Målrettet prosjektstyring Monika A. Johansen Litteratur: Andersen, Grude, Haug: Målrettet prosjektstyring, NKI Forlaget, Bekkestua 1995

Hvem er jeg? 10 års fartstid på NST Telenor: Montør – Telenor Forskning Tok 5 vekttall prosjektstyring 96 Etter det to BI-kurs her på NST (10 vekttall) Søkt doktorgrad innen prosjektledelse –ikke tilslag

Ramme for dagen 8:30 til 11:30 Pauser - Ca 10 min pr time – men tilpasse noe mht til hvor langt vi er kommet

DISPOSISJON Målrettet prosjektstyring Mandat med formål og mål Milepælsplanlegging Ansvarskart Tidsplanlegging Aktivitetsplanlegging Litt om oppfølging

Målet med ”dagen-i-dag” Lære litt grunnleggende prosjektstyringsmetodikk som gjør dere i stand til å være med å planlegge og gjennomføre telemedisin-prosjekt på NST Utlært i dag? BI-kurs?

Linje kontra prosjekt Linjen: Repetitive (gjentagende) oppgaver Prosjektet: Unik oppgave Prosjektarbeidsformen er et alternativ/supplement til linjens arbeid. Linje opg – det du vanligvis gjør på et apotek.

PROSJEKTETS KJENNETEGN: Engangsoppgave  Ny og ukjent oppgave Skal lede frem til et bestem og annerledes resultat forandring i arbeids/livssituasjon Krever forskjellige typer av ressurser (personell)  vanskelig arbeids og samarbeidssituasjon Er begrenset i tid

Prosjektets kjennetegn 1. Engangsoppgave: ny og ukjent oppgave Konsekvenser: Usikkerhet Behov for kreative løsninger Entusiasme

Prosjektets kjennetegn 2. Skal lede fram til et bestemt resultat - både prosessen frem til resultatet og selve resultatet medfører ofte forandringer i menneskers arbeids- eller livssituasjon Konsekvenser: Formålet må være klarlagt Målene må være klarlagt Kompetansebehovet må være klarlagt

Prosjektets kjennetegn 3. Krever forskjellige typer av ressurser Vil ha vanskeligheter med å få de rette personene til rett tid, og hvis man får dem, er det ofte mennesker som ikke har arbeidet sammen tidligere Konsekvenser: Prosjektleder som kan lede, ikke bare fagperson Etablere team

Prosjektets kjennetegn 4. Er begrenset i tid, evt også andre begrensninger/rammer (som kostnader) Konsekvenser: Mål og ressurser må være avpasset Kostnad, tid og kvalitet må være avveiet Konsekvenser hvis rammene ikke holdes

Tid, kostnad el kvalitet – hva styrer prosjektet Kostnad (ressurser) Kvalitet

Jessens def. av PROSJEKT Problemorientert Målrettet Klare ressursgrenser mht Tid Økonomi Personell UNIKT Problemorientert Målrettet Klare ressursgrenser mht Tid Økonomi (lønn, direkte kostnader) Personell (hvem og hvor mye) UNIKT (noe du ikke har gjort før)

Forskjellige typer prosjekter Produktutvikling Systemutvikling Organisasjonsutvikling Forskningsprosjekt Tekniske løsninger Administrative løsninger Arrangementer

Prosjektets livssyklus Prosjektet skapes/ideen oppstår Planlegging og organisering Startes Gjennomføres Avsluttes

Den store interessen for og utbredelsen av prosjektarbeidsformen: FORANDRING, OMSTILLING OG UTVIKLING SKJER GJENNOM PROSJEKTER

Viktig å tenke: SAK OG PERSON PSO SAK – problem, faglig arbeide, metodikk PERSON- de mennesker som inngår PSO Person utvikling System utvikling Organisasjonsutvikling SAK – problemet som skal løses (det som skal gjøres og) hvordan det skal gjøres – prosjektmetodikk. Alt faglig arbeide i prosjektet PERSON – de mennesker som inngår

