Page 1 Kvalitetssystemer – redskap med mange målsettinger Bjørn Stensaker

Page 2 Kvalitetsarbeid ved universiteter – det tradisjonelle perspektivet Kvalitet sikres gjennom (forsknings-) kvalifikasjonene til det akademiske personalet Kvalitetsarbeidet skjer ikke bare desentralt, men gjerne fragmentert (enkeltpersoner drivkrefter) Kvalitetsarbeidet ofte snevert rettet mot undervisningen og møtet mellom student og lærer Kvalitetsarbeidet ikke fulgt opp av mangel på gode (tidsserie-)data om studenter og deres resultater Kvalitetsarbeid var individualisert (forskning ble evaluert, undervisningen snakket man ikke om..)

Page 3 Det nye perspektivet: Kvalitet som et institusjonelt ansvar Pålegg om etablering av k-system fra 2004 Fremdeles tidlig tidspunkt for vurdering av effekter (mange læresteder har ennå ikke/kun nylig fått godkjent sine kvalitetssystem) En analyse av disse systemene kan likevel avdekke: - Hvordan lærestedene ”tenker” når det gjelder hvordan kvalitet best kan sikres - Hvilke kriterier, standarder og organisatoriske grep som brukes for å kople systemene til styring og ledelse, og til undervisning og læring - Om kvalitetssystemene med den vekt som legges på etablering av standarder, også kan ivareta mangfoldet i høyere utdanning

Page 4 Juridisk/formelt grunnlag for kvalitetssystemene Pålegg om etablering i Lov om høyere utdanning Egen forskrift om slike K-systemer utformet fra departementet - K-systemet skal sikre kontinuerlige forbedringer - Omfatte alle prosesser som har betydning for studiekvaliteten (!) - NOKUT skal evaluere systemene hvert 6 år, og angi om systemene er tilfredsstillende - Negativ sanksjon i mangel av godkjent stempel: Tilbaketrekking av rett til å søke akkreditering/etablere nye studier

Page 5 Juridisk/formelt grunnlag for kvalitetssystemene Kriterier for evaluering av slike k-systemer utformet av NOKUT i 2003: - hvordan studiekvalitetsarbeid inngår som en del av strategiarbeidet - definerte mål for kvalitetsarbeidet - forankring av systemet på alle nivå - organisering som sikrer bred medvirkning - data som kan gi et tilfredsstillende vurderingsgrunnlag - hvordan informasjonen i systemet analyseres - bruk av resultater som grunnlag for beslutninger - ressursstyring/prioriteringer - studentmedvirkning - årlig rapport til institusjonens styre

Page 6 Juridisk/formelt grunnlag for kvalitetssystemene NOKUTs egen fortolkning av sine kriterier vektlegger at tre forhold er spesielt sentrale: - Kvalitet slik den fremtrer for studentene - Kvalitet slik den tilfredsstiller anerkjente faglige mål - Kvalitet som sikrer samfunnsmessig relevans i vid forstand I tillegg argumenterte NOKUT for at fremveksten av ”en sterk kvalitetskultur” er en ønskelig effekt

Page 7 Hvordan fortolke kriteriene? ”Alle prosesser av betydning skal inkluderes” åpner for en potensiell stor utvidelse av hva et kvalitetssystem skal inneholde NOKUT trekker også inn studentenes erfaringer/samfunnsmessig relevans (interessentperspektivet) Nyanseforskjell mellom KD og NOKUT som kan være en utfordring for lærestedene? - KD: studentevalueringer, egenevaluering og dokumentasjon av læringsmiljø - NOKUT: strategisk arbeid, definerte mål, organisering, ressursstyring, etc

Page 8 Fire tenkbare implementeringsprosesser Implementering preget av usikkerhet. Nøye med formalia. Implementering som teknisk/legal aktivitet Implementering preget av usikkerhet. Strategi er å kopiere de ”vellykkede”. Implementering som imitasjon Implementering preget av etablert praksis, og videreutvikling av eksisterende rutiner. Implementering som tradisjon Implementering preget av ønske om nytenkning. Kvalitetsreform og kvalitetssystem som nye muligheter og for å initiere radikale endringer. Implementering som innovasjon

Page 9 1: Inspirasjon og referansepunkter Studiekvalitetsutvalget (1990) og Norgesnettrådets (1999) utvidelse av denne er benyttet som ”norm” hos et flertall av lærestedene - Forsøk på å ”ansvarliggjøre” sin kontrollør, eller uttrykk for begrenset interesse for å innhente kunnskap utenfra? (administrativ tilpasning?) Et mindretall av lærestedene har latt seg inspirere av mer internasjonal ”kvalitetstenkning” (Deming, TQM, Balanced Scorecard, ISO, etc) - Ofte er dette gjort med utgangspunkt i sitt særpreg (Ålesund: fokus på internasjonale standarder for sjøfolk; BI: EFMD; Samisk høyskole: WINHEC)

