Hvorfor prosjekt? Forelesning 3ØID30 Harald Romstad 24.oktober

Hva kjennetegner et prosjekt? Engangsoppgave Definert mål Egen midlertidig organisasjon Tidsavgrenset Kompleksitet og tverrfaglighet Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon! Harald Romstad

Prosjekt – en egen organisasjon Basisorganisasjon Harald Romstad

Hvorfor mer prosjektarbeid? Økt fokus på mål- og resultatstyring Strammere ressurs-/budsjettrammer Komplekse organisasjoner gir for lite fokus Behov for tverrfaglighet i oppgaveløsningen Bemanningsutfordringen – kompetanse og kapasitet Omstillingstempo Partnerskap og samarbeid Synlighet Symboleffekt Prosjektivitet – hvordan organisasjoner kan fornyes og nå sine strategiske mål gjennom effektiv bruk av prosjekter Harald Romstad

Utfordringer i offentlige prosjekter Uklare ansvars- og myndighetsforhold Manglende eller feil sammensetning av kompetanse Prosjektorganisasjonen mangler forankring i linjen Mangelfulle rutiner og systemer for kontroll av framdrift og kostnadsutvikling Uklare og dels mangelfulle beslutningsgrunnlag Endringshåndtering: manglende dokumentasjon over konsekvenser ved å gjennomføre endringer Risikohåndtering – lite fokus på de vesentlige risikofaktorene Ekspedisjonssjef Eirik Larsen Kvakkestad, Riksrevisjonen – basert på revisjon av: Effektivitet i planlegging og styring av felles forvaltningssystemer i Forsvaret (Dok 3:7 2002-2003) Planlegging og oppfølging av store veganlegg i Statens vegvesen (Dok 3:3 2002-2003) Riksrevisjonens undersøkelse vedrørende Statsbyggs rehabilitering av Det Kongelige Slott, Regjeringens representasjonsbolig i Parkveien 45 og Stiftsgården i Trondheim (Dok 3:10 2000-2001) Riksrevisjonens undersøkelse av styring og oppfølging av prosjektet Nytt Rikshospital (Dok 3:7 1999-2000 Kvakkestad: Riksrevisjonen 2003 Harald Romstad

Noen utfordringer i Arbeidstilsynet Når skal prosjektarbeidsformen brukes? Hvordan sikre målstyring og resultatoppnåelse i prosjekter? Rolle og ansvarsdeling mellom de som arbeider i prosjekter og de som arbeider i linjen Hvordan følger ledelsen opp prosjektene som oppdragsgivere og prosjekteiere? Hvordan rapporteres prosjektene? Regionenes plass og rolle i nasjonale prosjekter Hvordan frigjøre og sikre ressurser til prosjektene? Administrative rutiner rundt prosjektene? Forprosjekt AT 2005 Harald Romstad

Fordeler og ulemper ved prosjekter Stor fleksibilitet Økt motivasjon Effektiv kommunikasjon Skreddersydd organisering Riktig kompetanse og ressurstilgang Fokus på oppgaven Ulemper.. Flere sjefer Krevende oppstart Ukjente medarbeidere For mange samtidige oppgaver Harald Romstad

Prosjekt-trekanten Tid Resultat Ressurser Tid, resultat og ressurser – det er de tre viktigste kjennetegn ved prosjekter. Dvs. prosjekter slites alltid mellom avveininger mellom resultatoppnåelse, tidsfrister/framdrift og ressursramme. Men det har vist seg at prosjekter å ganske effektive til å håndtere disse avveininger. Noen prosjekter er klart tidskritsk, f eks OL arenaene på Lillehammer måtte være ferdig til OL start, Andre er ressurskritisk: f eks Resultatkritisk: f eks Vitsen: Alle har vel hørt om Trøndergutten. Midt på høsten spurte mora: Hva ønsker du deg til jul du da, Per? Jeg ønsker meg ei søster, sa Per. Ja, men du skjønner det Per at det er umulig, sier mora. Det er alt for kort tid til jul. Å lage en baby tar minst 9 måneder. Men Per var en oppvakt gutt. Dessuten hadde han en far som var entreprenør slik at Per hadde ofte overhørt diskusjoner om knapphet på tid i forhold til å oppnå et bestemt resultat og også lært noe av faren sin om hvilke tiltak som kan iverksettes i slike situasjoner. Men mor da, sier Per. Du kan da berre sett på flere manna! Harald Romstad

Basisorganisasjon Basisorganisasjon er en organisasjon som Har en ”varig” karakter Har en visjon – langsiktig mål Er formelt organisert for å arbeide kontinuerlig mot de langsiktige målene Det er når dagens organisering ikke på en effektiv måte kan løse oppståtte problemer/muligheter at basisorganisasjonen må vurdere alternative måter I prinsippet er en basisorganisasjon en formell organisasjon som hefter juridisk for sine handlinger. Medlemmene er ofte ansatt eller har inngått forpliktende avtaler for å tjene organisasjonen. Organisasjonen er bemannet opp til å utføre sine vanlige oppgaver, det være seg drift, utvikling, produksjon, salg, osv. Det er derfor naturlig når situasjoner oppstår – se prosjektdefinisjon under ”hvorfor prosjekt” - at man må skaffe ressurser og gjøre en engangsoppgave. Men glem ikke at prosjektleveransen skal benyttes av basisorganisasjonen i dens streben etter å nå egne mål. Harald Romstad

