Prosjektarbeid - prosjektledelse Forelesning saksbehandlerkurs 25.1.2001 Skeikampen Erik Svendsen Oppland fylkeskommune

Forelesningens disposisjon Hva er et prosjekt - når er det hensiktsmessig Typer av prosjekt Prosjektet skapes Prosjektplanlegging og organisering Prosjektstart/gjennomføring Prosjektavslutning Prosjektkontroll

Prosjekt Engangsoppgave Bestemt og annerledes resultat Ny og ukjent oppgave Bestemt og annerledes resultat Forandring i arbeids/livssituasjon Krever forskjellige typer ressurser Vanskelig arbeids- og samarbeidssituasjon Begrensede ressurser Tidsfrister og ressursrammer Prosjektarbeidsformen - teamarbeid

Typer av prosjekt I forhold til tidsaksen Forprosjekt Gjennomføringsprosjekt (hovedprosjekt) I forhold til innhold/resultat ”Bygge”prosjekt (tekniske prosjekt) Organsiasjonsutviklingsprosjekt - prosessprosjekt PSO-prosjekt Rent prosess- orientert prosjekt Rent teknisk prosjekt Pso - prosjekter

Prosjektets faser Prosjekt initiering Prosjekt planlegging Prosjekt gjennomføring Prosjekt kontroll Prosjekt post -evaluering Mål Planlegging Organisering Start Gjennomføring Avslutting Enkel Utvidet Hovedprosjektet Forprosjektet

Prosjektet skapes (prosjektinitiering) Ideutvikling Hvordan skapes et prosjekt i organisasjonen Som løsning på et problem eller fordi noen noen synes det er en god ide Ideprioritering Prosjektledervalg Prosjektvalg Kommer prosjektvalget før valget av prosjekt- leder. Hvilke kriterier brukes til valg av prosjekt? Noen tror det er lurt. Det er ”nødvendig” Kost/nytte er utført?

Prosjektplanlegging og organisering Målformulering Prosjektplanlegging Prosjektorganisering

Hvorfor er målformulering viktig i planleggingen av et prosjekt? Mål en viktig del av prosjektmandatet (beskrivelsen av prosjektet) Mål gir grunnlag for planlegging Mål gir grunnlag for oppfølging og kontroll Mål - prosjektets ønskede resultat Sjekke prosjektets forankring i oppdragsorganisasjonen Mandat må lages og godkjennes hos oppdragsgiver

Prosjektmandat Inneholder Prosjektets mål - hensikt Hvem som er oppdragsgiver Prosjektorganisering - dvs styringsgruppe, prosjektleder, prosjektgruppe Grov framdriftsplan Grovt budsjett og finansieringsplan

Målkrav R esultatbeskrivende Målet skal beskrive det resultatet(effekten) som ventes, og ikke de tiltak og virkemidler som er nødvendige for å nå målet. O perasjonelt målbare Målet må være så klart og eksakt formulert at det i ettertid er mulig å måle om målet er oppfylt. Dvs. om forventa resultat er oppnådd T idsbestemte Nytten eller effekten må kunne måles innenfor en fastlagt tidsramme. U tviklende Målet skal virke motiverende for den enkelte. R ealistiske Må kunne gjennomføres innenfor gitte budsjettrammer og totale ressurser

Metoder for målformulering Målbeskrivelse ved sjekklister besvare en rekke nøkkelspørsmål på best mulig måte ROTUR - særlig for arbeidsmål Målbeskrivelse ved systemeringsmetoden Reformulering Dvs. utarbeide et grovt mål ved ideutvikling, og søke å reformulere, presisere dette gjennom overordna planlegging fram til endelig oppstart.

