Ledelse av salgs- og markedsføringsfunksjonen Kapittel 2, 11, og 22

Dagens tekst: Strategi og markedsføring i sammenheng Bedriftens misjon Ekstern- og internanalyse Produktporteføljebeslutninger Ulike generiske strategier

Sammenhengen mellom strategi og markedsføring Markedsføring og bedriftens overordnete strategi henger nært sammen, alt bedriften gjør i markedet er jo marketing!! Marketing henger sammen med overordnet filosofi om markedet Produkt-, salgs-, markeds- eller sosialt konsept Markedsanalyse gir input til strategisk planlegging mtp: Identifikasjon av muligheter i markedet Vurdere bedriftens evne til å tilfredsstille disse Innen hver forretningsenhet er markedsstrategiene avgjørende for bedriftens måloppnåelse Marketing er nødvendig for å realisere strategiske mål Betyr at markedsføring som en funksjonell strategi, må henge nært sammen med overordnet forretningsstrategi

En standard planprosess

Overordnet (konsern/bedrift) nivå Definer bedriftens “mission” SWOT analyse på bedriftsnivå Utled målsetninger for bedriften Utforming av bedriftens portefølje Planlegging av funksjonelle strategier, bla marketing Forretningsenhet, del-marked, produktområde, kategori, merkefamilie

Bedriftens ”mission” Skal gi svar på: Hvilken bransje/industri/marked man er i (Hva...) Hva er det egentlig vi selger eller skaper? Hvem som utgjør kundene (Hvem...) Hvorfor man egentlig driver ”business” (Hvorfor...) Hva slags type ”business” vi skal bedrive (Hvordan...) Kostnadsledere, differensierte kvalitetsprodusenter, markedsleder... Definerer egentlig bedriftens eksistensberettigelse

Analysefase Strategisk revisjon/kartlegging Eksternt: Marked, konkurrenter, substitutter, leverandører, kunder, inntrengere, generelle omgivelsesfaktorer Internt: Evaluering av bedriftens samlede verdikjede Økonomisk vurdering av helhet og deler av virksomhet Avvik budsjett – regnskap Kompetanse og kultur Etc. Vil ofte innebære et behov for å hente inn nye data/informasjon SWOT Utdrag av essensen i den strategiske revisjon Få fram hva som er viktigst av: Eksterne muligheter og trussler Interne styrker og svakheter Prioritering og kvantifisering ”Strategic fit” Hva som er en styrke/svakhet, mulighet/trussel er avhengig av samspillet; gjensidig tilpasning og påvirkning mellom bedriften og dens omgivelser

Eksternanalysen: Porter’s Five Forces Fem krefter som avgjør attraktiviteten til et segment Figure 11.1

Internanalysen, del 1: Vår verdikjede Figure 2.2

SWOT Når disse analyser sammenstilles, danner det innholdet i SWOT’en

Overordnet (konsern/bedrift) nivå Definer bedriftens “mission” SWOT analyse på bedriftsnivå Utled målsetninger for bedriften Utforming av bedriftens portefølje Planlegging av funksjonelle strategier, bla marketing Forretningsenhet, del-marked, produktområde, kategori, merkefamilie

Produktporteføljebeslutninger Beslutninger om eksisterende produktportefølje På overordnet nivå: Hvilke produktområder skal vi være inne i, hva skal vi ut av? Ser man vekstmarkeder/trender man ikke er representert i? Sterk tendens til avgrensning mot kjerneområder, avgrensning av verdikjeden, outsourcing av virksomhet Hvordan er utvikling mtp salg, fortjeneste, kundetilfredshet osv. Man kan anvende ulike matriser som hjelpemiddel for å analysere hvor man er/bør være, både på forretnings- og produkt nivå

Porteføljebeslutninger forts. Hva gjør vi framover? Vokse med eksisterende produkter i eksisterende marked Øke eksisterende markedsandel Kostbar strategi dersom vi må ”kjøpe” kunder (mobilpraksis) Vokse med eksisterende produkter i nye markeder Selge flere steder, skape nye markeder/bruksområder Vokse med nye produkter i eksisterende markeder Nye produktvarianter, ”linjeutvidelse” Rema Bensin utenfor Rema-butikker Vokse med nye produkter i nye markeder Ta med merket i nye markeder (merkeutvidelser / diversifikasjon) Caterpilar Statoil bilutleie Virgin

Figure 2.6: Ansoff’s Product-Market Expansion grid

Overordnet (konsern/bedrift) nivå Definer bedriftens “mission” SWOT analyse på bedriftsnivå Utled målsetninger for bedriften Utforming av bedriftens portefølje Planlegging av funksjonelle strategier, bla marketing Forretningsenhet, del-marked, produktområde, kategori, merkefamilie

Fra forretnings- til markedsstrategi En funksjonsstrategi på linje med it-strategi, HRM-strategi Får sine retningslinjer fra forretningsstrategien Opptatt av å analysere markedsmuligheter mer konkret, dele opp markedet, velge delmarkeder, utvikle en markedsmiks, samt lede og kontrollere denne Følger hovedsaklig sekvenslogikken fra en vanlig strategiprosess Skal normalt utvikle en markedsplan

Ulike strategier for å angripe markedet Markedsleder Man setter alt inn på å ha så høy markedsandel som mulig. Innebærer ofte mange produktvarianter for å dekke et totalmarked Markedsutfordrer En som setter seg som mål å konkurrere med de store, kapre andeler fra disse, gjerne gjennom aggressiv prising Markedsfølger Hold status-quo, ikke lag for mye turbulens, man er tilfreds med dagens situasjon. Kanskje særlig fokusert mot pleie av eksisterende kundegrupper Nisjestrategi En som velger å tilfredsstille noen få utvalgte nisjer som den har spesielle forutsetninger for å betjene, eller betjene segment som er for små til å være lønnsom for de store bedriftene

Konkrete steg i markedsstrategien Analyse Intern og ekstern, utstrakt innsamling av markedsinformasjon Valg som innebærer: Segmentering Inndeling av totalmarkedet i delmarkeder = segmenter Segmenter er internt homogene og eksternt heterogene Aktører i ett segment skal reagere likt på markedsstimuli, ellers er det ikke hensiktsmessig å behandle ett segment ulikt et annet Utvelgelse (targeting) Prioritering og utvelgelse av hvilke segment man skal betjene Posisjonere Utvikling av en markedsposisjon med utgangspunkt i de produktattributter som er viktige og avgjørende for segmentet Utvikle markedsmiks Lede og kontrollere prosess

Bestanddeler i markedsmiksen – de 4 p’er

De 4 P’er og de 4 C’er Product Customer needs and wants Price Costs to the consumer Place Convenience Promotion Communication

Til neste gang: Les kapittel 3 og 4