav, ofte ender opp med svært omfattende og lite fokuserte prosjekt, samt uhåndterlige datamengder som i liten grad blir brukt.” Linda Lai. Strategisk kompetansestyring. Fagbokforlaget. 2004.

Kompetanseanalyse (Lai, 2004) 1. Definere kompetansekrav Hvilken kompetanse trenger kommunen/virksomheten for å nå sine mål og utføre definerte oppgaver på ønsket måte og nivå? Kvalitet og kapasitet. 2. Analysere kompetansekapital Har kommunen/virksomheten den kompetansen den trenger (jfr kompetansekrav)? Blir viktig kompetanse som vi har brukt på en god måte? 3. Identifisere kompetansebehov Hvilken kompetanse mangler vi eller blir ikke brukt ? Mobiliseringsbehov: Hvilken kompetanse kan mobiliseres bedre hos våre medarbeidere? Læringsbehov / utviklingsbehov: Hvilken kompetanse kan utvikles hos våre medarbeidere? Anskaffelsesbehov: Hvilken kompetanse bør anskaffes gjennom rekruttering eller samarbeid med andre?

Kan vi bruke bemanningsplanteknologien til å beskrive kompetansekrav for virksomhetene ? Tjeneste Stilling – st. navn og antall Formalkompetanse Realkompetanse Kompetansekrav – kapasitet og kvalitet Gjelder perioden 2012 - ? Bemanningsplan?

Eksempel Sarpsborg

Eksempel Lindås

Eksempel Lindås

Modell- skille mellom overordnet planlegging på makro- nivå og ledernes oppfølging av medarbeiderne Demografi Formalkompetanse Gjennomsnittsalder Avgang/turnover Analysere grove data på aggregert nivå Leder – medarbeider Attraktiv oppfølging av medarbeidere. CV – foredling.

Steg 6. Kompetansestrategier og tiltak med fokus på Utvikling og mobilisering Arbeidsplassen som læringsarena Etisk refleksjon Rekruttering Åsbjørn Vetti, daglig leder, KS-Konsulent as

Hva er kjernen i all kompetanseplanlegging? Mål Kompetanseanalyse Strategier og tiltak med ansvar fordelt på ulike roller Ansvar Stra- tegier og tiltak HR Rådmann / overordnet ledelse Virksom-hetsleder Leder i førstelinje Strategi: Tiltak: Mobilisere Utvikle/lære Anskaffe Avvikle

Eksempel på en overordnet kompetanseplan Overordnete mål og strategier for tjenestene Kompetanseanalyse av aggregerte data – kapasitet og kvalitet. Kompetansekrav opplistet: Innsatsområder / kompetanseområder Kompetansebegrepet Strategier for mobilisering, læring/utvikling og anskaffelse. Hvem har ansvaret for hva? Klare roller – ledere, HR, T.V. Fellestiltak for hele organisasjonen - Rullere hvert år, legges inn i budsjett --------------- Tiltaksplaner for ulike deler av tjenestene. Kompetansekrav for enhetene beskrevet gjennom lokale bemanningsplaner?

Kan vi bruke bemanningsplanteknologien til å beskrive kompetansekrav for virksomhetene ? Tjeneste Stilling – st. navn og antall Formalkompetanse Realkompetanse Kompetansekrav – kapasitet og kvalitet Gjelder perioden 2012 - ? Bemanningsplan?

Enkel planleggingsmodell for enhetene Forarbeid: Viktige mål for tjenesten. Kompetanseanalyse av aggregerte data og evt. detaljerte data som allerede er samlet inn gjennom tidligere kompetansekartlegging – trekke konklusjoner for egen enhet. Kompetanse og kapasitet som vi må ha for å nå målene. Enkel bemanningsplan. Handlingsplanen: Hvilken kompetanse trenger vi og hvordan skal vi oppnå den? Lag en enkel plan for mobilisering, læring/utvikling og anskaffelse av kompetanse (se neste lysark).

Tiltaksplaner på virksomhetsnivå

Arbeidsplassen som læringsarena Åsbjørn Vetti, daglig leder, KS-Konsulent as

Læringsaktiviteter Kilde: Anders Reichborn 2000. A B C Aktiviteter som er rettet mot andre formål, men hvor læring er en effekt Aktiviteter som er organisert med læring som hovedformål Uklart reelt hovedformål 97 - 98 % 2 - 3 % Kilde: Anders Reichborn 2000.

Hva er organisasjonskultur ? Det sett av felles antagelser som en gitt gruppe mennesker har skapt, oppdaget eller utviklet for å løse sin interne integrasjon og eksterne tilpasning, og som har fungert så lenge at det blir oppfattet som en sannhet og at nye medlemmer av organisasjonen lærer det som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på. Edgar Schein 1985

To medarbeidere på et sykehjem … - Dagene blir jo veldig like. Vi har våre faste gjøremål og arbeidet kan bli litt ensformig. Eldre på sykehjem i dag er ofte så skrale, så det er ikke så mye vi kan gjøre. Noen av kollegaene har tatt fagbrev nå men de gjør akkurat samme jobben som før. Jeg ser ikke poenget med å ta et fagbrev for å gjøre denne jobben. - Jeg har utrolig stor respekt for Wenche. Hun kommuniserer så godt med beboerne våre og skaper alltid en trygghet hos dem, nesten uansett hva som har skjedd. Hun er også veldig god til å observere og tolke symptomer. Jeg prøver å jobbe sammen med henne, for da lærer jeg så mye.