Planleggingens hensikt Forståelse Oversikt Fellesskap Grunnlag for ressursdisponeringen (grunnlag for ressurstildelingen) Grunnlag for arbeidsdeling Grunnlag for oppfølgingen Etter Erling S. Andersen

Prosjektplanlegging - prinsipper Motiverende planlegging Stimulans for videre arbeid Nivå inndelt planlegging Overordnet: Hva? Detalj: Hvordan? Planlegging for målstyring Kontrollerbare slutt/delmål Planlegging skal være teamarbeid i prosjektet

Prosjektplanlegging - metoder Dataverktøy (MS Project) Andre verktøy (Milepelsplan) Erfaring: Dataverktøy krever mye arbeid i selve planarbeidet, og ikke minst i oppfølging. Egner seg bare for større prosjekter med relativt klare aktiviteter og god mulighet for programmering av prosjektet. Dataverktøy bygger på prinsippene i andre metoder.

Verktøy/metoder - beskrivelse av de enkelte Milepelplan Prinsippansvarskart Aktivitetsansvarskart Ganttdiagram Nettverksplaner (CPM, PERT) Ressursplanlegging

Milepelplan Egner seg særlig til: Grovplanlegging av prosjekt Mindre prosjekt av varighet 6 - 12 mnd PSO-prosjekter (Personalutvikling, systemutvikling, organisasjonsutvikling)

Krav til milepeler Tilstandsbeskrivelser (jfr mål) Løsningsnøytrale Kontrollerbare Viktige beslutningspunkter/styringspunkter Ikke for mange (max 12 - 15) Ikke for lang tid mellom hver

Resultatløp: Milepeler som gjelder samme type av resultat Nyttig for å vise at prosjektet skal nå forskjellige typer av resultater Eksempel: IT-prosjekt inneholder følgende delmål. Installering av program, opplæring og endring av rutiner = 3 løp.

Arbeidet med milepelsplanen Bestemme resultatløp (hjelp: hovedmålene/delmålene i målhierarkiet) Søke milepeler innenfor løpene (hjelp: arbeidsmål/partielle delemål) Resultatløp gir muligheten til lettere å vurdere hvilke deler av prosjektet som er mest vellykket

Prinsippansvarskart Ansvaret for å realisere milepelene Prosjektadministrative og organisatoriske forhold Faglige prinsippspørsmål

Roller U - Utfører arbeidet B - Tar hovedbeslutning b - Tar delbeslutning R - Må rådspørres r - Kan rådspørres I - Må informeres a - Vanlig arbeidsledelse A - Arbeidsledelse med assistanse Jfr avtaler, lovverk, tillitsvalgte Bare EN

Tidsplanlegging Problemstillinger Underlag for tidsplanleggingen Finnes det en bestemt ferdigdato? Hvordan er den fastlagt? Ekstern - intern Ufravikelig - fleksibel Underlag for tidsplanleggingen Milepelplanen (den logiske strukturen) Prinsippansvarskartet (ressursforpliktelsene) En grov aktivitetsoversikt (de mest tid og ressurskrevende aktiviter)

Tidsplanlegging for milepeler Identifisere de mest tidkrevende aktivitetene Anslå hvor lang tid arbeidet med å nå milepelen vil ta med de forutsatte ressursene Plassere arbeidet med milepelen i kalendertid Tidsplanen for hver milepel blir satt sammen til antatte ferdigdatoer for hele milepelplanen

Aktivitetsplanlegging Se på en milepel i gangen 1. Identifisere alle aktivitene For hver aktivitet 2. Identifisere berørte personer og deres rolle - aktivitetsansvarskart 3. Estimere arbeidsinnsatsen 4. Plassere aktiviteten i tid 5. Finnes det avhengighet mellom aktiviteter??? Hjelpemidler Arbeidsmodeller, sjekklister, erfaringsestimater, tidligere ansvarskart for tilsvarende arbeid

Aktivitetsansvarskart Jfr prinsippansvarskart

Nettverksplaner Aktiviteter: A, B, C Tidsbehov: (x) Aktivitetsstart Aktivitetsslutt Avhengighetsforhold Aktivitene B og C kan ikke starte før A er ferdig

