Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2: Advokat Erik Davidsen Daglig leder Halvor Stormoen Rådgiver Svein Asmyhr Fra seminar 9. september 2004

PRAKTISK LEDELSE OG RISIKOSTYRING AV VIRKSOMHETER, Del 2: Tema:              Hvordan vet styre og ledelse at de rette handlinger for selskapet er identifisert og prioritert? Styret og ledelsens rettslige ansvar Daglig leder Halvor Stormoen: Fra forretningsidé til operativ handling, prioritering av de rette tiltak Presentasjon av effektivt lederverktøy og arbeidsmetode for gjennomgang av selskapet

Halvor Stormoen Sivilingeniør MNIF Hastor Management Coach Lederstøtte som profesjon Bakgrunn: Over 30 års praksis som leder Fra prosjektledelse til Adm. direktør og konsernsjef Offentlig og Privat sektor Omstilling, avvikling, revitalisering og videreutvikling Grundig teoretisk påfyll innen ledelse etter NTH 1971 www.hastor.info

Hva skal jeg bry meg om som leder? ©Hastor Hva skal jeg bry meg om som leder? Oppnå resultater nå Forberede morgendagen ”Det er noe mer der enn bare å selge og levere”

Styrets praktiske hovedoppgaver ©Hastor Styrets praktiske hovedoppgaver Utvikling og oppfølgning av strategi Kontroll av drift og økonomi Riktig organisering Oppfylle lovkrav - moral og etikk Omtrent samme formalkrav i privat og offentlig sektor, men hvert sitt regelverk

Verktøykasse for ledere ©Hastor Verktøykasse for ledere Ledelsesnivåer Fra ansvar for bedriftskultur til operative resultater Styringsområder Delegering/ansvar Tilsyn – kontroll Livssyklus Balansert målstyring Corporate Governance (Eierstyring og selskapsledelse) CSR Corprate Social Responsibility – Bedriftens samfunnsansvar Risikoanalyser – Risk Management (Problemløsningsmetodikk, markedsføring, forhandlingsteknikk, personalbehandling, Innkjøp, Kontrakter, Etc)

Vet vi muligheter og trusler? Klarer vi å velge hvor vi vil? Tema:              Hvordan vet styre og ledelse at de rette handlinger for selskapet er identifisert og prioritert? ©Hastor Vet vi hvor vi er? Vet vi muligheter og trusler? Klarer vi å velge hvor vi vil? Har vi ressurser til å nå dit? Kjenner vi de krav vi vil møte på veien?

Bort fra funksjonsorganisert tradisjon: STATSBYGG ©Hastor Bort fra funksjonsorganisert tradisjon: Funksjonsorganisert DAGENS STATSBYGG EN STERKT FUNKSJONSORGANISERT ORGANISASJON MED TETTE SKOTT MELLOM FUNKSJONENE OG LITEN GRAD AV DELEGERING

NIVÅVIS DELEGERING AV FUNKSJONSANSVAR STATSBYGG ©Hastor Over til NIVÅVIS DELEGERING av totalansvar: NIVÅVIS DELEGERING AV FUNKSJONSANSVAR TRADISJONELLE STYRINGSFORMER Betinger aktive styrings- og kontrollopplegg

Over til NIVÅVIS DELEGERING av totalansvar: STATSBYGG ©Hastor Over til NIVÅVIS DELEGERING av totalansvar: Betinger aktive styrings- og kontrollopplegg Tilsyn og kontroll

Livssyklus Ønsket posisjon Vedlikehold, oppgradering Utvikling ©Hastor Livssyklus TID, PENGER OG KRAFT VEKST Ønsket posisjon Vedlikehold, oppgradering Utvikling Behov for omstilling/ny bruk Statsbygg er først og fremst et statlig virkemiddel og et statlig kompetanse - og ressurssenter innenfor bygge- og eiendomssaker for politikere og den administrative ledelsen i departementene. Statsbygg er ingen virksomhet i tradisjonell betydning fordi man blant annet savner en klar misjon, overordnede mål og en tydelig virksomhetside`. Statsbygg har i dag mange, og til dels uklare og motsetningsfylte roller, oppgaver og funksjoner innenfor statsforvaltningen. Statsbygg lever i et uavklart kaos mellom rollene som direktorat og forvaltningsbedrift. Virksomheten slites blant annet mellom rollen som et politisk og samfunnsmessig gjennomføringsorgan i bygge- og eiendomssaker og en virksomhet som delvis er satt under kapitalistiske rammebetingelser. Som en følge av ovennevnte har Statsbygg betydelige eksterne og interne problemer. Eksternt merkes dette best med at virksomheten i for stor grad ikke klarer å oppfylle hverken ”eiernes”, ”kundenes” eller samfunnets forventninger og krav. Internt kommer det blant annet til utrykk i en svært mangelfull ledelsesfunksjon, en uklar og uhensiktsmessig organisering samt en humankapital som i for liten grad arbeider i felles retning og mot felles mål.

Heyerdahl om ledelse Mot til langsiktighet: ©Hastor Heyerdahl om ledelse Mot til langsiktighet: ”Kværner er et tankevekkende eksempel på noe av det vi stadig ser i norsk næringsliv: Stadig skiftende strategier, bedrifter som tilsynelatende ledes etter innfallsmetoden. Det er både trist, farlig og ledelsesmessig pinlig å se på.” Leirdueskyting: Når lerdua går, er det full fart. Du må ha planlagt skuddet på forhånd.

