Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering- Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering- Part V Gay Bjercke Handelshøyskolen BI g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI

Vekst-Markedsandel-matrisen Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Boston Consulting Groups porteføljeanalyse Vekst-Markedsandel-matrisen “Stjerne” “Spørsmålstegn” Høy Hold posisjonen Bygg opp M ARKEDS - VEKST “Melkeku” “Hund” Lav Høste fruktene Avvikle Sterk Svak R ELATIV KONKURRANSEPOSISJON g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 95 95

Strategiske valg og implikasjoner Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Boston Consulting Groups porteføljeanalyse Strategiske valg og implikasjoner N ETTO M ARKEDSANDEL I NVESTERINGER KON TANTSTRØM Stjerne Hold/Øke Høye Rundt null, eller noe negativ Melkeku Hold Lave Markant posi tiv Øke Veldig høye Markant nega tiv Spørsmålstegn Høste fruktene Ingen Positiv av vikle Hund Høste fruktene Ingen Positiv avvikle g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 96 96

Faktorer for markedsattraktivitet og konkurranseposisjon Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 General Electrics Multifaktor-matrise Faktorer for markedsattraktivitet og konkurranseposisjon M ARKEDSATTRAKTIVITET K ONKURRANSEPOSISJON Markedsmessige faktorer Økonomiske faktorer Markedsmessige faktorer Produksjonsfaktorer - Markedets størrelse - Grad av diversifisering - Årlig vekstrate - Kostnadsnivå relativt til - Populasjonsfordeling - Størrelse på - Produkt/service kvalitet konkurrenter - Markedsvekst dekningsbidrag - Produktmiks - Kapasitetsutnyttelse - Sesongbetonte endringer - Finansielle - Patentrettigheter - Lagerholdsrutiner Konkurransemessige inngangsbarrierer - Prisstrategi - Vedlikehold faktorer - Kapitalintensitet - Kvaliteten på - Grad av vertikal - Antall konkurrenter Offentlige faktorer distribusjonskanaler integrering - Størrelsen på - Offentlige subsidier - Kvaliteten på Personal faktorer konkurrentene - Offentlige innkjøp markedsføringen - Kvalitet på ansatte - Prisnivå - Handelsbarrierer - Kundelojalitet - Kursing og opplæring - Tilgang på substitutter - Statsmonopoler Teknologiske faktorer - Lønnskostnader Teknologiske faktorer Logistiske faktorer - Teknologisk kompetanse - Industrirelasjoner - Teknologiens - Tilgang- og kostnadsnivå - Kvalitet på - Fagforeningenes endringshastighet på råvarer produksjonsutstyr innflytelse - Levetid på nye produkter - Geografisk beliggenhet i Finansielle faktorer - Bruk av patenter forhold til leverandører og - Kapitalkostnader - Kostnads- og - Kapasitetsutnyttelse marked inntektsmarginer - Kapitalstruktur - Investeringsintensitet g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 97 97

Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 General Electrics Multifaktor-matrise Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier M ARKEDSATTRAKTIVITET Gode Middels Dårlige Sterk Investering og Selektiv vekst Selektiv vekst K ONKURRANSE - Middels Selektiv vekst Selektiv Høste fruktene/ POSISJON avvikle Svak Selektiv Høste fruktene/ Høste fruktene/ avvikle avvikle g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 98 98

Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 General Electrics Multifaktor-matrise Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier Markedsattraktivitet Gode Middels Dårlige Voks Identifisere Hold posisjonen vekstsegmenter Sterk Søk dominans Invester sterkt Søk kontantstrøm Maksimere Hold posisjonen Invester for investeringer opprettholdelse Vurder potensialet for Identifiser Bygg ned lederskap gjennom vekstsegmenter seg menter segmentering Identifiser Spesialiser/ Minimer Middels svakheter foku ser selektivt investe ringer Konkurranse Bygg styrke Posisjoner for avvikling posisjon In vester Spesialiser Spesialiser Fokuser på intektsgenererende segmenter Svak Søk nisjer Søk nisjer Avvikling Vurder oppkjøp g.bjercke - bi Vurdere avvikling Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 99 99