Forholdet mellom linjen (basisorganisasjonen) og prosjektet HOVEDOPPGAVE I PROSJEKTSTYRINGEN: Forholdet mellom linjen (basisorganisasjonen) og prosjektet De prosjektinterne forholdene 2 nivå – mellom Linja avse ressurser til Prosjektet, til gjengjeld skal prosjektet løse oppgavert for linja (relatere til saksnivå) Samtidig – de prosjektinterne forhold som må ivaretas for å komme i mål med prosjektet

”PERSON”-UTFORDRINGER I PROSJEKTARBEIDET: Motivere Informere

”SAK”-UTFORDRINGER I PROSJEKTARBEIDET Planlegge Organisere Følge opp Det faglige arbeidet i prosjektet

SAK-utfordringer og metode Plan- legge Orga- nisere Følge opp Mandat Milepælplan Formåls- struktur Milepæl- rapport Over- ordnet Prosjekt/ Prinsipp- Ansvarskart Detalj Aktivitetsansvarskart (andre detaljplaner) Ansvars- kart- rapport

FORHOLDET LINJEN – PROSJEKTET (SAK) Mandat med formål og mål Ressursforpliktelser Avgitte ressurser Overordnede planer Tilstandsrapporter Resultater Prosjekt Linje

MANDAT Prosjektets navn: Oppdragsgiver: Bakgrunn: Formål (bidrag til virksomheten): Mål: Rammebetingelser: Økonomi: Rammebetingelser: Tid, ressurser, hva som ikke skal gjøres

PROSJEKTETS NAVN Viktig å velge et godt navn - synliggjøre prosjektet - fokusere på ”resultatet” Viktig å velge et godt akronym (Initialord)

OPPDRAGSGIVER Oppdraget forankret hos en instans, enhet, organisasjon, virksomhet – gjerne rep ved en person For eksempel: HelseNord, NST ved økonomiansvarlig, personalansvarlig og lignende Hvis flere instanser (eks flere apotek), behov for styringsgruppe

BAKGRUNN Kort beskrivelse av relevant historikk: Prosjektets ”unnfangelse” Forprosjekt og relasjoner til andre prosjekter

Formål Hvorfor? Hensikten med prosjektet Prosjektet formål er typisk å bidra til at virksomheten i fremtiden gjør visse av sine oppgaver på en ny eller bedre måte. Prosjektets formål uttrykker hva prosjektet skal få til for virksomheten.

Mål Hva? Hva skal prosjektet få til i prosjektperioden. Prosjektets mål sier konkret hva prosjektet skal levere til linjeorganisasjonen/virksomheten.

ARBEIDET MED PROSJEKTMÅLENE Virksomhetens formål Prosjektets formål Prosjektets mål Hovedmål Delmål Resultatmål

PROSJEKTFORMÅL - PROSJEKTMÅL Prosjektperioden Tiden Målrealisering Formålsrealisering

Gjør en PSO-test av målene MULTIMÅL P = Personutvikling - utvikling av berørte personer S = Systemutvikling - hva skal skapes/lages O = Organisasjonsutvikling eller miljøutvikling Gjør en PSO-test av målene

Gjelder målene på laveste nivå i hierarkiet KRAV TIL MÅLENE R = Resultatbeskrivende O = Objektivt målbare T = Tidsbestemte U = Utviklende R = Realistiske Gjelder målene på laveste nivå i hierarkiet R – ikke aktiviter O – kan en objektivt konstantere at resultatet er nådd

Restriksjoner på hva prosjektet kan gjøre RAMMEBETINGELSER Restriksjoner på hva prosjektet kan gjøre Eksempler: utstyrsanskaffelser, ressursbruk, uakseptable løsninger, uakseptable tiltak

1. OPPGAVE I MÅLFORMULERING Et stort apotek er inne i en større omstilling og effektiviserings prosess og har derfor flere prosjekt som pågår samtidig. Samtlige av prosjektene har problemer. De er blitt forsinket og bruker mer ressurser enn planlagt. Prosjektstyringen er tilfeldig og personavhengig. Medarbeiderne er ofte negative til å delta i prosjektarbeidet. Linjelederne/avdelingslederne ønsker ikke å avgi ressurser til slikt arbeid. Apotekets øverste leder ønsker et eget prosjekt som har som oppgave å forbedre prosjektstyringen. Hun ønsker ikke at det blir brukt eksterne konsulenter i dette prosjektet. Lag utkast til mandat med formål og hovedmål for et slikt prosjekt.