Ledelsens hverdag Forespørsler Hver dag kommer det inn forespørsler/søknader Det ligger en rekke tiltak i strategisk plan/handlings-plan, tiltaksplan Det er gjennomført idesøk, idédugnad, tilsvarende. Det kommer forslag fra Forslagskassa, andre forslag fra prosj.rapporter, Det kommer rapporter om status, statistikk, prognoser, osv. Tiltak Vurdering Ide søk Forslag I en basisorganisasjon kommer det kontinuerlig inn nye muligheter og utfordringer som må takles for at organisasjonen skal kunne tjene sine medlemmer og produsere sine tjenester/produkter til sine kunder. Ledelsen gjør sine vurderinger bevisst og ubevisst. Også det å ikke vurdere problemstillinger er en stillingtaken. I mange organisasjoner går utviklingen så fort, og det stilles så sterke krav til ytelse, at denne prosessen systematiseres, f eks gjennom klare krav til hva forespørsler/søknader mht utforming og innhold, fremdriftsplaner av strategisk og operativ natur, egne forslagskasser, gjennomføring av idesøk, spesifisering av rapporter, f eks avviksrapporter, statusrapporter, osv. Rapporter Harald Romstad

Vurdering av oppgaver Hvor viktig er oppgaven iht. basisorg. mål og driftssituasjon? Hva er effektmålet for basisorganisasjonen? Hva er konsekvensen ved ikke å gjøre noe Hvor langt i utviklingen er oppgaven? Realisme: gjennomførbar ”hos oss”? Hvor god er forankringen i basisorganisasjonen? Er det flere interessenter som har/bør ha eierskap? Krever oppgaven samarbeid mellom flere eiere? Samarbeidsavtale? Måloppfyllelse Konsekvens Økonomi Gj.førbarhet Viktighet Vurdering Når man får en søknad, forslag, ser avvik i rapport, osv, må en – bevisst eller ubevisst – gjennomføre en vurdering av situasjonen. Hvor viktig er den for utviklingen/driften/verdiskapningen i egen basisorganisasjon? Hvor viktig er det å gjøre det nå? Hva skjer hvis vi ikke gjør det? Når kan vi få gevinsten/effekten? Er det realistisk og praktisk mulig å gjøre det hos oss? Kan vi dele utviklingsoppgaven inn i faser? Hvilken fase er aktuell nå? Er det flere interessenter – bør vi vurdere en samarbeidsavtale/partnerskap? Er det en linjeansvarlig i basisorganisasjonen som tar på seg A-eierskapet? Harald Romstad

Beslutningsprosessen Forespørsler Driften Dugnad Tiltak Vurdering Arbeidsgruppe Ide søk Komité Utvalg For- kastet Forslag Prosjekt Utviklingsoppgaver kan gjennomføres på mange måter. De mest vanlige er listet opp på lysarket. Kontinuerlig forbedring skjer ”i linjen” av de som arbeider der. Det er ofte mer enkle utviklingsoppgaver og forbedringstiltak. Dugnad kjennetegnes ofte av stor innsats over kort tid, og hvor aktiviteter dominerer. Typiske eksempler kan være idédugnad, opprydning, gjennomføring av fysisk endring, osv. Arbeidsgruppe dannes ofte når en eller flere linjeledere vil utarbeide noe sammen som har direkte betydning på deres daglige drift/arbeidsmåte. Medlemmene svarer direkte overfor sine respektive ledere. Komité/utvalg kjennetegnes ved at det er flere interessenter – ofte fra forskjellige basisorganisasjoner – og hvor man prøver å finne frem til felles grunnlag, felles forslag eller avklare mulige alternativer. Prosjekt kjennetegnes ved at oppdraget løses i en prosjektorganisasjon under en ledelse. Dersom oppgaven ikke lar seg løse, men har et kommersielt potensiale, kan den også selges. Et annet alternativ er at oppgaven legges bort – forkastes. Det kan også være at oppgaven er viktig, men at man ikke har de riktige ressurser tilgjengelig nå – da kan man legge den inn i ”handlingsplanen”. Tar det som ”ledd i driften” – kontinuerlig forbedring Dugnad/ mobilisering Arbeidsgruppe (i og mellom linjen) Utvalg – komité Prosjekt Utsette Kaste eller selge Rapporter Harald Romstad

Strategisk bruk av prosjekter Krever at basisorganisasjonens har tydelige mål Prosjekter er beste måte for å realisere basisorganisasjonens mål Strategi Visjon Kjernevirksomhet Mål I virkelighetens verden er ikke sammenhengen så strukturert og logisk som det kan fremgå her. Det er et ordtak som sier at ”det perfekte er det godes verste fiende”. På den annen side heter det at ”godt nok” er godt nok. Å kunne se elementer av sammenhengen er bedre enn ikke å se sammenhenger. Prosjektmål Prosjektmål Prosjektmål Harald Romstad

Prosjekt Basis-organisasjon ! ? Målstruktur Effekt Resultat Når man skal vurdere om man skal gjennomføre en utviklingsoppgave har man en klar formening om hva resultatet skal være og hvilken effekt det skal ha på basisorganisasjonen og hvordan dette påvirker måloppnåelsen som basisorganisasjonen har. Denne oppfatning konkretiseres i et prosjektoppdrag til prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen spesifiserer dette igjen som prosjektmål i sin prosjektplan. Når prosjektet er gjennomført har man en prosjektleveranse. Denne prosjektleveransen vil være mer eller mindre likt det prosjektmål man satte seg. Prosjektleveransen overleveres basisorganisasjonen og vil være mer eller mindre likt det resultat de tenkte seg ved etablering av prosjektet. Over tid vil så resultatet realisere effekten som så må sammenlignes med det som fremkommer som mål i basisorganisasjonens strategiplan. Prosjekt Prosjektmål Prosjekt leveranse Harald Romstad