PLANLEGGE FOR VERDISKAPING + GJENNOMF Ø RINGSEVNE Plan med gode mål & tydelege målgrupper NB; Fylkeskommunen leiar partnarskapsarbeidet Skape føresetnad for resultat: Politiske avgjerder (prioritering / interessehevding) Økonomi Organisering (arbeidsmetode) Kunnskap Følgje opp Justere kurs om nødvendig Realisere gevinstar

”Kan gjere” = ”gjennomføringsevne” Presentasjon av fagrapport frå forprosjekt GJENNOMF Ø RINGSEVNE

BAKGRUNN: Prosjektet er forankra i eit ønskje om å utvikle fylkeskommunen som regional utviklingsaktør og som leiar av den regionale partnarskapen. Det er partnarskapsarbeidet som har fokus. På nokre viktige område har vi stort forbetringspotensiale: mål og resultatvurdering – m.a. påpeika frå riksrevisjonen til KRD tydeleg leiarskap for partnarskapsarbeidet. heilskap i satsingane – m.a. påpeika i fylkesplanmeldinga og i forvaltningsrevisjon manglar når det gjeld system og rutinar for iverksetjing, gjennomføring og oppfølging av vedtak – påpeika i forvaltningsrevisjon Svaret på desse utfordringane handlar mellom anna om god metode

Organisering: Prosjekteigar: Fylkesrådmannen si leiargruppe Styringsgruppe: Jan Heggheim (PA), Svein Arne Hoff Prosjektleiar: Lars Hustveit Prosjektgruppe: Roald A Johansen (IFO), Kristin Arnestad, Audhild Schaathun, Roar Nesset, Harald Offerdal (og på tema målformulering: Torbjørn Årethun, HSF) Referansegruppe: Bjørn Harald Haugsvær, Siw Heggedal Longvastøl, Arne Monrad Johnsen, Rune Fromreide, Christian Rekkedal, Holger Aasen, Ole Ingar Hagen Hæreid, Per Jørgen Loen, Ingebjørg Erikstad

Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Hovudutfordringar for å forbetre partnarskapsarbeidet Det er behov for å endre fokus frå aktivitet til å fokusere på resultat og måloppnåing. Det bør nyttast meir presise og etterprøvbare målformuleringar. Felles forståing av sentrale omgrep vil forbetre iverksettingsarbeidet Det er behov for å utvikle ”taktisk leiing” og klargjere operativt ansvar Upresis og tilfeldig val av organisasjonsform i samhandling med partnarskapen. Organisering i iverksettingsfasen må meir medvite skilje mellom: –om det skal utformast ein avtale med annan organisasjon om iverksetting –om arbeidet er best tent med programorganisering der partnarskapen arbeider tett i hop Fylkeskommunen må saman med partnarskapen setje av tid til oppfølging undervegs og til gevinstrealisering ved avslutting / milepælar i utviklingsarbeidet.

Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Gode målformuleringar med resultatindikatorar Nøkkelen for å få til meir presise oppdrag. Understreka: gode mål og ikkje minst resultatvurdering er fagleg krevjande. Opplæring krevst. Nødvendig for å gi gode oppdrag og delegert mynde Føresetnad for å få til meiningsfulle undervegs- og sluttvurderingar. Fylkeskommunen må saman med partnarskapen arbeide med å endre kulturen meir i retning av jakt på resultat og effektar.

Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Infrastruktur & institusjons- utvikling og programarbeidet kan koplast betre saman Innsats retta inn mot målgruppe; t.d. etablerar eller reiselivs- næringa. Infrastruktur (viktig i høve fleire føremål) Infrastruktur (i vid tyding) som bygger opp under arbeid retta mot definert målgruppe ”Spissa innsats”

Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Definisjon av omgrep I forprosjektet har det vore arbeidd med å definere viktige omgrep for utviklingsarbeidet. Vi konstaterer at vi brukar omgrep ulikt og med for svakt presisjonsnivå. Omgrepsavklaringa er ikkje sluttført. Omgrepa presenterte i vedlegg 1 må drøftast og vidareutviklast i eit hovudprosjekt. 3 særleg viktige omgrepsavklaringar: Partnarskap Taktisk nivå Satsing – Program – Avtalt arbeid – Prosjekt - Tiltak

Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Leiing og delegering Partnarskapsarenaer på leiarnivå (med høveleg ”kontrollspenn”) er nødvendig for å sikre dynamikk og heilskap innan prioritert utviklingsarbeid. Leiarnivået må ha auka merksemd om strategisk og taktiske oppgåver. I dag konstaterer vi: ingen felles oppfatting om kva funksjonar som ligg til overordna leiing av utviklingsarbeidet. unødvendig mange parallelle initiativ manglande kopling mellom infrastruktur (i vid forstand) & det tradisjonelle prosjekt- og programarbeidet i regi av fylkesplanen. Fagpersonalet som set planar ut i livet må ha heilskaplege, godt definerte oppdrag og armslag for å nå mål.

