If people begin with certainties they will end in doubt If people begin with certainties they will end in doubt. But if they are content to begin with doubts, they shall end in certainty. Sir Francis Bacon

Begrepet usikkerhet? Hva er usikkerhet? Hvorfor har vi usikkerhet?

Murphy’s lover Ingenting er så lett som det ser ut til Alt tar lengre tid enn man tror Alt som kan gå galt vil gå galt Dersom du har funnet n mulige måter en ting kan gå galt på - og forhindre disse - vil umiddelbart en ny måte (n+1) dukke opp. Ting overlatt til seg selv går fra dårlig til verre. Når en viktig ting skal gjøres, er det alltid noe annet som må gjøres først. Enhver løsning skaper nye problemer

Fjerning av usikkerhet koster penger Kostnadene ved å redusere usikkerheten må vurderes i forhold til nytten av det

Forretningsmessig usikkerhet

Usikkerhet i ulike prosjekttyper 0% usikkerhet Grøftegraving Veien blir til underveis Vet HVA Kompetanse- utnytting Vet ikke HVA I tåkeheimen 100 % usikkerhet Vet ikke HVORDAN Vet HVORDAN

Hvilke føringer gir usikkerheten for planleggingsmetodikk?

Diverse planleggingsmodeller Fossefall – strengt trinnvis utvikling (for eksempel analyse – implementering – testing, dokumentstyrt, lett å tilpasse til kvalitetssystemer) Code-and-fix – rote seg frem Spiral – inkrementell utvikling, fokus på usikkerhet, gradvis reduksjon av usikkerhet) Fossefall med delprosjekter – inndele i mindre prosjekter før implementering Evolusjonær prototyping – finpussing på prototyper for kunden til det er bra nok ”Staged delivery” – trinnvis levering til kunde av et større system ”Design-to-schedule” – gjør så mye dere kan innenfor en gitt tidsramme Fra Steve McConnell, Rapid Development – Taming wild software schedules

Svakheter og styrker Fra Steve McConnell, Rapid Development – Taming wild software schedules

Sprialmodellen – 3 trinn Mål, usikkerhet, alternativer Utvikle Grovplanlegge neste runde

Scrum – Spiralutvikling satt i system Vi arbeider i iterasjoner med utgangspunkt i ”leveranse-backlog” Iterasjonen avsluttes etter 30 dager Vi sjekker ut det som er OK og oppdaterer backlog Rollene er ”selvstendige” og definert som Scrum Master (prosjektlder) Product Owner (prosjekteier) Team worker (prosjektmedarbeider) Dette er egentlig vanlige prosjektroller, men linjeledelsen er oppmerksomme på prinsippet om å slippe fra seg (I organisasjoner dette ikke er vanlig blir SCRUM spesielt – for eksempel typiske amerikanske organisasjoner) Ken Schwaber: Agile Project Management with SCRUM – Microsoft Press 2004 og Jessen: Prosjektledelse trinn for trinn

Eksempler på usikkerhet i ulike prosjekttyper Byggeprosjekt vs produktutvikling Fra Andreasen/Hein: Integrert produktutvikling

Toyota Prius: Kombinasjon av høy usikkerhet og tidspress Hybridbil bensin/batteri Konseptstudiet startet i 1993: aerodynamikk pakking av komponenter Hybrid/bensin kom ut som vinnende konsept

Toyota Prius: Utviklingsprosjektet Ny horisontal arbeidsmodell - svært mange tverrfaglige spesialistområder Bred og uformell kommunikasjonsspredning SOS-mail Meget sterk (og pensjonert) prosjektleder Ingen multitasking ”Joint Venture”-prosjekt på batterisiden Ekstremt mange fungerende prototyper

Prosjekter under usikkerhet Ukjent antall iterasjoner Mange eksperimenter Fleksibilitet Raske læringsprosesser under prosjektets gang Usikre prosjekter med mange nye elementer er ofte ikke ”rasjonelle” og planleggingsbare. Se også Husby et al side 51

Make a cheeseburger, sell a cheeseburger Prosjekter er svært forskjellige fra produksjon Vår lederstil er oftest produksjonsorientert Iterativ design der løsninger må kastes, aksepteres ofte ikke av sjefer Du har ikke tid til å tenke på hvordan jobben skal gjøres, bare tid til å gjøre den. Tom De Marco: Peopleware

Dette kreves i prosjekter med høy usikkerhet (erfaringer fra Toyota Prius) Mange og tette milepæler Sterk prosjektleder Brede tverrfunksjonelle team Synliggjøring av prosjektet og objektet Ofte tidlige virkende prototyper Ofte tidlig og kontinuerlig testing

Vi må unngå mye som normalt regnes som positivt! Unngå nøye planlegging Unngå tidlig leverandørdeltakelse Unngå 0-feil-tankegang Unngå Concurrent Engineering Unngå sterk formell styring

Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”utredning”?

Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”utredning”? Forretningsmessig usikkerhet Kompetansemessig usikkerhet Finn mange alternative leveranser som møter behovet

Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Forberedelse”?

Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Gjennomføring”?

Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Evaluering”?

Logical Framework Approach

Problemtre – årsak/virkning

Løsningstre

Selecting project

Resultatmål

Effektmål

Logical Framework Approach(LFA) OBS! FINN TO FEIL Resultatmål Se bl.a.: The Logical Framework Approach (LFA), Norad 1990

LFA-eksempel - atomkraftverk Knut Samset: Prosjektvurdering i tidligfasen

Estimatusikkerhet og hendelsesusikkerhet – to ytterpunkter? Mest sannsynlig Tredobbelt skjønn - utgangspunkt for statistisk bearbeiding Hendelser, men noen ganger også ytre og indre påvirkninger?

Typiske årsaker til feil-estimering Endringer underveis Begeistring over oppgavens tekniske utfordringer Overvurdere belønning/undervurdere kost Bevisst underestimering for å få jobben Politikk - estimatene overstyres av ledelsen Uerfarne ”gjettere” Manglende sammenheng mellom løfter til kunder og realitetene Davidson Frame: The new project management, 1994

Mål for en usikkerhetsanalyse ”Resultater fra prosessen i definisjonsfasen skal inngå i xxx som er et sentralt beslutningsdokument for Forsvarets prosjekter. For denne fasen av prosjektet er intensjonen med usikkerhetsstyring å bidra til å gjøre xxx til et best mulig beslutningsdokument. Målsettingen i denne fasen blir således å gjennomføre en totalanalyse mhp tid, økonomi og ytelse”. ”Bidra til økt verdiskapning i Statoil ved å identifisere og kvantifisere relevante usikkerheter som kan påvirke lønnsomheten i prosjektet, for å muliggjøre tiltak som utnytter mulighetene og reduserer risikoen i prosjektet”. ”Målet med denne usikkerhetsanalysen er å sikre prosjektets effektmål.” ”Hensikten med usikkerhetsanalysene er å bidra til at hele organisasjonen tenker usikkerhet i bestrebelse på å komme i forkant av utviklingen i prosjektet”. ”Målet med usikkerhets-analysen er å gjøre i stand til å velge det beste prosjektalternativ”.

Prosessen for usikkerhetsanalyse Mål Identifikasjon Kvantifisering Kommunikasjon Tiltak Oppfølging HKKTBS side 78, etter Chapman

Usikkerhetsstyring (PMI) 1 Identifisere usikkerhet - finne potensielle hendelser, årsaker og konsekvenser. 2 Kvantifisere usikkerhet - tallsette usikkerhet, modellere sammen-henger og analysere, prioritere. 3 Utvikle respons/tiltak - finne tiltak som utnytter muligheter og motvirker risiko - gi innspill til planlegging/styring av prosjektet 4 Følge opp tiltak - oppdatere mål - innarbeide i prosjektets plan - iverksette tiltak - følge opp tiltak, - registrere virkning og samle erfaring. BLI KJENT MED USIKKERHETEN GJØRE NOE MED DEN

Identifikasjon Brainstorming Intervjuer Sjekklister Ekspertvurderinger SWOT-analyse Erfaringsoverføring Årsak-virkning-diagram KG side 421

Enkel risikoanalyse

Enkel ”kritikalitetsmatrise”

Kritikalitetsmatrise – lag en for tid, en for kost og en for leveranse B K N KG side 426

Alternative strategier KG

Scott Adams om risikoanalyse

Hendelser Hendelser inntreffer eller de inntreffer ikke Derfor må hendelser i en risikoanalyse uttrykkes som klare situasjoner Øk presisjonsnivået ved gradering (f.eks. prosjektet blir KRAFTIG motarbeidet)

