Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Styringsgruppemøte Digin, Kristiansand, 22.oktober 2013 Jon Kveine og Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no

Hovedtema Introduksjon: Evaluering av programmet 2011 Programmets ambisjoner Hva er det spesielle med å lede og organisere klyngeprosjekter? Tre ulike ledelsesformer Organisering av klyngeprosjekter: Roller – Ansvar - Forventninger Styrets rolle Fasilitatorens (Prosjektleders)funksjoner

Arena-prosjekter august 2013 Arctic Winter Adventures Arena BioTech North Arctic Maritime Cluster Mineral Cluster North Arena Smart Grid Services Ocean Ingredients Smart Water Cluster Furniture Cluster Arena NxtMedia iKuben Wind Cluster Norway Arena Fruit Cluster Valdres Health Cluster Arena NOW Arena Heidner MediArena Oslo Medtech DesignArena Subsea Valley Maritime CleanTech West Arena Magica Arena Ocean of Opportunities Electric Mobility Norway Arena Eyde Clean Water Norway Arena Usus Arena Leisure Boats Arena Digin

Hovedresultater Arena Relevans Godt forankret i klyngeteori God samfunnsøkonomisk begrunnelse Bevisst seleksjonsstrategi Målrealisering Har lykkes med å realisere hovedmålet Målrealisering økt over tid Høy mobiliserende effekt Effektivitet Tjenestene fungerer i all hovedsak godt Tungvinte administrative rutiner Variabel kompetanse

Hva skal Arena-prosjektene oppnå? Forsterket samhandling mellom aktørene Felles langsiktig og strategisk fokus Økt innovasjons- og kommersialiseringsaktivitet Bedre tilgang på relevant kompetanse Økt synlighet og attraktivitet Sterkere internasjonale koplinger Økt konkurranseevne for bedriftene

Utvikle klyngens struktur og ressurser Suksessfaktorer Lederskap Utvikle klyngens struktur og ressurser Strategiske veivalg Samhandlings- prosesser Resultater Eierskap

Ledelse av klyngeprosjekter

Organisering av klyngeprosjekter – en viktig suksessfaktor Klyngen Hvilke prinsipper og modeller for ledelse er mest effektive? Klyngeprosjektet Hvordan bør aktørene i prosjektet organisere seg? Fasilitator/Prosjektleder Styret Hva er prosjektlederens rolle og oppgave? Partnerskapet

Utfordringer ved ledelse av nettverk Mange uavhengige enheter med hver sine egeninteresser Ingen “kommandostruktur” Uklar sammenheng mellom innsats og resultat Uklare og overlappende roller mellom personer, institusjoner og merkevarer Hvordan initiere og følge opp prosesser? Nettverk Tillit Marked Priser Hierarki Autoritet

Ledelse må gjenspeile klyngeprosjektets/ klyngens særpreg Fase i prosessen Ledelses- prinsipper Samhandlings- kultur Prosjekt el. varig struktur Ambisjons- nivå Grad av kompleksitet

Menon: Evaluering av Arena-programmet (2011) Lederskap Klyngeutvikling krever aktiv og dynamisk ledelse Ingen instruksjonsmyndighet God fasilitering av prosessene avgjørende Foto: Terje Borud «Prosjektleders egenskaper har en direkte effekt på prosjektets måloppnåelse – og en indirekte effekt – via bedriftenes aktive deltakelse» Menon: Evaluering av Arena-programmet (2011)

Tre ledelsesmodeller Handlings- Relasjons- Visjons- orientert basert

Faser i et klyngeprosjekt – Hvilke spørsmål må håndteres? Mobilisering Organisering Reorganisering Strategiutvikling Konkretisering Prosjekt- gjennomføring Strategirevisjon Initiering Iverksetting Drift Endring Hvor mange og store ambisjoner? Hvor mange interessenter ? Hvor like/ulike interesser? Hvordan skape engasjement? Hvordan skal byrder og gevinster fordeles? Hvor mye skal formaliseres? Hvordan holde trykket oppe? Hvordan jobbe med relevante oppgaver? Hvordan løse vanskelige saker? Klyngen «tar av» Hvordan møte eksterne ”sjokk”? Hvordan møte interne utfordringer?

Initieringsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Skape mening Hvor mange og store ambisjoner? Hvor mange interessenter ? Hvor like/ulike interesser? Skape mening Skape oppslutning Skape tillit Scenarieprosesser Dialoger Visjonsutvikling

Iverksettingsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Skape eierskap Hvordan skape engasjement? Hvordan fordele byrder og gevinster? Hva må formaliseres? Skape eierskap Demonstrere nytteverdi Utvikle et effektiv klyngeprosjekt Prosjektstyring Utvikling av SMARTE mål Utvikling og opp- følging av arbeids- grupperinger

Driftsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Hvordan holde trykket oppe? Hvordan jobbe med relevante oppgaver? Hvordan løse konflikter? Videreutvikle relasjoner Fornye strategier og aktiviteter Finne smidige løsninger Dialoger Strategiprosesser Læringsarenaer

Endringsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Visjonsutvikling Hvordan møte eksterne «sjokk»? Hvordan håndtere interne sammenbrudd? Revurdere grunnlaget for samarbeidet Etablere ny mening Fornye partnerskapet Visjonsutvikling Nye fremtids- muligheter Revidere strategier

Ledelsesmodellene må kombineres Et klyngeprosjekt kan ikke ledes gjennom å rendyrke bare en av ledelsesmodellene Ulike faser og situasjoner krever ulik vektlegging (situasjonsbasert ledelse) Det er behov for en kontinuerlig dialog om hva slags ledelse som bør utøves H V R

Ledelsesfokus i ulike faser H H H H R R R R V V V V Initiering Iverksetting Drift Endring

Organisering

Organisering av et Arena-prosjekt Styringsgruppen Kontrakt Fasilitator/Prosjekt-leder Prosjekter Prosjekter Prosjekter Kontraktspartner Avtaleverk Partnere Deltakere Partnerskapet Deltakerforsamling

Fasilitator/Prosjektleder Roller og relasjoner Styringsgruppen Kontraktspartner Partnerskapet Fasilitator/Prosjektleder Rollefordelingen må være best mulig avklart Men, også gi rom for at aktørene kan utfordre hverandre Roller og relasjoner kan endre seg over tid og i ulike prosjektfaser

Styringsgruppen må gi energi til prosjektet! Styringsgruppen - sammensetning Leder av SG er normalt leder av en av kjernebedriftene Bedriftsrepresentanter i flertall Bredde i perspektiver og interesser Sammensetningen kan endres underveis – i takt med prosjektets utvikling Styringsgruppen må gi energi til prosjektet!

Styringsgruppens rolle og ansvar Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner

Strategiutvikling Hva er klyngens samlende interesse? Minste felles multiplum Utvikle og ivareta klyngens felles strategi Etablere en felles forståelse og retning Strategien er aldri ferdig - løpende utvikling og kommunikasjon Prioritere oppgaver ut fra ressurser Hva er det klyngeprosjektet ikke skal gjøre? Avklare forventninger til klyngens arbeid Hva kan en forvente av resultater? Sette riktige mål «10% økning i deltakernes omsetning» kan være en fin visjon, men er ikke et mål man vil bli målt på

Utvikle og forvalte klyngens ressurser Legitimitet Oppfattes klyngeinitiativet som rettferdig og velbegrunnet? Tillit Er det tillit mellom aktørene i klyngen? Tydelighet Er roller, mål og aktiviteter godt kommunisert og forstått? Åpenhet Hva er kriteriene for å bli innlemmet i partnerskapet? Transparens Innsyn, informasjon, åpenhet

Håndtere motsetninger og ulikheter Interessemotsetninger Det vil alltid være varierende grad av ulike interesser Dette er bra for dynamikken, men må håndteres Konkurranseflater Kommersiell konkurranse mellom deltakere er normalt og positivt, men kan være krevende å balansere Rettigheter (IPR) Hvem eier eller kan utnytte resultater? Gratispassasjerproblematikk Hva gjør man hvis noen ikke bidrar med sin andel Både evne og vilje til å bidra kan variere over tid og mellom aktører

Håndtere eksterne relasjoner Omdømme Hvordan forstås og oppfattes klyngeprosjektet blant deltakere og i omverdenen? Klyngeinitiativet i forhold til andre interesseorganisasjoner I regionen, eller i bransjen Nasjonal rolle? Mange Arena-prosjekter bør/kan ha ambisjoner om å være synlige på nasjonale arenaer – Hvordan definere denne rollen? Internasjonalisering