Korleis utvikle metodikken Tilrådingar: Arbeidet kan skje på to måtar : Dels vert arbeidet i eit hovudprosjekt gjort gjennom arbeidsdugnader (work shop) som skal sikre kvalitet og forankring (kombinert med opplæring). Dels vert arbeidet i hovudprosjektet utført gjennom testing i praktiske situasjonar.

Suksessfaktorar: Forankring i leiargruppa Taktisk planlegging må takast aktivt i bruk som bindeledd mellom strategi og handling Budsjettradisjonen med vekt på korleis pengar vert fordelte på føremål, er sterk. Leiargruppa må ta steget vidare og auke fokus på resultat – og effektvurderingar. Dette krev innsats innan organisasjonsutvikling (ansvarsklargjering) og opplæring / personalutvikling slik at arbeidsmetodikken vert teken aktivt i bruk. Utan aktivt engasjement frå det einskilde medlem i leiargruppa vil dette ikkje kunne gjerast.

Vedlegg

Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Infrastruktur & institusjons- utvikling og programarbeidet kan koplast betre saman - ulik tidshorisont, - infrastruktur er oftast knytt opp mot fleire målsettingar - interesseavklaring er politikk og ikkje partnarskapsansvar. Instrument: Institusjonen sin verksemdsplan / Utviklingsavtalar Policy-notat som verkemiddel for å utvikle heilskap. Bruke fylkeskommunen sitt budsjett som instrument. Innsats retta inn mot målgruppe; t.d. etablerar eller reiselivs- næringa. Infrastruktur (viktig i høve fleire føremål) Infrastruktur (i vid tyding) som bygger opp under arbeid retta mot definert målgruppe ”Spissa innsats”

Tilrådingar: Plan- struktur Målstruktur Organisasjons- struktur Oppfølging Avslutting Realisere gjevinstar Strategisk Taktisk Operativt Koordinering Operativt Iverksetting Prosjekt eller tiltak Avtalt gjennomføring i lineorganisasjon / Arbeid org. i program Satsingsområde m/ handlingsplan Forstå viktige samanhengar: Det er mange dimensjonar Fylkeskommunen må presentere enkel og gjennomtenkt metodikk

Gode indikatorar: Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Tidleg i effektkjeda : Prioriteringsindikatorar Korleis vi faktisk brukar midlane Vi har kontroll på resultatet Finn ikkje særleg interessante resultat her ”Midt i” effektkjedaSpørjeundersøking (opplegg frå KRD i 2010) Intensjon om å identifisere samanheng mellom verkemiddelbruk og resultat (effektar) Vi er usikre på kvaliteten Må nytte høvet til å lage eigne tilpassingar Ute i effektkjedaStatistikk knytt til målgruppe Uklar samanheng mellom tiltak – verknad Teknikk for å eliminere eksterne faktorar (notat frå Torbjørn Årethun, HSF) Overvaking meir enn resultatvurdering Finn interessant informasjon Innsats faktorar Aktivitetar Produkt/ Teneste Brukar- effektar Samfunns- effektar

Tilrådingar: Handbok. Metodikken må kortfatta skrivast i ei handbok på nett. Vi må identifisere det som skal vere kjernemetodikk og gi folk høve til å introdusere ”spesialitetar” etter behov. IKT verktøy. behov for ”å aggregere” prosjektinformasjon opp til overordna program og satsingar. få formulert ein kravspesifikasjon til IKT-verktøy. Opplæringstilbod. Fylkeskommunen må teste eit opplæringstilbod som del av eit hovudprosjekt. Eit opplæringstilbod må vere basert på filosofi om at struktur skal legge grunnlaget for positiv utviklingskultur. Produkt som må utviklast

Tilråding til vidare arbeid: Fylkeskommunen bør planlegge og setje i gang eit hovudprosjekt ”Gjennomføringsevne” Eit hovudprosjekt må planleggast slik at tett kopling til anna løpande utviklingsarbeid i fylkeskommunen er sikra. Fylkeskommunen må ta følgjande arbeid vidare i eigne prosessar Intern samordning. Politikarrolla i høve utviklingsarbeidet. Metode for utvikling av regional planstrategi / strategiske temaplanar