Typiske feller ved bruk av ”MiniRisk” Vi er for lite konkrete i beskrivelsen av hendelsen Risikoelementene formes som stikkord Vi beskriver ikke hendelser, men forhold som bør være med i estimatene Tiltakene formes som gode, generelle intensjoner Vi beskriver tiltak som ”andre” må utføre og som vi ikke kan påvirke

Estimatusikkerhet

Hvordan unngå overskridelser på tid og kost

Erfaring fra statlige anleggsprosjekter Fra rapport fra Finansdepartementet ”Styring av statlige investeringer”

Estimatusikkerhet Hendelsesusikkerhet Utredningen viste at det meste var forårsaket av dårlig styring av usikkerhet Estimatusikkerhet Hendelsesusikkerhet

Estimeringsteknikk Vurdering = Estimering av tid og kostnader ”Vurdering” medfører usikkerhet Det er usikkerhet med basis i fremtiden Kan dette behandles statistisk? Subjektive forventninger kan uttrykkes ved ”troverdighetsfunksjoner”

Synliggjøring av estimatusikkerhet

Er kostnadsoverskridelse vanligere enn kostnadsunderskridelse? - og i så fall – hvorfor?

Tredobbelt skjønn Mest sannsynlig (Basis) På tid, på kost

Tredobbelt skjønn 1. Finn den med 99% sikkerhet lengste tid, største kostnad etc. 2. Finn den ned 99% sikkerhet korteste tid, minste kostnad etc. Sist: Finn den mest sannsynlige tid, kostnad etc. På tid, på kost

Trekantfordeling pessimistisk optimistisk Mest Forventet verdi sannsynlig Forventet verdi (50/50) På tid, på kost

Budsjett og estimat Underskridelse? Overskridelse? Referanseestimatet

Hvordan finne usikkerhetsprofilen

68 % innenfor ± s 95.5 % innenfor ± 2s s s 99.7% innenfor ± 3s 2s 2s 3s 3s MV

Synliggjøring av estimatusikkerhet

Arbeidsomfang

Korrigeringer for generelle forhold

Suksessiv nedbryting

Estimering etter trinnvis nedbrytning Suksessivprinsippet (Lichtenberg) Vi bryter ned de elementer med størst usikkerhet (høyest s) Vi bryter ned inntil de elementer som vi kan kontrollere drukner i usikkerhetene fra det vi ikke kan kontrollere Eller vi bryter ned til tilfredsstillende detaljering

Successive breakdown

Tornadodiagram

Prinsippet for statistisk behandling av kostnader Bryt ned prosjektet til arbeidspakker Angi kost for hver arbeidspakke med tredobbelt skjønn Beregn FORVENTET VERDI (FV) og STANDARDAVVIK for hver arbeidspakke Summen av alle FVene (hvis de er mange nok) utgjør middelverdien i en normalfordelt kostnadsverdi for prosjektet

- Og så over til tidsplanlegging under usikkerhet

Resultat av Monte Carlo analyse

Kummulativ sannsynlighet

Prinsippet for statistisk behandling av tid Bryt ned prosjektet til arbeidspakker Angi tid for hver arbeidspakke med tredobbelt skjønn Beregn FORVENTET VERDI (FV) og STANDARDAVVIK for hver arbeidspakke Summen av alle FVene langs kritisk linje (hvis de er mange nok) utgjør middelverdien i en normalfordelt tidsestimat for prosjektet Kritisk linje kan flytte seg – MonteCarlo-simulering kan brukes for å håndtere det

Buffere eller slakk?

”Globale” buffere – Critical chain method 4 3 12 11 2 1 8 7 6 5 10 9 M3 M1 P M2 R1 R2 R3 Ressursbuffer Matebuffer Prosjektbuffer

Estimering skal ikke være ønsketenkning For lave estimater: vi får overskridelser som følge av dårlig planlegging og feil Fra Steve McConnell: Rapid Development: Taming Wild Software Schedules Virkelig tid For høye estimater: vi får overskridelser som følge av Parkinsons lover Minimumstid Estimert tid

Microsoft Word 1.0, tidsplan fra begynnelse til slutt I følge Steve McConnell, softwarekonsulent hos Microsoft Fra boken Rapid Development – Taming Wild Software Schedules Opprinnelig plan: 365 dager Gjennomføringstid: 1887 dager Overskridelse: 417%