To medarbeidere på et sykehjem … - Dagene blir jo veldig like. Vi har våre faste gjøremål og arbeidet kan bli litt ensformig. Eldre på sykehjem i dag er ofte så skrale, så det er ikke så mye vi kan gjøre. Noen av kollegaene har tatt fagbrev nå men de gjør akkurat samme jobben som før. Jeg ser ikke poenget med å ta et fagbrev for å gjøre denne jobben. - Jeg har utrolig stor respekt for Wenche. Hun kommuniserer så godt med beboerne våre og skaper alltid en trygghet hos dem, nesten uansett hva som har skjedd. Hun er også veldig god til å observere og tolke symptomer. Jeg prøver å jobbe sammen med henne, for da lærer jeg så mye. Bare den ene av medarbeiderne er en kompetansemedarbeider Omtrent alt arbeid i helse og omsorg/barnehage/skole er kompetanseintensivt – hvordan utvikler vi medarbeiderne våre på alle nivå?

Positive factors at work Opplevelse av meningsfullhet Tid for refleksjon og ettertanke Opplevelse av skaperglede Anerkjennelse fra betydningsfulle andre

Kompetansebegrepet Evner Kunnskaper Ferdigheter Holdninger ’Kompetanse’ er medarbeiderens evne til å løse en oppgave og nå mål Evner Kunnskaper Ferdigheter Holdninger Både eksplisitt og taus Kompetanse handler om ”å være i stand til”. Kompetanse reflekterer totalpotensialet en person har – for å yte og utvikle seg. Kompetanse er ikke en egenskap, men må sees i forhold til situasjoner, mål og krav. Kompetanse egner seg ikke så godt for lagring, men får verdi gjennom å bli brukt. Byggesteinene i kompetanse er kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger. Kunnskaper er ofte overfokusert i kompetansearbeid, mens holdninger er underfokusert. Den mest verdifulle kompetansen er ”taus”, dvs vanskelig å måle og sette ord på. Realkompetanse består av formell kompetanse (basert på utdanning) og uformell kompetanse (basert på erfaring). Organisasjoner får tilgang til kompetanse gjennom sine medarbeidere. Systemer, rutiner og databaser er ikke kompetanse, men virkemidler for å bruke kompetanse og tilrettelegge for utvikling og kvalitetssikring.

Taus kunnskap … er de ferdigheter og forestillinger som ligger til grunn for våre profesjonelle handlinger og som vi ikke uten videre kan gjøre rede for. er ikke eksplisitt. er helt avgjørende for å skape kvalitet i møtet mellom bruker og medarbeider.

Hvordan dele taus kunnskap - eksempler? Sosialiseringsprosesser i organisasjonen. Å jobbe sammen med erfaren kollega. Å få faglig veiledning. Å drøfte, reflektere, og beskrive god praksis i egen virksomhet. Etisk kompetanse: Å få oversikt over vurderingshensyn, sortere, drøfte og så begrunne handlinger og valg (beskrive hva vi gjør og hvorfor)

Læringsarenaer Eksempler på læringsarenaer er personalmøter, hvor formålet kan være felles refleksjon, erfaringsutveksling eller formalisert læring ved teoretiske innlegg og lignende. Andre eksempler på læringsarenaer: Det daglige arbeidet, prosjektarbeid, interne møter, dialogmøter med brukere, interne kurs og samlinger, tverrfaglige arbeidsgrupper, e-læring, eksterne kurs, interkommunale nettverk, etterutdanning og videreutdanning. Hvilke læringsarenaer har dere og hvilke har størst betydning for mobilisering og utvikling av kompetanse ?

Lærende organisasjon – læring i system Læring i arbeid Læring på arbeid Læring utenfor arbeid Kurs Utveksling Etter og vid utdanning Introduksjon Verdier Rutiner - maler Veiledning Logg Skygging og collegacoaching Kurs - læringsledere Verksted Veiledere Laboratorium Studiegruppe Researchgruppe Brukerdialog Team med mål og resultatoppf. Prosjekt Personalmøter og infoflyt

Drøftingsoppgave Hvordan vil dere fremme «Læring i arbeid» gjennom den strategiske kompetanseplanen? Hva vil dere skrive? Hvordan vil dere utvikle organisasjonen og jobbe kunnskapsbasert? Hvordan vil dere trene ledere?

Steg 7. Evaluering og oppfølging Åsbjørn Vetti, daglig leder, KS-Konsulent as

Viktige spørsmål - evaluering og oppfølging Jobb nr 1: Evaluere gjennomføring av tiltak som er definert i planen – kvalitativ vurdering - i hvilken grad bidrar tiltakene til å nå mål for kvalitet og kapasitet i tjenestene? Eksempel på grep: Kompetanseforum a la Lillehammer. Ledergruppe sammen med tillitsvalgte? På personalmøter? Tilbakemelding til Kommunestyret? Hvordan skal vi rullere … Overordnet plan. Oppdatere analyse, mål og kompetansekrav. Tiltaksplanene – kommunenivå, tjenestenivå og enhetsnivå. Kan også måle effekter ved å se nærmere på (eksempler) … Medarbeidertilfredshet Brukertilfredshet Dreining fra behandling til forebygging Andel fagutdannete Faglig kvalitet Antall partnerskapsavtaler … Hvordan vil dere evaluere og følge opp?