NSB – omstilling, samspill og ledelse StyreAkademiet, tirsdag 31. oktober Konsernsjef Einar Enger

Omstilling, samspill og ledelse NSB konsernet i dag – kort presentasjon Status oktober 2006 Et tilbakeblikk på omstillingen de siste 5 år 2000 – Annus Horribulus Styrets agering Nye strategier Omstillingstiltak Samarbeid og ledelse Verdier Erfaringer Utfordringer fremover

Kort om NSB konsernets virksomhet  Persontog (43%)  Buss (34%)  Godstog (17%)  Eiendom (5%)  Antall årsverk gjennomsnitt for 2005: 8855  Årlig omsetning rundt 8,6 milliarder kr.  Samlet driftsresultat for konsernet 589 MNOK - en forbedring på 323 MNOK fra 2004  NSB har vokst som nordisk aktør på både tog- og bussiden Virksomhetsområder:

2005: meget godt år for NSB-konsernet - fortsetter i :  Trafikksikkerheten økte  Punktligheten økte  Forbedret kundetilfredshet  Forbedret omdømmet  Volumene økte  Driftsresultatet er på det høyeste nivå så langt i NSBs historie  Kostnadskutt på en halv milliard de siste tre årene  For første gang betaler NSB utbytte til eieren  NSB Anbud vant anbudet om Gjøvikbanen – startet trafikk 11.juni i år VR SBB NSB  Den positive utviklingen fortsetter inn i 2006.

Driftsresultatet i NSB-konsernet viser en meget positiv utvikling per 1. tertial 2006

NSBs omstilling de siste fem år Et lite tilbakeblikk…….

NSB år 2000 – ”Annus Horribulus” kriseforståelsen brer seg i hele bedriften  NSBs utfordringer var blant de største i norsk næringsliv  Det måtte tas nye krafttak for å redde bedriften  Refinansiering var nødvendig  Omdømme og kundetilfredshet var på et uakseptabelt lavt nivå  Ulykker og uønskede hendelser  Utskifting av konsernsjef/styre  Mandat fra samferdselsministeren til nytt styre:  Gjenopprett tillit  Styrk økonomien  Bedre regulariteten

NSB – omstilling, samspill og ledelse Det ble startet en omfattende omstillingsprosess basert på Grundig forberedelse og planlegging Sterkt og samtidig fokus på daglig drift og endringer Plattform for samarbeid og lederdeltakelse Det handler om et møysommelig og langsiktig arbeid med KUNDEN i sentrum

Styrets rolle/agering i krise- situasjonen  Stor grad av involvering – styremøte hver 14.dag  Krav til fremdrift og rapportering  Fokus på daglig drift/sikkerhet/detaljer  Utarbeidelse av ny strategi

Strategien blir spikret - Omstillingsarbeidet starter opp 2001  Ny strategi:  Konsentrasjon om kjernevirksomheten – persontog/buss – gods i allianse internasjonalt  Støttefunksjoner blir skilt ut i egne selskap og konkurranseutsettes  Norden blir hjemmemarkedet Omstillingstiltak:  Ny ledergruppe  Omstrukturere konsernet  Utforme realistiske budsjetter  og produksjonsplaner  Iverksette betydelige kostnadskutt  og effektiviseringer. 30% kutt i admin.  Refinansiering av NSB  Store omstillingsprosesser i kjernevirksomheten  Fokus på daglig drift og kundeorientering Forutsetning for å lykkes:  Samspillet med organisasjonen  Sikre/forankre felles mål / virkelighetsoppfatning  Samarbeide med ansattes organisasjoner  Motivere organisasjonen