Gantt-diagram Oversiktlig jan feb mar 1 8 15 22 29 5 12 19 26 Linje 1 Linje 2 Linje 3 Linje 4 Linje 5 Linje 6 Linje 7 Linje 8 jan feb mar 1 8 15 22 29 5 12 19 26 Ferdig! Oversiktlig Svakheter: Viser ikke avhengighetsforhold mellom aktiviteter Viser ikke hvor tidlig en aktivitet kan begynne og hvor sent slutte

Ressursplanlegging Det finnes egne verktøy for ressursplanlegging. Kompliserte - og lite egna til vanlige prosjekter hos oss. Bruke ansvarskart/gantt-diagram til ressursplanlegging Ressurskalender. En enkel kalender på ukebasis der hver enkelt deltager i prosjektet angis med planlagt ressursbruk/aktivitet

Fallgruver i planleggingen Planleggingsnivået er unyansert og upraktisk valgt Planleggingshorisonten er upraktisk og upsykologisk valgt Planleggingsverktøyet innbyr ikke til kreativ kommunikasjon - bare til kjedelig byråkrati Overoptimistiske tids- og kostandsestimater Glemmefaktorer

Prosjektorganisering Matriseorganisasjon Adskilt prosjektorganisasjon Hybrid modell

Prosjektorganisasjonen Oppdragsgiver Styringsgruppe (trenger vi det) Prosjektgruppe - hvem skal være med Referansegruppe Arbeidsgrupper

Fallgruber i organiseringen Man har ikke tenkt over at et prosjekt kan organiseres på forskjellige måter Uklar ansvarsfordeling og uklare samarbeidsprinsipper Nøkkelpersoner for prosjektet er ikke tilgjengelige når de er ønsket Linjeledelse og nøkkelpersoner er ikke motivert Feil person som prosjektleder - prosjektlederen er en teknokrat som ikke kan lede

Prosjektstart/gjennomføring ”Kick-off”

Fallgruber i gjennomføringen Undervurdere viktigheten av og kompleksiteten i det å få ukjente mennesker til å jobbe godt sammen. De faglige metoder i arbeidet er for kompliserte til at de skal gi bruker engasjement Individuelle metoder i prosjektarbeidet Upresise mål Stadige endringer underveis Aktiviteter blir ikke sluttført og dokumenter før andre påbegynnes Man godtar ikke at man ikke alltid kan lage den fullstendig perfekte løsning Dårlig kvalitetskontroll

Prosjektavslutning ”Det finnes nok eksempler på prosjekt som aldri er avsluttet” Prosjekt har lett for å bli prosjektleder og prosjektdeltagernes ”barn” Hvordan gjøre prosjektavslutning Formell overdragelse av ”produktet” til oppdragsgiver. Nedbemanning - frigi prosjektarbeiderne etterhvert som de er ferdig med sine oppgaver.

Prosjektkontroll - oppfølging Prosjektrapportering Beskrive hva som har skjedd - hvordan situasjonen er Oppfølging Analysere situasjonen, sette i verk tiltak og gjennomføre tiltakene Rapportering og oppfølging bør gjøres systematisk og enkelt Avklar på forhånd hvor ofte og hvordan Bruk planleggingsverktøyene til rapportering/oppfølging

Prosjektstyring planlegge prosjektarbeidet organisere prosjektarbeidet følge opp prosjektarbeidet Styring består i å organisere bruken av ressurser og styre mor mål

Prosjektledelse Er å få deltagerne i prosjektet til å arbeide sammen Forskjellige typer av prosjekter krever forskjellig vektlegging på planlegging, oppfølging og ledelse Situasjonsbestemt ledelse Skapelse: Kreativitet og mellommenneskelig samvirke Planlegging: Team building Utførelse: delegering, konfliktløsning, beskytte gruppen mot ytre innblanding Avslutning: Ivareta deltakernes interesse

Kopi av foilene + eksempel på skjemaer for milepelsplanlegging og aktivitetkart kan finnes på http://eriksv.home.online.no/foredrag/