MANDAT Prosjektets navn: Oppdragsgiver: Bakgrunn: Formål: Mål: Diskuter sammen, fyll inn i mandatet under MANDAT Prosjektets navn: Oppdragsgiver: Bakgrunn: Formål: Mål: Rammebetingelser: Rammebetingelser: Tid, ressurser, hva som ikke skal gjøres

MANDAT Navn: BEdre STyring av prosjekter (BEST) Oppdragsgiver: Apotekets leder Bakgrunn: Store ”sprekk” og problemer Formål og mål: SE egen beskrivelse Rammer : ikke bruk av eksterne konsulenter

PROSJEKTETS FORMÅL Alle prosjekter skal holde tids- og ressursrammer Prosjektets hovedmål: H1: En utprøvet metodestandard skal være vedtatt brukt i alle prosjekter (S) H2: Bedriftens medarbeidere skal ha god kompetanse i prosjektarbeid generelt og spesielt i metodestandarden (P) H3: Det skal i bedriften være en positiv holdning til prosjektarbeidsformen (P) H4: De organisatoriske forholdene i bedriften skal støtte bruken av prosjektarbeidsformen (O)

Nå har vi definert formål og mål – nå PLANLEGGE hva vi skal gjøre for å realisere målene

PLANLEGGINGENS HENSIKT Oversikt og forståelse for oppgaven Fellesskap om oppgaven Grunnlag for ressursdisponering Grunnlag for arbeidsdeling Grunnlag for oppfølging Produkt (plan) – prosess (læring, motivasjon)

Planleggingsprinsipper Motiverende planlegging Stimulans for videre arbeid Nivå-inndelt planlegging Overordnet: Hva? Detalj: Hvordan? Planlegging for målstyring Kontrollerbare slutt-/delmål

MILEPÆLPLANLEGGING Motiverende Samarbeid om planen Overordnet planlegging Hva skal oppnås? Målorientert Kontrollerbare milepæler

MILEPÆLPLANLEGGING Milepæler som er Kontrollstasjoner på vei mot målet I dag Slutt Milepæler Milepæler som er Kontrollstasjoner på vei mot målet Tilstandsbeskrivelser (resultater) Delmål (gir evolusjonær utvikling)

Milepælplan Logisk sammenheng mellom milepæler Milepæl A Milepæl B Milepæl C Milepæl D Logisk sammenheng mellom milepæler

Eksempel på milepælplan Når arealbehov og økonomiske rammebetingelser er bestemt Når oversikt over tilbud i markedet foreligger Når to alternativer er valgt ut for forhandlinger Når leiekontrakt er underskrevet Når flytteplan foreligger Når virksomheten er i gang i nye lokaler Milepælplan for flytteprosjektet

MANDAT Navn: Bedre arbeidsplass Oppdragsgiver: NST v/leder Bakgrunn:Gamle og triste lokaler, landskap, mye støy Formål: Bedre arbeidssituasjon, høyere produktivitet Mål: En handlingsplan for å bedre det fysiske arbeidsmiljøet MILEPÆLPLAN!

Milepælplan for utarbeiding av handlingsplan for å Når en beskrivelse av nåsituasjonen foreligger Når en beskrivelse av ønsket situasjon og arbeidsmiljølovens krav foreligger Når en beskrivelse av de prioriterte behovene for utbedring forligger Når en beskrivelse av mulige tiltak med konsekvenser og kostnader foreligger Når tiltak er valgt Når handlingsplanen er overlevert Milepælplan for utarbeiding av handlingsplan for å bedre det fysiske arbeidsmiljøet M5 M6

Krav til milepæler Tilstandsbeskrivelser Løsningsnøytrale Kontrollerbare Viktige beslutningspunkter/styringspunkter Ikke for mange (max. 12-15) Ikke for lang tid mellom hver