Page 10 1: Inspirasjon og referansepunkter forts. Eksempler på nytenkning? - Østfold: kopling av systemet til et eget program for læring - Gjøvik: bevisste de potensielle etiske problemer et (overvåkende) kvalitetssystem kan skape - Akershus: redegjør for det idemessige grunnlaget for sin tenkning rundt k-systemet

Page 11 2: Målsettinger ”Kvalitet på norsk” = jordnærhet og pragmatisme - Molde (typisk eksempel): ubyråkratisk, utvikling, robust, fornuftig, etc. Målsettinger som skaper dilemma? - ”beste praksis” vs avvikskontroll - minimere kontrollaspekter vs integrert del av styring og ledelse - minimere byråkrati vs. ambisjoner om utbygging av systemene (personal, økonomi, FoU, etc)

Page 12 3: Kjennetegn og utforming Dataalderens inntog i akademia (systemene er nettbaserte med web-baserte spørreskjema, nettbasert informasjon og kommunikasjon Årsrapporten styrer utformingen? - systemene består av hvilke tabeller som skal fylles ut, og de data som skal inngå (resultat heller enn prosessorientering?) Prioriteringsproblemer? - lærestedene innfører nye rutiner uten å skissere hva som er de sentrale, og hvorfor - en konsekvens er bl a at gamle rutiner og prosedyrer opprettholdes samtidig som nye innføres (eksempel Volda)

Page 13 3: Kjennetegn og utforming forts. Kvalitetssystemene = ansvarsfordeling og tydeliggjøring - farvel til kollegialiteten eller nye former for samarbeid? Studentevaluering fremdeles det dominerende kjennetegn i alle system - en tendens til å vektlegge ”studenttilfredshet” sterkere

Page 14 Norsk praksis passer godt med internasjonale erfaringer: ”Kvalitetssystemet” synliggjøres ved at det etableres som ny struktur ved siden av den eksisterende ”Stabsorgan” ved sentraladministrasjonen opprettes Fokus på undervisning, selv om studieorganisering og -innhold får økt oppmerksomhet over tid (+FoU) Prorektor har ”oppfølgingsansvar” Hovedproblemet: motivasjon av personalet, en de- kopling av ”kvalitetssystemet” fra andre beslutningsarenaer, samt hensiktsmessige rutiner for kvantitativ rapportering

Page 15 Den neste generasjon ”kvalitetssystemer” Utfordring nr. 1: Etablere en link til eksterne/nasjonale initiativ (samordning/rasjonalisering) InputProsessOutput EvalueringEvalueringEvaluering AkkrediteringUtviklingSikring

Page 16 Den neste generasjon ”kvalitetssystemer” Utfordring nr. 2: Prioritere kvalitetsindikatorene (forenkling/sanering) InputProsessOutput StudenterTid til FoUKarakterer LærereTidsbruk studierFullføring InfrastrukturKvalitet utd. & FoUPublisering RessurserK-systemeneRelevans i arb.marked

Page 17 Den neste generasjon ”kvalitetssystemer” Utfordring nr. 3: Avveiningen av ulike interesser internt ved institusjonen Faglige ansatte:Ledelsen: Utvikling(Formål)Sikring Tilpasning(Metode)Standardisering Selvrefleksjon(Bruk)Formidling Mangfold(Effekter)Harmonisering

Page 18 Den neste generasjon ”kvalitetssystemer” Utfordring nr. 4: Ekstern legitimering (accountability) Stadig sterkere press på institusjonene knyttet til informasjonskrav utenfra Hvor lenge vil kravet om ”rapport til styret” være eneste ”produkt” som kreves? Eget kvalitetssystem som ”forsvar” mot annen ”kvalitetsinformasjon” (ranking, etc.)…

Page 19 Den neste generasjon ”kvalitetssystemer” Utfordring nr. 5: Organisasjonsutvikling (adferdsendring) Etablering av ”ny” kollegialitet? Informasjonsflyt/feedback/koordinering i organisasjonen i ”mastriseorganiseringens” tid Etablere ny beslutningslegitimering i en tid hvor kollegiale beslutningsorganer avvikles Profesjonalitet på administrative og andre støttefunksjoner (samarbeidsklima mellom faglig og administrativt ansatte) Innflytelse over definering av mål og retning