Management by projects ”Uklar virksomhetsstrategi” og ”manglende overliggende rammeverk for prosjekter” et hinder

Fra Roger Buttrick Project Workout Prosjekter feiler, aborteres, er forsinket eller blir ikke startet Overforbruk av person- ressurser Vi starter feil prosjekter For mange prosjekter startes Prosjektene er startegisk feil, eller er ikke tilpasset hverandre Avdelinger reverserer tidligere beslutninger Mangel på informasjon til å ta riktige beslutninger Vi har for ofte kortsiktig fokus Beslutninger er ikke koblet til strategi Manglende effektiv og åpen ressurstyring Avdelinger har ulike prosjektmodeller og prosjektprosesser Mangelfull prioritering og manglende beslutningskriterier Vi mangler en kobling mellom vår virksomhetsplan, vår strategi og vår visjon Vi mangler disiplin til å følge modeller og prosesser Manglende overliggende rammeverk for prosjekt- arbeid Uklar virksomhetsstrategi

Valg av prosjekter AGH - formålstreet KG kapittel 2 SAJ kapittel 2

Hvorfor foreslås et prosjekt startet? Problem Krise – unngå driftsstans Konkurransemessige forhold ….. Mulighet (og om vi ikke griper muligheten får vi gjerne et problem på sikt) Ny teknologi Nye markeder ….

En moderne prosjektmodell Utredning Forberedelse Gjennomføring Avslutning Arbeidsmodeller (applikasjoner for ulike prosjekttyper) Utredningen skal svare på: Kan vi? Bør vi? Hvilke løsningsalternativer har vi?

Valg av alternative prosjekter I strategifaget kalles det ”valg av handlingsalternativer” Prosjekt A: Miljøprosjektet Prosjekt B: Kommunikasjonsprosjektet Prosjekt C: FOU-prosjektet I strategifaget brukte vi målhierarkier som et hjelpemiddel til å velge handlingalternativer Dette kan sammenlignes med bruk av formålsstruktur (AGH)

Formålsstrukturer kan brukes til å finne alternative prosjektER avgrense ET prosjekt

Formålsstruktur (AGH) God styring av økonomien i virksomheten Formålsstruktur (AGH) Medarbeidere kan økonimi- styring God programvare er tilgjengelig Ansvaret for økonomistyring er fordelt Medarbeidere er opplært i økonomistyring Medarbeidere er opplært i programvaren Medarb er motivert for økonomistyring Programvaren er implementert Programvaren er i daglig drift

Viktige parametre Økonomi Balanse Strategiforankring Robert Cooper: Portfolio Management For New Products

Økonomiske vurderinger Nåverdi Internrente Tilbakebetalingstid Forretningsmessig usikkerhet

Balanse Se også KG side 60

Kobling til strategi Hvor vil vi og når skal vi være der? Hvor står vi? Hvordan kommer vi dit? Hvilke prosjekter skal bringe oss dit?

En mulig strategiprosess Hver enkelt deltaker bør få stor påvirkningsmulighet i å finne de tiltak og prosjekter som vil sørge for oppfylling av visjoner og overordnede mål. Ved hjelp av matriser kan vi bevege oss nedover i to trinn til et detaljeringsnivå som vil synliggjøre tiltak og forbedringsprosjekter. Inndeling i grupper som tar for seg hver sine hovedområder og bryter disse ned. Vi bruker det som kalles ”nominelle gruppeteknikk”. Først jobber hver enkelt gruppemedlem selvstendig med å finne tiltak som beskrives på gule lapper. Deretter jobber gruppene hver for seg med å sortere og ordne de gule lappene. De plasseres på en vegg der de grupperes, bearbeides og omformuleres slik at de gir gruppens felles forslag til tiltak. Målsetting av tiltak og prosjekter. Vi sikrer at tiltak og prosjekter har SMARTE (Spesifikke, Målbare, Realistiske, Tidssatte, Aksepterte) mål som sikrer etterprøvbarhet. Deretter vurderes i hvor stor grad de ulike tiltakene vil påvirke oppfyllelsen av de ulike overrordnede mål (ingen, litt, middels, mye). Dermed kan tiltakene settes inn i matriser i et eller to nivåer slik at koblingen tilbake til de opprinnelige visjoner og overordnede må blir tydelig og målbar. Dette muliggjør også en innbyrdes prioritering.

Poenggiving

- og for viderekommende Utgiftssiden: Resterende prosjektkostnader + etterkostnader * (sannsynlighet for at prosjektet fullføres) Inntektssiden: Nåverdi av x års bruttoinntekt*(sannsynlighet for at prosjektet fullføres)*(sannsynlighet for at prosjektet når effektmålet) Robert Cooper: Portfolio Management For New Products

Poenggiving

Den prosjektorienterte organisasjon (M&R fig. 9.10) Struktur av aktuelle oppgaver fremfor faste funksjonsområder Oppgaver bemannes ut fra kvalifikasjonshensyn mer enn fra ansvarsområder Parallelle prosesser i prosjekter Ledere har mange roller og inngår i ulike relasjoner og oppgaver Mindre territorietenking Høyt informasjonsnivå gir utgangspunkt for å gjøre i stedet for å spørre Ledelsesfokus på de viktige prosjekter Evne til organisasjonsmessig læring ved oppsamling av erfaringer fra gjennomførte prosjekter Misjon, mål, strategier er kjent og kommuniseres raskt M&R er ikke lenger pensum, men dette er tatt på kornet!

Prosjektporteføljen Les gjerne Kendall og Rollins”Advanced Project Management and the PMO”, Ross Publishing 2003

Hva skal styres og overvåkes? Innbyrdes prioritering Oversikt over hvor alle prosjektene er (kanskje en samlet fremdriftsplan) Prosjektenes innbyrdes avhengigheter Trender for prosjektvirksomheten i foretaket Ressursbruk og ressurskonflikter mellom prosjektene Prosjektenes innbyrdes forretningsmessige sammenheng Prosjektenes leveransemessige sammenhenger Implementeringsbelastning Samlet prosjektbudsjett Kunnskapsoverføring Interessekonflikter Kvalitetssikring i prosjekter Etterprøving av effektmål

Prosjekter, programmer, portefølje, prosjektkjeder Prosjektporteføljen p4 p1 p16 p5 p6 p17 p11 p14 p2 p12 p15 p13 p7 p9 p8 p10 Prosjektprogram Prosjektkjede

Hvem styrer porteføljen?

Prosjektutvalg som kombinert ”multiprosjektsjef” og ”prosjekteier”

Linjeledere som koordinerer via prosjektutvalg

Prosjektsjef/Prosjektdirektør/Prosjektkontor

Produktsjefer Fra Mikkelsen/Riis: Grundbog i projektledelse

Prosjektledere i lederteamet Fra Mikkelsen/Riis: Grundbog i projektledelse