Når urealistisk planlegging forårsaker dårlig produktivitet Bill Gates satte opp prosjektmålet som ”å ha utviklet verdens beste tekstbehandlingsprogram på mindre enn 12 måneder”. Kombinasjonen av disse to kravene var umulig. Urealistiske tidskrav umuliggjorde en nøyaktig tidsplan. 60 – 80% ønsketenkning var gjennomgående i prosjektet. Prosjektet hadde ekstrem høy turnover av personell, 4 prosjektledere i løpet av 5 år. På grunn av tidspresset ble aktiviteter kvittert ut som ”ferdig” selv om kvaliteten var lav og funksjoner ufullstendige ”Normal” utviklingstid etter gode beregningsrutiner er 26 måneder. Den agressive tidsplanen forårsaket faktisk en ekstra forsinkelse. I følge Steve McConnell, softwarekonsulent hos Microsoft Fra boken Rapid Development – Taming Wild Software Schedules

Kontrakter

Kontrakter og usikkerhet Hvor mye koster et standardavvik?

Alternative strategier C:Generelt Alternative strategier

Kontrakter fordeler usikkerhet Usikkerhet koster Usikkerhet i prosjektet endres ikke selv om kontrakten inngås Usikkerhet skal reflekteres i aktørenes mål og rammer Usikkerhet kan bli en konkurransefordel Usikkerhet eies til syvende og sist av oppdragsgiver Fra Husby et.al Usikkerhet som gevinst

Kontrakter er et juridisk bindende dokument Kontrakter har ingen mening i intern/intern-prosjekter Kontrakter er nødvendig når vi har usikkerhet knyttet til samarbeid mellom flere juridiske enheter En muntlig avtale er også juridisk bindende

Innholdet i en kontrakt Parter Arbeidsomfang Partenes ansvar og forpliktelser Pris og betalingsbetingelser Leveringstider og håndtering av forsinkelser Garantier Endringshåndtering Kommunikasjon Konflikthåndtering Lovvalg ved tvister KG

Kontraksformer Klassisk kontrakt Nyklassisk kontrakt Ingen planlegging av fremtidige relasjoner Benyttes ved standardkjøp Nyklassisk kontrakt Nødvendig med tillit mellom partene Leveranse langt inn i fremtiden Relasjonskontrakt Kan omfatte flere transaksjoner Uklare leveranser som utvikles undervies Alliansekontrakt Partene etablerer i fellesskap mål for lønnsomhet Joint venture Økende integrasjon mellom partene KG side 197

Kontraktsformater Hvem tar risikoen? Hva er prisen for risikoen? Kost pluss Hvem tar risikoen? Hva er prisen for risikoen?

Insentiver Bonusopplegg Deling av fortjeneste Nye kontrakter Dagbøter Redusert fortjeneste Risikodeling KG side 200

Normale kontrakter

Valg av kontraktsstrategi Usikkerhetsvurderingen og risiko er knyttet til Størrelse – hvor mye kan vi tape Hvor vanskelig er prosjektet? Kompetanse – hvor lure er vi? Kompetanse – hvor lure er de? Hvor flinke har de/vi vært til å beskrive det som skal leveres

Usikkerhetsoverføring i kontrakten Hvor mye skal oppdragsgiveren betale for å overføre ansvaret for usikkerheten til en leverandør? Avhengig av holdninger hos de to Avhengig av styrkeforhold mellom de to Avhengig av markedsforhold Avhengig av optimisme/pessimisme Subjektive forhold/opplevelser OH s.123-125

Fornuftige kontraktsprinsipper Kostnadene for å bære usikkerheten skal være definerte og realistiske Den av partene som kontrollerer årsakene til usikkerheten skal ha ansvaret for usikkerheten Den av partene som best kan kontrollere de negative utfallene som kan inntreffe, skal ha ansvaret for usikkerheten Hvis usikkerheten ikke kan kontrolleres, må partene bli enige om hvem som bærer ansvaret Den av partene som bærer ansvaret, må ha finansiell styrke til å ta konsekvensene av negative utfall

Entrepriseformer Totalentreprise Generalentreprise – sette bort hele Turnkey, funksjonsbeskrivelse Generalentreprise – sette bort hele Hovedentreprise – sette bort mesteparten Delte entrepriser- sette bort stykkevis Økende grad av integrasjonsstyring KG s 204