Generelle strategiske retningslinjer Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 5 Arthur D. Littles strategiske retningslinjer Generelle strategiske retningslinjer Konkurranse- FASE I LIVSSYKLUSEN posisjon Introduksjon Vekst Moden Nedadgående Hold markedsposisjon Hold markedsposisjon Hold markedsposisjon Hold markedsposisjon Dominerende Satse helt på økt markedsandel Hold markedsandel Voks i takt med bransjen Forbedring av Forbedring av Behold markeds posisjon Behold markeds posisjon markedsposisjon markedsposisjon Sterk Øke markeds andel Øke markeds andel Voks i takt med bransjen Høste fruktene Forbedring av re lativ posisjon Forbedring av relativ Forvalte eller vedlikeholde Høste fruktene i utvalgte nisjer markedsposisjon markedsandelen God Satse helt på økt markedsandel Satse helt på økt markedsandel Finn en nisje og forsøk å Eventuelt skrittvis retrett i utvalgte nisjer i utvalgte nisjer beskytte denne Satse helt på økt markeds - Finn en nisje og forsvar den Finn en nisje og hold fast Skrittvis retrett Varig posisjon i utvalgte nisjer Eventuelt skrittvis retrett Eventuelt legg ned Øke markeds andel Øke markeds andel Øke markeds andel Legg ned Svak Eventuelt forlate nisje/bransje Eventuelt forlate nisje/bransje Eventuelt skrittvis retrett g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 100 100

Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Produkt-markedsstrategier Strategiske veivalg Rask inntrengning Ekspansjon Fortsatt vekst Ingen vekst Konsolidering Legge ned/selge ut g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 104 104

Fordeler og ulemper ved tidlig inngang Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Fordeler og ulemper ved tidlig markedsinntrengning Fordeler og ulemper ved tidlig inngang F U ORDELER LEMPER • Rykte • Høye innovasjons/ etableringskostnader • Etablere standard • Etterspørselsusikkerhet • Skape avhengighet gjenom høye byttekostnader • Fare for å utvikle “feil” teknologi g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 105 105

Rammeverktøy for analyse av behovet for kulturell tilpasning Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Kulturell tilpassing Rammeverktøy for analyse av behovet for kulturell tilpasning K ULTURELLE I MPLIKASJONER FOR FAKTORER STRATEGISK VALG Introduksjons • Enhetlig kultur • Fokuser på tidligere suksess • Grunnlegger dominert • Fokuser på relatert utvikling fase • Liten grad av ekstern innflytelse • Mindre enhetlig kultur • Mulighet for diversifisering • Utvikling av spenninger • Sårbar for oppkjøp Vekst • Strukturelle endringer kreves for fase nyutvikling • Nye ideer må tas vare på Moden • Kultur innbakt i organisasjonen • Fokuser på relatert utviking • Kultur bidrar til treghet • Fokuser på små endringer fase Nedgangs • Kultur som forsvarsmeka nisme • Justeringer er vanskelig men nødvendig fase • Avvikling kan være nødvendig g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 109 109

Elementer i en forretningsplan Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Eksempel på forretningsplan Elementer i en forretningsplan Sammendrag Visjon Forretningsidé Mål Eksterne omgivelser Sentrale faktorer i bedriftens omgivelser Bransjestruktur Segmenter Produkt/tjeneste beskrivelse Produktets fase i livssyklusen Konkurrenter Identifisering av trusler og muligheter Interne forhold Ressursanalyse Oppsummering styrker og svakheter Strategiformulering Grunnleggende strategier Andre strategier Iverksettelse/handlingsplaner Program for iverksettelse Funksjonelle strategier Prosjekter Økonomiske og budsjettmessige konsekvenser Analyser Resultatregnskap Balanse Likviditetsbudsjett g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 110 110

Strategiformulering – 10 ulike skoler Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Valg av Strategier Strategiformulering – 10 ulike skoler Normative utgangspunkt Planleggingskolen Strategiutforming som en formell prosess. Posisjoneringsskolen Strategiutforming som en analytisk prosess. Entreprenørskolen Strategiutforming som en visjonær prosess. Deskriptive utgangspunkt Den kognitive skolen Strategiutforming som en mental prosess. Læringsskolen Strategiutforming som en fremvoksende prosess. Den politiske skolen Strategiutforming som en maktprosess. Den kulturelle skolen Strategiutforming som en ideologisk prosess. Omgivelsesskolen Strategiutforming som en passiv prosess. Integrerte utgangspunkt Konfigurasjonsskolen Strategiutforming som en episodisk prosess. g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 115 115