Faseinndeling av prosjekter: Forprosjekt – gjennomføringsprosjekt Inndeling i delprosjekter Meningsfull planlegging: Tar hensyn til at det blir tatt beslutninger som påvirker prosjektarbeidets innhold

Eksempel – beslutninger Når arealbehov og økonomiske rammebetingelser er bestemt Når oversikt over tilbud i markedet foreligger Når to alternativer er valgt ut for forhandlinger Når leiekontrakt er underskrevet Milepælplan for flytteprosjektet M1 M2 M3 M4

Blankett for milepælplan Milepæler som er resultatorientert, ikke aktiviteter Logiske sammenhenger mellom milepæler Plan på en A4-side Plass til rapportering på planen Blankett for milepælplan

FALLGRUVER I PLANLEGGINGEN Planleggingsnivået uheldig Planleggingshorisonten uheldig Planleggingsverktøyet uheldig Overoptimisme Glemmefaktorer

ANSVARSKART vs. TRADISJONELL ORGANISERING

TRADISJONELL ORGANISERING Styrings- gruppe Prosjekt- leder Referanse- gruppe Prosjekt- gruppe Prosjekt- gruppe

PROSJEKTANSVARSKART Viser ansvar for å realisere milepælene/delmålene Når arbeidet med milepælene skal pågå Når arbeide skal være sluttført

ROLLER Utfører arbeidet – U Tar hovedbeslutning – B Tar delbeslutning - b Må rådspørres – R Kan rådspørres – r Må informeres – I Arbeidsledelse (framdriftsansvar) – a Kompetanseoverføring - A Kan ikke være to store B på samme linje Det skal alltid være en liten a på en linje – og bare en

PROSJEKTANSVARSKART Instanser Forhold * Rolle Klarlegge linjeorganisasjonens forpliktelser i forhold til milepælene i prosjektet.

Prosjektansvarskart Handlingsplan - bedre fysisk arbeidsmiljø Berørt Linje- leder Adm. dir. Prosjekt- leder Pers. Kons. AMU M1: Nåsit. beskr r aU R U R M2: Ønsket sit. AML aU B b U R M3: Behov utbedring forelagt aU U I M4:Tiltak m/ konsekvenser r aU M5: Tiltak valgt aU M6: Handl.plan aU R U R Handlingsplan - bedre fysisk arbeidsmiljø

Innsida/prosjektarbeid/oppstart!!! Titt på Prinsippansvarskartet til NST Mønsterheftet til NST – ”pensum”

FALLGRUVER I ORGANISERINGEN Ikke bevisst organisering Uklar ansvarsfordeling og uklare samarbeidsprinsipper Nøkkelpersoner ikke tilgjengelige Linjeledelse og nøkkelpersoner ikke motiverte Feil person prosjektleder

TIDSPLANLEGGINGEN Utgangspunktet: Finnes det en bestemt ferdigdato? Hvordan er den fastlagt? Eksternt fastlagt Ufravikelig Vurderbar, når økonomi blir brakt inn Intern oppdragsgiver: Tilfeldig grunnlag Etter nøye analyse

TIDSPLANLEGGING Underlag Milepælplanen (den logiske strukturen) Prosjektansvarskartet (ressursforpliktelsene) En grov aktivitetsoversikt (de mest tid- og ressurskrevende aktiviteter)

Tidsplanlegging for hver milepæl Identifisere de mest tidkrevende aktivitetene Anslå hvor lang tid arbeidet med å nå milepælen vil ta med de forutsatte ressurser Plassere arbeidet med milepælen i kalendertid

Tidsplanlegging (forts) Tidsplanene for hver milepæl blir satt sammen til antatte ferdigdatoer for hele milepælplanen (ferdigdato prosjekt), eller – når ferdigdato er fastsatt eksternt –aktiviteter og milepæler planlegges ifht gitt ferdigdato på prosjekt Tidsplanleggingen for en (den enkelte) milepæl blir ledet av arbeidslederen (a) Prosjektlederen leder hele arbeidet