Eks. Persontog: ”Det skal bli enklere å være NSB-kunde” Et planmessig omstillingsprogram ble iverksatt for å: Bedre økonomien – ”BEGYNNE Å TJENE PENGER” Bedre kundetilfredsheten –”MER FORNØYDE KUNDER ” Nye produkttilbud til kunden Effektiv togproduksjon Konkurransedyktige rutetilbud Effektivt vedlikehold og renhold av tog Bedre løsninger for salg av billetter Lettere å være kunde – et merke Ekstraordinære kostnadsreduksjoner Det er siden 2003 gjennomført 50 endringsprosjekter Som har gitt: Gevinster på 400 MNOK ved utgangen av 2005 Betydelig bedret KTI Fokus på det basale: trafikksikkerhet, punktlighet, kundetilfredshet og lønnsomhet

 Deltakelse/samarbeid basert på respekt og tillitt Utgangspunkt: ”Vettet jevnt fordelt" Gjøre aktiv bruk av ansattes erfaringskompetanse Møte alle med et åpent sinn/ snakk med "golvet" Åpen agenda  Brukte enkel, ærlig og forståelig kommunikasjon Forutsetning for oppslutning og troverdighet Forankring og felles mål  Stilte krav, ga ansvar og tilbakemeldinger Styrker motivasjon og handlingsrom, gir trygghet Resultat: den enkelte tar ansvar  Mot og tålmodighet Uredd, fronte når nødvendig (både "gode og onde dager") Is i magen - vente å se effekter før neste endring  Ga daglig drift prioritet - bry seg om operative saker  Utviklet verdier/spilleregler Vi valgte en samarbeidslinje og unngikk store konflikter underveis

Våre spilleregler  Vi setter sikkerhet foran alt  Vi lytter til kunden og leverer som avtalt  Vi byr på oss selv og lærer av hverandre  Vi tenker kroner og øre i alt vi gjør  Vi tenker nytt for å bli bedre

Vår atferd  Vi skal opptre med stil og vennlighet overfor kunder, samarbeidspartnere og hverandre. Med et glimt i øyet og en hyggelig replikk møter vi hverdagen.

Verdier Figur 4 Ansvarsfull utvikling Pålitelig og solid Profesjonell og modig Inspirerende og omtenksom Leverer det vi lover hver dag på en trygg og ansvarsfull måte Er langsiktige i det vi foretar oss Motiverer hverandre til å yte Tar vare på hverandre og våre kunder Tør å tenke nytt og annerledes Gjør vår jobb best mulig

Viktige områder for å sikre fortsatt suksess  Styrke konkurransekraften på hjemmemarkedet  Fortsatt forbedringer av våre leveranser til kunden  Servicekvalitet, punktlighet, materiell, rutetilbud……  Ekspansjon i nye markeder i Norden alene eller sammen med alliansepartnere  Vurdering av nye forretningsområder der vi kan bygge på vår kompetanse – videre vekst  Sikre NSB som en attraktiv arbeidsplass

Oppsummering - Rammene for omstillingsarbeidet  Det ble etablert et strategisk fundament som gjorde NSB i stand til å lykkes i forhold til eiers krav og kundenes behov.  Det ble skapt en ny finansiell basis for NSB- konsernet.  Det ble avklart hvilke oppgaver som skulle gjøres i egen organisasjon og hva som kunne og burde kjøpes i et marked.  Det ble utarbeidet realistiske planer basert på fastsatte mål og strategier og tilpasset organisasjon og styring i tråd med dette.  Det ble skapt forretningsmessig handlingsrom.

Oppsummering - Erfaring fra omstillingsarbeidet  Når krisen er stor, er vilje til endring størst  Stor grad av deltakelse fra styret (og eier) i strategiarbeidet er viktig for realiseringen av strategiene  Viktig å unngå tyngre prosesser enn det er ledelsesmessig kraft til å gjennomføre  Sikre forankring og felles forståelse  Bygge gode relasjoner  Vektlegge respekt og tillitt  Etablere felles verdier og spilleregler  Vektlegge grundighet og kvalitet  Systematisk og nitid oppfølging – fokus på daglig drift  Kunde- og markedsfokus i alle ledd

Noen refleksjoner til slutt…… Du maler ikke 2. etasje når det brenner i 1. etasje Led utviklingen – ikke administrer den Flaksen har en tendens til å følge den som er godt forberedt!