”Me samarbeider der me kan, og konkurrerer der me må” www.maritimecleantech.no ”Me samarbeider der me kan, og konkurrerer der me må”

Styringsgruppens arbeid og fokusområder: Straks resultat + definere mål og strategi Holde fokus på bedriftene og bedriftenes samhandling Implementere utviklede verktøy i bedriftene Rekruttering av nye deltakere med vilje og evne Håndtere press fra mange grupper og hjelpe prosjektledelsen å holde fokus Risiko og ting som må unngås Styre mot exit fra dag 1

Skape entusiasme og begeistring 2011 Skape entusiasme og begeistring

Fasilitatorfunksjonen- Prosjektleder

Behovet for fasilitering (prosjektledelse) Et klyngeprosjekt karakteriseres av: Autonome aktører med egne ressurser Aktørene har forskjellige måter å drive forretningsutvikling på. Forskjellige drivkrefter og interessenter. Aktørene er ofte “låst” i strukturer som gjør noe mulig, men som kan hindre andre aktiviteter Ingen har i utgangspunktet autoritet til å lede helheten Ledelse må skje i tett samspill mellom prosjektleder og aktørene ( styringsgruppa) for å oppnå merverdi

Klyngeledelse handler om: Forstå hele systemet, miljøet med forutsetninger/regler og roller Ha ressurser økonomisk og kompetansemessig - og organisere seg slik at utvikling kan skje Ha mot og stayerevne til å gjøre de rette tingene – kortsiktig og langsiktig Timing – når er noe modent nok Være lagspillere – utvikling av helheten vil kunne gi mer til alle

De mange rollene og oppgavene Kople klyngens aktører Organisere møteplasser Identifisere ideer til felles aksjoner Iverksette samarbeids- prosjekter Nettverks- byggeren Pådriveren Kommuni- katoren Lederen Kommunisere ”mål og mening” Skape oppslutning Skape framdrift Sørge for strategisk retning Løse konflikter

Tillitsbygging er en sentral oppgave i «klyngebygging»! Tillit bygges over tid – gjennom å møtes Tillit er nødvendig for å få til reelt samarbeid Tillit ufarliggjør Tillit må bygges til alle relasjoner – alle veier Tillit skaper tillit.

De mange forventningene Verts- institusjonen Partnerskapet Styret Enkelt- bedriftene Det offentlige virkemiddel- apparatet Enkelt- bedriftene Enkelt- bedriftene Interessentene

De mange forventningene Prosjektleder må ha et godt overblikk over interesser og forventninger Prosjektleder og styret/ partnerskapet må gjensidig utfordre hverandre Prosjektleder kan ikke/bør ikke si ja til alt og alle! Programmets forventning: Bidra aktivt til å profilere Arena Bidra aktivt på Arenas felles lærings- og utviklingsarenaer Rapportere som avtalt…

European Cluster Excellence Baseline 31 indikatorer for en god klyngeorganisasjon Klyngens struktur Deltakelse, sammensetning, Antall Geografisk konsentrasjon Ledelse og samarbeid Ledelsesteamet, Klare roller, Direkte dialog med deltakerne, Grad av samarbeid, Integrasjon med innovasjonssystemet Finansiering Langsiktighet Andel privat finansiering Mål, strategier og tjenester Strategiprosesser, Tjenestetilbud, Aktivitetsnivå, Kommunikasjon Anerkjennelse Anerkjennelse i media, Kundetilfredshet Suksesshistorier

Gold level clusters

www.clustercollaboration.eu

Et nytt helhetlig klyngeprogram Positive evalueringer NCE og Arena Bedre samspill mellom programmene «Et kunnskapsbasert Norge» 19. januar 2012: Et nytt GCE-nivå Høring klyngene/bedriftene Oppdrag fra NCE/Arenas eierstyre bekreftet av NHD Iverksetting fra 2014(?)

Global «GCE» Nasjonal NCE 2 Regional NCE 1 Arena 3 år Umodent Modent Posisjon Global Nasjonal Regional «GCE» NCE 2 NCE 1 Arena + 2 år Arena 3 år Pre-Arena Klynge-samarbeid Umodent Modent