Prosjektledelse -fra initiering til gevinstrealisering

Presentasjon om: "Prosjektledelse -fra initiering til gevinstrealisering"— Utskrift av presentasjonen:

1 Prosjektledelse -fra initiering til gevinstrealisering
Jan Terje Karlsen og Petter Gottschalk

2 Kapittel 5 Organisering

3 Hva er en organisasjon? I litteraturen finnes det mange ulike definisjoner En definisjon fra et rasjonelt perspektiv er: ”et middel for å nå et mål” Det finnes ingen organisasjonsform som under alle omstendigheter er den beste. Det er situasjonen som avgjør hvilken form som er den mest hensiktsmessige De organisatoriske ytterpunktene er en: Ren organisk struktur Ren mekanisk struktur Prosjektorganisasjoner er midlertidige organisasjoner

4 Prosjekt- versus linjeorganisasjon
Repeterende oppgaver Evigvarende Gradvise endringer Langsiktige mål, visjoner Faste ressurser Stabilitet Kostnadseffektivitet Rollekultur Erfaring, rutine Unik oppgave Tidsavgrenset Drastiske endringsprosesser Kortsiktige mål Temporære ressurser Fleksibilitet Målorientert Oppgavekultur Usikkerhet

5 Avdelingsinterne prosjekter
Kjennetegn: Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basis Alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø Strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og fagavdelingen

6 Avdelingsinterne prosjekter
Fordeler: Full styring og kontroll med prosjektet. Det administrative, faglige og økonomiske ansvar holdes innenfor samme avdeling Spesialisering Klare kommunikasjonslinjer Ulemper: Vanskelig å oppnå tverrfaglighet Prosjektet er totalt avhengig av avdelingen Helhetsperspektiv vanskelig å oppnå

7 Matrise prosjekter Kjennetegn:
Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver Involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og etablerer en koordinerende funksjon på tvers av avdelingene Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis, og arbeider deltid på prosjektet Skaper et to-sjefs problem

8 Matrise prosjekter Fordeler: Ulemper:
Fleksibel utnyttelse av personell Problemer belyses fra flere synsvinkler Lederavlastning Ulemper: Kompleks struktur Konflikter Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller og forventninger Ressursfordeling

9 Selvstendig prosjekt Kjennetegn:
Er ressursmessig og administrativt skilt ut fra basisorganisasjonen Arbeider på heltid med prosjektet Prosjektformen kan sammenlignes med en ny og selvstendig organisasjon Prosjektleder har total myndighet og ansvar over prosjektet

10 Selvstendig prosjekt Fordeler: Ulemper:
Hver prosjektdeltaker har kun arbeidsoppgavene i prosjektet Prosjektet har full styringsrett over de tildelte ressurser Entydig kontaktpunkt for kunde Ulemper: Basisorganisasjonen svekkes fordi ressursene som skal benyttes av prosjektet, trekkes ut av basisorganisasjonen Vanskelig å kontrollere fra linjen Kan være vanskelig å oppløse

11 Intern prosjektorganisering (team-strukturer)
Tradisjonell hierarkisk struktur (funksjonsbasert) Hierarkisk struktur, basert på leveransens sammensetning (Isomorphic team-struktur) Matrisestruktur, basert på at forskjellige fageksperter er fordelt på forskjellige oppgaver (Speciality team-struktur) Fullstendig flat struktur (Egoless team-struktur) Autoritær struktur (Surgical team-struktur)

12 Funksjonell hierarkisk struktur
Kjennetegn: Liten fleksibilitet i oppgaveløsningen Aktuell ved store byggeprosjekt Fordeler: Klare ansvar- og myndighetsforhold Ulemper: Ikke så lett å få til sterk oppgaveorientering

13 Isomorphic team-struktur
Teamet settes sammen på en slik måte at sammensetningen reflekterer den fysiske strukturen på det som skal produseres eller leveres Fordeler: Strukturen er organisatorisk enkel Struktur reflekterer oppbygningen av det som skal produseres Innbyder til at arbeid kan gjennomføres i parallell for å spare tid Ulemper Strukturen kan kreve omfattende koordineringsarbeid

