Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.)

Presentasjon om: "Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.)"— Utskrift av presentasjonen:

1 Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.)
STRATEGISK HRM Kapittel 8. Hva bør HRM-medarbeidere og ledere vite om motivasjon?

2 Figur 8.1 Behovenes betydning for mål, handling og måloppnåelse

3 Figur 8.2 Maslows behovshierarki

4 Figur 8.3 En illustrasjon av flytsonen

5 STRATEGISK HRM Kapittel 9. Jobbanalyser og jobbdesign
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 9. Jobbanalyser og jobbdesign

6 Figur 9.1 Organiseringen av et arbeidssystem

7 Figur 9.2 O*NETs innholdsmodell

8 Figur 9.3 Jobbkarakteristikamodellen

9 Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.)
STRATEGISK HRM Kapittel 10. Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign

10 Figur 10.1 Matriseorganisering i et oljeselskap

11 Figur 10.2 Teamorganiseringen i Oljedirektoratet

12 Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.)
STRATEGISK HRM Kapittel 11. Rekruttering, utvelgelse og strategisk bemanningsplanlegging

13 Figur 11.1 Treffsikkerheten ved ulike seleksjonsmetoder

14 Figur 11.2 Femfaktormodellen for personlighet

15 Figur 11.3 Overførbarhet av humankapital

16 Figur 11.4 En modell på nedbemanning og forholdet til organisasjonens prestasjoner

17 Being 7 – Bringing out values to life

18 STRATEGISK HRM Kapittel 12. Prestasjonsledelse og medarbeidersamtaler
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 12. Prestasjonsledelse og medarbeidersamtaler

19 Figur 12.1 En illustrasjon av et prestasjonsledelsessystem

20 Figur 12.2 Balansert målekort for organisasjons- og HR-enheten i SpareBank1 SR-bank

21 Figur 12.3 Et eksempel på kompetanseportalen i SpareBank1 SR-bank

22 Figur 12.4 Kolbs erfaringslæringssyklus og dialogen mellom leder og medarbeider gjennom medarbeidersamtalen

23 Figur 12.5 Questbackevaluering av medarbeidersamtalene i Statoil gjennom People@Statoil

24 STRATEGISK HRM Kapittel 13. Prestasjonsmåling
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 13. Prestasjonsmåling

25 Figur 13.1 Validitet i målinger av prestasjoner

26 Figur 13.2 Illustrasjon av atferdsbasert vurdering med «skjermdump» for antall møter i SpareBank1 SR-bank

27 Figur 13.3 Et vurderingsskjema som IKM Testing AS benytter

28 Figur 13.4 Personorientert metode med vurderingsskala fra SpareBank1 SR-bank Stavanger

29 Figur 13.5 Skjema for individuell utviklings- og handlingsplan for SpareBank1 SR-Bank

30 STRATEGISK HRM Kapittel 14. Kompetanseutvikling
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 14. Kompetanseutvikling

31 Figur 14.1 Kompetanseanalyse

32 Figur 14.2 Kompetansekartlegging på medarbeidernivå i SpareBank1 SR-Bank

33 Figur 14.3 Kompetanseutviklingsplan, et eksempel

34 STRATEGISK HRM Kapittel 16. Lønn og belønning
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 16. Lønn og belønning

35 Figur 16.1 To incentivkontrakter med ulik incentivstyrke

36 STRATEGISK HRM Kapittel 17. Strategisk HRM og endring i organisasjoner
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 17. Strategisk HRM og endring i organisasjoner

37 Figur 17.1 Engage for change – Statoil’s change concept

38 Figur 17.2 Engage for Change: Identifisere interessenter

39 Figur 17.3 Engage for Change: 90 sekunders endringscase. Sammendrag

40 Figur 17.4 Engage for Change: SWOT-analyse

41 Figur 17.5 Engage for Change: Eksempler på hvordan man overvåker og evaluerer

42 STRATEGISK HRM Kapittel 19. Konflikter og mobbing på jobben
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 19. Konflikter og mobbing på jobben

43 Figur 19.1 Eskalerings- og modereringsmodellen

44 Figur 19.2 Konflikttrappen som viser utviklingen av intensitet i konflikter (Glasl 1998, ref. i Einarsen og Pedersen 2007)

45 STRATEGISK HRM Kapittel 20. HRM i et livsfaseperspektiv
Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 20. HRM i et livsfaseperspektiv

46 Figur 20.1 Funksjoner av HRM-knipper i forhold til ansettbarhet