Entrepriseformer – Husby et al EPC- Engineering, Procurement, Construction FC – Fabrication Contract EPCIM - Engineering, Procurement, Construction, Installation, Management BOT – Build, own, transfer BOOT – Build, own, operate, transfer Se også KG side 207 om OPS (Offentlig Privat Samarbeid)

Mer om entrepriseformer

Summeoppgave - fyll ut matrisen

EPC-prosjekter - krevende for begge parter Engineering Procurement Construction

Systemleveranseprosjektet - sett utenfra EPC Nyttefunksjoner Ressurser som bidrar SYSTEM Uønskete funksjoner og effekter Ressurser som hindrer Kunden spesifiserer nyttefunksjoner - leverandøren leverer løsningene

Uteglemmes ofte Støyemisjon Arbeidsmiljø Vedlikeholdsvennlighet Adkomst Været Hvordan skal det verifiseres? Er det målbart? De gamle stabeisene kan det! Tabber gjøres ofte på grunn av manglende kontinuitet og organisasjonsendringer!

EPC? I sommer skulle de nye togene av type 72 settes i trafikk, men nå må NSB vente flere måneder før de gamle lokomotivtrukne togene kan erstattes En av årsakene til forsinkelsen ligger hos den italienske leverandøren av togsettene, sier strategi- og plansjef Ulf Bakke hos NSB til Asker og Bærums Budstikke. Jernbanetilsynet godtok ikke togene, og mente at de var for tunge for trafikk.

EPC?

Riktig eller galt? Jo mer kjøper spesifiserer, jo mer drives prisen? Leverandøren leverer det som er godt nok, kjøperen vil ha mer? Profesjonelle økonomer presser på begge sider - dette forårsaker ofte dårlige løsninger? Alle nødvendige spesifikasjoner skal foreligge, men ikke overspesifiser?

Ting å tenke på Er det en ”rettferdig” kontrakt? (og hva i all verden er en rettferdig kontrakt?) Hvordan er ”tonen”? Har vi tenkt på leverandørens lærekurve? Er leverandørens lokalkunnskap viktig for prosjektsuksess? .......

Forstå kontraktens detaljer H: Kontrakter Forstå kontraktens detaljer Exculpatory clauses! Mandatory! Commissioning! Liquidated damages! Penalties!

Anskaffelsesprosessen Anbud Forplikter begge parter Kan ikke forhandles om etter at det er fremsatt Overslag Leverandør kan overstige prisen med maks inntil 15% Tilbud Forpliktelse fra leverandøren Forespørrer kan forkaste alle tilbud Lov å forhandle om detaljer og endringer etter at tilbudet er fremsatt Resulterer i avtale ved aksept

Tilbudsinnhentingsprosessen- teknisk/kommersiell siling Etablere ”Long List” Evaluering/ siling Etablere ”Short List” Lage forespørsel/ Sende ut Evaluere tilbud/ Forhandle kontrakt

Leverandørvurdering Vurdering av tidligere arbeider/historikk… Evne til å oppfylle kvalitetskrav… Evne / historikk ifm HMS der det er relevant… Kapasitet og produksjonsutstyr… Evne til å overholde leveringstider… Økonomisk soliditet…

Hvordan komme på short list? De som kommer på short list er de som Borregaard føler seg komfortable med og har tillit til. Men det ligger harde facts bak. Egil Hollund, prosjektdirektør Borregaard AS

Hva ønsker leverandøren? Godt omdømme Vekst i omsetning Stabilitet Økt markedsandel Ønske om å levere gode tjenester Utvikle ferdigheter Øke muligheten for flere kontrakter Reduksjon av risiko Ønske om innflytelse over egen utvikling Tjene penger for å overleve som firma Hva med insentiver som reflekterer alt dette?

Har leverandøren en lav pris fordi han er…. mest optimistisk i forhold til kostnadsusikkerhet? mest optimistisk i forhold til muligheter til å fremme krav mot oppdragsiver? minst bekymret når det gjelder rykte og omdømme og faren for konkurs? mest desperat etter å vinne kontrakter?

Hos leverandøren?