14 Isomorphic team-struktur
Teknisk rapport Kapittel 1 Person A Kapittel 2 Person B Kapittel 3 Person C Kapittel 4 Person D Ett team: Flere team: Teknisk rapport Kapittel 1 Team A Kapittel 2 Team B Kapittel 3 Team C Kapittel 4 Team D

15 Spesialistorientert team-struktur
Den spesialistorienterte teamstrukturen innebærer at prosjekt-medarbeiderne bidrar med sin erfaring og kunnskap i de oppgaver hvor denne kompetansen er nødvendig Fordeler: God utnyttelse av personellets spesialisering og ekspertise Strukturen legger til rette for at den enkelte kan jobbe selvstendig når det er hensiktsmessig og delta i teamarbeidet når oppgaven krever det Strukturen passer godt sammen med matrise organisering Ulemper: Krever ofte stor innsats i å integrere og koordinere de enkelte delene

16 Spesialistorientert team-struktur
Spesialist A Spesialist B Spesialist C Prosjektleder Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4

17 Flat team-struktur Kjennetegn: Beslutninger tas gjennom konsensus
Teamets medlemmer gjennomfører oppgave i fellesskap Strukturen oppmuntrer til et nært og gjensidig samarbeid og god kommunikasjonsutveksling Resultatet skal være et produkt hvor man ikke kan se hvem som har gjort hva Fordeler: Unngår at enkelte kjører et egoløp på bekostning av et velintegrert produkt Sterkt engasjement Forutsetter sterk interaksjon og kommunikasjon Ulemper: Friksjonsproblemer kan oppstå, spesielt når medlemmene har ulik bakgrunn

18 Flat team-struktur Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4
Person A Person B Person C Person D

19 Kirurgisk team-struktur
Kjennetegn: Strukturen gjenspeiler hvordan en medisinsk operasjon foregår Strukturen er formet slik at ”kirurgen” (PL) som er midtpunktet i teamet skal kunne utføre sin jobb så enkelt som mulig, upåvirket av tekniske og administrative forhold Teammedlemmene rundt ”kirurgen” har som oppgave å gi assistanse Den kirurgiske teamstrukturen har all fokus rettet mot en person i teamet og vedkommendes dyktighet og ferdigheter Fordeler: Problemer knyttet til integrasjon av oppgavedelene vil ikke oppstå Strukturen er godt egnet ved matrise organisering, hvor spesialistene utgjør en kompetansepool og kan bidra med sin kunnskap i flere prosjekter Ulemper: Kan være vanskelig å finne denne ”kirurgen” Prosjektets resultat avhenger av en ”dyktig kirurg”

20 Kirurgisk team-struktur
Hovedforfatter Prosjektleder Redaktør Assistent Spesialist A Spesialist C Spesialist B Kapittel 1 Kapittel 4 Kapittel 2 Kapittel 3 Krav fra andre prosjekter på medarbeidernes tid Administrativ buffer

21 Intern organisering over prosjektets faser
Fase i prosjektet Aktuell ledelsesmåte Aktuell prosjekt struktur Idéfase La alle gode Idéer slippe til Flat team-struktur Forprosjekt, planlegging Bruke tilgjengelig ekspertise Spesialistorientert team-struktur Gjennomføring Arbeidsdeling, ansvar og myndighet Isomorphic team-struktur Avslutning Kraftfull styring, autoritær Kirurgisk team-struktur

22 Overordnet organisering

23 Styringsgruppens oppgaver
Vedta prosjektmandat, planer (detalj- og milepælplan) og prosjektansvarskart (kanskje også prinsippansvarskartet) Ha ansvaret for oppfølgingen av planen, prosjekt- og prinsippansvarskartet og ressursbruken (herunder økonomien)

24 Deltakere i styringsgruppen
Representanter fra oppdragsgiver Linjeledere Eksperter innenfor bestemte fagområder Prosjektdirektør Prosjektleder (uten stemmerett) Grunnlag for deltakelse: posisjon (rolle) eller kompetanse

25 Referansegruppe En gruppe som gir råd om faglige spørsmål og løsninger
Har ikke beslutningsmyndighet Representanter fra brukeren bør delta i referansegruppen