Nivåenes operative konklusjoner: ©Hastor Nivåenes operative konklusjoner: Ideologisk –politisk, hva tror vi på? (mål, verdier, holdninger, tillit, lyst, langsiktige relasjoner) 4 Strategisk – lytte/fortelle (Utvikle løsninger, kreativ kompetent dialog, søken etter beste praksis) 3 Taktisk/administrativt (lover og forskrifter, formalisering, reaksjonsmetoder) 2 Operativt - gjennomføring (planlegge, iverksette, kontrollere, reagere, tiltak) 1

Styringsområder til oppfølging ©Hastor Styringsområder til oppfølging Overordnet tilknytning og styring Samfunn/opinion/myndigheter/media Kunde/marked/salg Økonomi/finans Prosess/produksjon/Produktet Organisasjon/personal/leverandører Styringsmetoder og rapporteringsrutiner Øvrige forhold

Hva skjer når ledelsen ikke er tilstede? Motivasjon ved start ©Hastor Hva skjer når ledelsen ikke er tilstede? Vil ikke ? Kan ikke ? Vil og kan ? 80 % Vet ikke ? 10 % 10 %

Risikoanalysen Bredt sammensatt team Nøytral facilitator ©Hastor Risikoanalysen Bredt sammensatt team Nøytral facilitator

©Hastor Futura konseptet En strukturert prosess for usikkerhetsanalyser som involverer alle disipliner i en prosjektorganisasjon Futura programvaren benyttes til å samle inn kvalitative og kvantitative data ”live” Top - down angrepsformen genererer et omfattende overblikk, og man inkluderer påvirkning fra verden omkring Modellene blir bygd opp ved bruk av Suksessiv prinsippet. Man unngår unødvendig detaljering Fremmer forståelsen av og beslutninger rundt de viktigste usikkerhetselementer og risiki

Utviklingsnivåene som må analyseres ©Hastor Utviklingsnivåene som må analyseres Forbedring eksisterende produkt Redesign av Produkt Funksjons- innovasjon System- innovasjon

FIRE GRUNNELEMENTER I PROSESSEN ©Hastor FIRE GRUNNELEMENTER I PROSESSEN Usikkerhet er et av livets fakta Uten en måleenhet, er det vanskelig å sette fokus på ting Arbeid ovenfra og ned (top-down) Inkluder alle elementer, også “bløte” forhold og deres innflytelse, ikke bare teknisk innhold

TREDOBLE SKJØNN, BEREGNINGSMÅTE ©Hastor Middelverdi = (Min + 2,9 x Most Likely + Max) 4,9 Standardavvik = (Max - Min) 4,65 Absolutt Minimum (1%) Most Likely Maksimum (99%) -s +s M

Frihetsgrad og usikkerhet ©Hastor Frihetsgrad og usikkerhet Frihetsgrad Ressurser Ide Planlegging Start-up Gjennomføring Overlevering Managing Creativity Managing Resources +30% Usikkerhet Risk Analysis Sessions Tid -30%

©Hastor

ANALYSENS 5 HOVEDRESULTATER ©Hastor ANALYSENS 5 HOVEDRESULTATER Middelverdi for analysen i tid/penger Et bilde og en dimensjon på usikkerheten En prioritert liste med risikofaktorer Aksjonsplan rettet mot det videre arbeide Kommunikasjon og informasjon mellom deltakerne underveis i analysen og derav større aksept for sluttresultatet

Handlingsplanen - aktiv bruk og integrering ©Hastor Handlingsplanen - aktiv bruk og integrering Styringsområdene Forretningsplan Månedsplanens aktiviteter Strategisk dialog - jobbutslipp Oppfølging Sporbarhet RISK MANAGEMENT FOKUS DER USIKKERHETEN ER STØRST

TIDSSKISSE FOR EN ”NORMAL” ANALYSE ©Hastor TIDSSKISSE FOR EN ”NORMAL” ANALYSE Kort presentasjon av deltakere/prosjekt/metode - ca. ½ -1 time Kvalitativ del Prosjektbeskrivelse/Mål med analysen etc. - ca. ½ time Identifikasjon av overordnede risikoårsaker - ca. 1 time Muligheter Risiko Prioritering/gruppering av risikoårsaker - ca. ½ time Beskrivelse/definisjon av de utvalgte risikoårsaker - ca. 3 - 6 timer Kvantitativ del Evaluering av budsjett og tidsplan for prosjektet - ca. 1 - 3 timer Evaluering av risikoårsakenes innflytelse på: ca. 1 - 2 timer Tidsplanen Budsjett/mål og suksesskriterier Aksjoner Konklusjoner/aksjonsplaner - ca. 1 - 2 timer

Oppsummering Risk Management – Risikoledelse : ER LEDELSE OG LEDERSKAP ©Hastor Risk Management – Risikoledelse : ER LEDELSE OG LEDERSKAP SATT INN I ETT FELLES SYSTEM La ikke risikotemaet bli et separat område utenfor de daglige styringsrutinene Risiko = mulighetstrussel Utnytt mulighetene, unngå truslene, vær i forkant Skap marginer på din side = tiltaksfokus Sporbarhet, sporbarhet, sporbarhet En metode som frigjør tid, gjør lederen synlig og gir lederbeslutninger som aksepteres

Det handler om korreksjon, støtte og forankring ©Hastor Strategisk dialog Vil ikke ? Kan ikke ? 80 % Vet og kan Gi oss mot til å tørre 10 % 10 % Det handler om korreksjon, støtte og forankring