Forholdet til leverandør Et godt forhold til leverandør er en suksessfaktor Løs kontraktsmessige og kommersielle saker i egne møter – bruk prosjektmøtene til å fokusere på kvalitet og fremdrift Et godt forhold til leverandør sikrer at prosjektledelsen kan fokusere på kritiske aktiviteter kvalitet fremdrift i stedet for Kontraktsadministrasjon Sørg for felles forståelse av kontraktens betingelser

Kontraheringsmodell - målentreprise Svenska Vegverket

Myke kriterier - men kan de vurderes objektivt? engasjement og vilje til å innfri forpliktelser og håndtere uenigheter verdinormer som underleverandører opplever i forhold til aktuell leverandør dokumentert evne til å gjennomføre forbedringer fokus på menneskelige egenskaper

Forholdet til leverandør Et godt forhold til leverandør er en suksessfaktor Løs kontraktsmessige og kommersielle saker i egne møter – bruk prosjektmøtene til å fokusere på kvalitet og fremdrift Et godt forhold til leverandør sikrer at prosjektledelsen kan fokusere på kritiske aktiviteter kvalitet fremdrift i stedet for Kontraktsadministrasjon Sørg for felles forståelse av kontraktens betingelser

Ikke de beste samarbeidsforhold

EØS-forskrifter om offentlige anskaffelser

Beløpsgrenser Mindre enn kr 500 000 (ingen krav om utlysning eller protokoll) Kr 500 000 – 1 800 000 – krav om utlysning nasjonalt – gjelder kommuner og fylkeskommuner Over kr 1 800 000 – full EØS-utlysning – gjelder kommuner og fylkeskommuner

Ulike former Direkte anskaffelse Åpen anbudskonkurranse Begrenset anbudskonkurranse Konkurranse med forhandling (pr. definisjon ikke anbud)

Ulike former Åpen anbudskonkurranse: Tillater alle interesserte leverandører å gi tilbud Kan alltid benyttes Krever kunngjøring

Begrenset anbudskonkurranse – brukes når vi ønsker å begrense antall tilbydere Tillater kun inviterte leverandører å gi anbud Tillater ikke forhandling Kan alltid benyttes Krever kunngjøring Samme begrunnelseskrev ved prekvalifisering som ved sluttevaluering

Konkurranse med forhandling Krever begrunnelse for hvorfor formen er valgt Betingelsene tolkes restriktivt og oppdragsgiver har bevisbyrden Mulige årsaker: Krisesituasjoner Umulig å finne kostnader i forkant Arbeidene skal utføres utelukkende til forsknings- og utviklingsformål og ikke for å sikre inntjening Dersom tekniske eller kunstneriske grunner gjør at det er bare en mulig leverandør Umulig med nøyaktige spesifikasjoner (tjenester)

Forhandlinger

Diskusjon Hva preger gode forhandlinger? Hva preger dårlige forhandlinger?

De 4 prinsipper for forhandlingsteknikk Skill klart mellom person og sak Fokuser på interesser og ikke posisjoner Søk kreativt alternativer for gjensidig vinning Sørg for enighet om bruk av objektive kriterier

Prinsipp 1: Skill klart mellom person og sak Søk og finn de menneskelige aspektene i forhandlingssituasjonen Uenigheten ligger ofte ikke i sakens realiteter, men i partenes hoder Kontroller at kommunikasjonen fungerer Forstå egne og andres følelser Søk de menneskelige aspektene, bruk dem positivt, men unngå at de blir dominerende i forhandlingene.

Prinsipp 2: Fokuser på interesser og ikke på posisjoner A’s posisjon: Lukk vinduet B’s posisjon: Åpne vinduet Sannsynlig forhandlingskompromiss: Vinduet åpnes halvveis Spør hvorfor og finn interessene

Prinsipp 3: Søk kreativt alternativer for gjensidig vinning Bruk kreative metoder for å se på muligheter Søk felles interesser Finn partenes forskjeller og søk muligheter i dem Kognitiv dissonnans er et trikk: Du er kjempeOK, men saken er noe dritt. Brainstorm med eller uten motpart. Gå gjennom kreative metoder. Fokus - problemformuleringer - ideer - kriterier. Man går fra divergens til konvergens i hver fase. Søk forskjellige interesser og løsninger her: Lang sikt/kort sikt Ideologi/Hard resuklts Form/substans

Prinsipp 4: Bruk objektive kriterier Finn hvilke objektive kriterier som kan være relevante i situasjonen Oppnå enighet mellom partene om bruk av objektive kriterier Søk gjensidig åpenhet rundt kalkulasjoner og bakgrunn

Vær klar over ditt BATFA før forhandlingene starter Beste Alternativ Til ForhandlingsAvtale Og husk: Forhandlingene kan være i gang når du minst forventer det!

Vinn/tap-landskapet