Gir tidsplanleggingen en akseptabel ferdigdato Hvis uakseptabel ferdigdato: Mer ressurser (mer tid pr dag/uke) Omfordele ressurser Redusere ambisjonsnivå Relativ lik tidsreduksjon (redusere litt på alt) Etter en prioritetsvurdering

Aktivitetsplanlegging og -organisering Ser på en milepæl av gangen Identifisere alle aktivitetene For hver aktivitet Identifisere berørte personer og deres rolle = aktivitetsansvarskart Estimere arbeidsinnsatsen Plassere aktiviteten i tid

Prinsipper ved aktivitetsplanlegging og -organisering Ikke planlegg arbeidet med å nå en milepæl før det er behov for det Konsekvens: det er neppe fornuftig å planlegge alle aktivitetene ved prosjektstart La de utførende være med å planlegge Dette betyr ikke at prosjektlederen uten videre skal akseptere den utførende tids- og ressursanslag

Aktivitetsansvarskart Instanser Forhold * Rolle Klarlegge prosjektmedarbeidernes forpliktelser i forhold til aktivitetene

Hjelpemidler i aktivitetsplanleggingen: Arbeidsmodeller, sjekklister Hjelp til å få med alle aktiviteter Erfaringsestimater Hjelp til å anslå ressursbehovet Tidligere ansvarskart for tilsvarende arbeider Hjelp til rollefordeling

Aktivitetsplanlegging Milepælplanlegging Vanligvis kunne utvise kreativitet, fantasi Aktivitetsplanlegging Nøyaktighet, ikke glemme

Forskjellige teknikker for å vise en aktivitetsplan: Gantt-diagram Nettverksplaner (CPM, PERT)

Gantt-diagram Svakheter B C D Tiden Svakheter Viser ikke avhengighetsforhold mellom aktiviteter Viser ikke hvor tidlig en aktivitet kunne begynne og hvor sent slutte

Nettverksplan Aktiviteter: A,B,C Aktivitetstart (x) Aktiviteter: A,B,C Aktivitetstart Tidsbehov (x) Aktivitetsslutt Avhengighetsforhold Aktivitetene B og C kan ikke starte før A er ferdig

OBS! Forskjellen i tolkning av milepælplan og nettverksplan C Milepælplan: Viser milepæler og deres avhengighetsforhold. Milepæl C kan ikke nås før milepæl B er nådd (aktiviteter for å nå C kan startes før B er nådd) A C B Nettverksplan: Viser aktiviteter og deres avhengighetsforhold. Aktivitetene B og C kan ikke startes før aktivitet A er ferdig. Sluttidspunktet for en aktivitet kan være en milepæl

OPPFØLGING Rapportere Sammenlikne plan – situasjon og konstatere avvik Analysere avvik Beslutte om tiltak Handle (iverksette tiltaket)

OPPFØLGNINGSPRINSIPPER Ikke byråkratisk og ulystbetont rapportering Oppfølgningskriteriene definert Rapportering på plandokumentet Fast periodisitet/mønster i rapporteringen

OPPFØLGNINGSBESLUTNINGER Flytte milepæler i tid? Senke ambisjonsnivået Tilføre ytterligere ressurser Omfordele arbeidet Tilføye ytterlige ressurser – jfr Brooks lov

Prosjektarbeid – oppsummering Et prosjekt har både formål og mål Målene i et prosjekt bør være pso-preget Ethvert prosjekt er unikt Ethvert prosjekt må ha en overordnet plan (milepælplan) Den overordnede planleggingen skal fokusere på hva prosjektet skal få til – og ikke på hvordan man skal få det til

Prosjektarbeid – oppsummering forts. Planlegg ikke lenger frem enn det som er meningsfullt – del prosjektet inn i faser Sett ikke ferdigtidspunkt for hele prosjektet eller for sentrale milepæler uten å kjenne ressurstilgangen Ha klare avtaler med de som skal gjøre jobber for prosjektet – ansvarskart Prosjektet må ha et avtalt rapporterings- og informasjonsopplegg Det er viktig å tenke både sak og person i prosjektarbeidet