Strategiske beslutningsprosessen Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 6 Valg av Strategier Strategiske beslutningsprosessen Identifisering av strategiske alternativer. Evaluering av strategiske alternativer. Valg/beslutning. g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 116 116

Identifisering av strategiske alternativer Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 6 Valg av Strategier Identifisering av strategiske alternativer VALG AV STRATEGI Hvilket grunnlag? Hvilken Hvordan? retning? GENERISKE MULIGE MULIGE STRATEGIER RETNINGER METODER • differensiering • tilbaketrekning • intern utvikling • fokusering • konsolidering • oppkjøp • kostnadsbasert • markedspenetrering • felles utvikling/ • markedsutvikling allianser • diversifisering g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 117 117

Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 6 Valg av Strategier Generiske strategier Kostnadsleder Differensiering Fokusering ”Stuck in the Middle” g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 120 120

Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 6 Valg av Strategier Generiske strategier KONKURRANSEFORTRINN Lavere Differensiering kostnader Bredt mål Kostnadsleder Differensiering STRATEGISK MÅLGRUPPE Kostnads- Differensiert fokusering fokusering Snevert mål g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 121 121

Noen kjennetegn ved kostnadsleder- og differensieringsstrategi Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Valg av Strategier Noen kjennetegn ved kostnadsleder- og differensieringsstrategi S TRATEGI S TRATEGISKE R ESSURS - OG HO VEDELE MENTER OR GANISASJONSBEHOV Investering i skala-produksjon; pro Tilgang på kapital; kompetanse in nenfor Kostnadsleder duktdesign som forenkler produk prosesstek nikk; hyppige rapporter; stram sjonen; kon troll av felleskostnader på kostnadskontroll; strukturert organisasjon og forskning og utvikling. ansvar; in sentiver relatert til kvantitative mål. Fokusering på merkevarer og merke - Markedsføringskompetanse, produkt - Differensiering varereklame, design, service og utformingskompetanse; kreativitet; god kompe - kvalitet. tanse innenfor grunnforskning; subjektive i stedet for kvantitative mål og insentiver; sterk tverrfunksjonell koordinering. g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI 122 122

Strategic Process as feedback system control and evaluation Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Strategic Process as feedback system control and evaluation r s Strategy Action Information Feedback Changes 1st and 2nd order Mental models Strategy Structures Decision Rules Learning Loops I and II g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI

1. The Perspectives Financial Customer Business Process Learning and Growth g.bjercke - bi

Strategy Control and Evaluation The Balanced Scorecard (BSC)? A strategic management system provides a comprehensive framework that translate company’s vision and strategy into a coherent set of performance measures balanced because it tries to balance (long/short term-fin/nonfin-inside/outside- lead/lag- tangible/intangible) .. measures to identify drivers of current & future success measures that drive performance provides the mgrs with an instrument - a compass they need to navigate to future competitive success strongest impact when driving change g.bjercke - bi

The Scorecard Framework Vision Strategy g.bjercke - bi

Telenor Bachelorprogrammet _ Oktober 2000 Drivers, Outcomes, Indicators BSC is said to have strongest impact when driving change processes linkages KPD KPO key performance drivers key performance outcome measures are lead indicators measures tend to be lagging which signal to all participants indicators, signal ultimate what should be doing to create objectives and whether near value in the future term effects have lead to desirable outcomes KPIs key performance indicators … but KPI scorecards can be a dangerous illusion e.g.4P g.bjercke - bi Strategimodul 2/ Prosjektbasert omstilling/ Internasjonalt perspektiv/ Gay Bjercke_ Handelshøyskolen BI

Performance Criteria and Key Indicators g.bjercke - bi

nøkkelbegrep Vekst- og markedsandel matrisen strategiske valg o implementering BCG, GEMM inntregning (early entry) kulturell tilpasning elementer i forretningsplan strategiformulering beslutningsprocess generiske strategier control and evaluation (BSC) g.bjercke - bi