Hvordan få til endringer? Johan Grieg Alberts 7. Oktober 2004 Endringsledelse Hvordan få til endringer? Johan Grieg Alberts 7. Oktober 2004

Endring – overordnede problemstillinger Hvordan få folk til å forstå at endring er nødvendig? Hvordan få opp ”kriseforståelsen?” Hvordan tegne og kommunisere et tilstrekklig klart og spennende bilde av den ønskede fremtiden? Hvordan drive selve endringsprosessen? Hvordan få kunnskap om hvor effektivt mennesker mestrer endringer, usikkerhet og motgang?

En modell for analyse av endringsforutsetninger A x B x C > D Milton Trybus formel A: Hvorfor er endring nødvendig? Grad av mis- nøye med dagens situasjon. Kriseforståelse B: Hvor skal vi? Grad av tydelighet og aksept for målbildet C: Hvordan skal vi komme ditt? Grad av tro på at organisasjonen greier å endre seg D: Den samlede motstand mot endring

Kotters 8 fallgruver Ikke etablert sterk nok følelse av viktighet og nødvendighet for endringen (urgency) Ikke skapt tilstrekkelig sterk ”maktbase” til å få endringen gjennomført (kritisk masse) Mangel på målbilde (visjon) av hvor organisasjonen skal (hva endringen skal medføre) Underkommunikasjon av målbildet (visjonen) Hindringer for gjennomføring av de ønskede endringene er ikke fjernet (man ”aksepterer krokfot”) Mangel på planlegging og oppnåelse av kortsiktige resultater (”quickwins”) Å tro at krigen er vunnet for tidlig Mangel på kulturell forankring i organisasjonen

Hovedfaser/temaer i endringsprosessen AVVIKLING OVERGANG BEGYNNELSE Hva er det jeg klamrer meg til/legger bak meg? Hva kommer i stedet for det jeg hadde? Hvordan blir den nye arbeidshverdagen?

Faktorer som påvirker folks innstilling til organisatorisk endring Endring i organisasjoner handler om å få mennesker til å omstille seg Personers holdninger til endring avhenger av hvordan de oppfatter - den nåværende situasjonen - den fremtidige situasjonen - hva selve endringsprosessen vil innebære av anstrengelser De fleste vil gjøre sine vurderinger ut fra to perspektiver: Det organisasjonsmessige og det personlige En vellykket sammenbinding av disse to perspektivene er kritisk for gjennomføring av endringsprosesser

Folk har ulike holdninger til endring Offer / eier Tape / vinne Strukturavhengig / fleksibel

Folk har ulike reaksjoner på endring(1) Sorg over å bli ”fratatt” noe Forvirring og usikkerhet overfor det nye Manglende engasjement

Folk har ulike reaksjoner på endring (2) Lettelse over å legge noe bak seg Spenning over hva det nye skal bli til Engasjement og deltakelse

Den ledelsesmessige utfordringen Bevege mennesker gjennom avvikling, overgang og inn i den nye arbeidssituasjonen gjennom å : Avklare Involvere Aktivisere

Hvordan få mer innsikt i din evne til å mestre endring? Gjennom å analysere egen atferd og reaksjoner på endringer du har vært i gjennom. Vurdere egne preferanser for endring. MBTI- preferansetest. Bli kjent med din ”AQ - adversity quotient”- din evne til å mestre endring.

”AQ - adversity quotient” vår evne til å mestre endring AQ, eller Adversity Quotient, er det eneste vitenskapelig forankrede instrument som er utviklet for å måle hvor effektivt mennesker mestrer endringer, usikkerhet og motgang. Paul G. Stoltz ”Turning Obstacles into Opportunities” WWW.core.as/

AQ måler din responsevne på det uforutsette? CORE dimensjoner C= Control (Kontroll) I hvilken grad du har kontroll på negative situasjoner? O= Ownership (Ansvar) I hvilken grad du påtar deg ansvar for følgene av motgang, eller føler at det er ditt ansvar. R= Reach (Omfang) I hvilken grad du føler at positive eller negative hendelser får følger for andre områder av livet ditt. E= Endurance (Varighet) Hvor lenge du føler at positive eller negative hendelser, eller følgene av dem, varer.