Forbedringsarbeid i praksis

Utfordringer i helse og omsorgstjenesten er ofte komplekse og påvirkes av svært mange direkte og indirekte faktorer. Aktuell lesning: Wicked Problems and Social Complexity“ by Jeff Conklin, Ph.D., Chapter 1 in Dialogue Mapping: Defragmenting Projects through Shared Understanding. For more information see the CogNexus Institute website at http://cognexus.org, 2004. Vise til referansen som er veldig bra lesning  Bunntekst

Implementering av ny kunnskap B 17 år

Stoltz og Bataldens modell2 Kvalitetsforbedring er et relativt nytt kunnskapsområde for helsetjenesten E. Demings System of Profound knowledge1 Stoltz og Bataldens modell2 Verdsett systemet Forstå menneskene Forstå variasjon Bygg kunnskap Forstå ditt system System tenkning Gjensidig avhengighet Forstå teamet ditt Hva motiverer dem? Hva fjerner barrierer? Mål framskritt Studer variasjonen Planlegg forbedring Refleksjon PDSA-tenkning 1Deming, W. Edwards (1993). "4". The New Economics for Industry, Government, and Education. 2Batalden og Stoltz (1993): A framework for the continual improvement of health care. Jt Comm J Qual Improv. Oct;19(10):424-452.

Systemforståelse

Sveitserostmodellen En rekke barrierer skal forhindre at feil fører til skade, men de har potensielle hull som gjør at feil ikke oppdages og/ eller blir stoppet. En feil oppstår Skade skjer Reason, James (2000-03-18). "Human error: models and management". British Medical Journal 320 (7237): 768–770.

“Every system is perfectly designed to get the results it gets” Paul Batalden

”All endring fører ikke til en forbedring, men all forbedring krever endring” Institute for Healthcare Improvement

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2464920/ Batalden & Davidoff, Qual Saf Health Care 2007;16:2–3. Pasientsikkerhetsprogrammet ønsker å være en støttespiller og pådriver til at en kultur for kontinuerlig forbedring etableres ved alle enheter i helsesektoren.

Primære drivere for forbedring It`s not about ideas. It`s about making ideas happen» (S. Belsky) Før vi begynner å snakke om forbedringskunnskap, skal jeg vise dere en veldig enkel modell for primære drivere for å få til forbedring. Ha dette med dere i tankene også gjennom dagen, og jeg tror dette er en modell som vil oppleves nyttigere etter hvert som man får erfaring. Alle modeller er feil – men noen er nyttige er standarduttrykket til en tidligere kollega av meg som har jobbet i faget i mange år. Vi kommer til å snakke om en del modeller i dag, og jeg regner med at noen av de vil feste seg i større grad enn andre. Kilde: IHI.org

Forståelse av variasjon Alle prosesser varierer! Det finnes ulike typer variasjon (tilfeldig og ikke-tilfeldig). Forståelse av variasjon i et system/en prosess er en sentral del av forbedringskunnskapen. Eks. om det å komme tidsnok på jobb, ofte utsatt for tilfeldig variasjon.

Eksempel 2 1998 1999 Ny prosedyre innført fra januar 1999 . Eksempel på å ta beslutninger på grunnlag av feil data. 1998 1999 Ny prosedyre innført fra januar 1999 Brudvik og Nyen, 10.11.08 .

Samme data satt inn i en tidsserie Tidsserier gir oftest mer og riktigere informasjon Aggregerte data kan noen ganger lede oss til gale konklusjoner. Data satt i en tidsorden gir oss ikke bare god informasjon, men hjelper oss ofte til gode beslutninger! Brudvik og Nyen, 10.11.08

Forbedringsmodellen – bygg kunnskap . 1. Hva ønsker vi å oppnå? Mål 2. Når er en endring en forbedring? Målinger 3. Hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring? Forbedringstiltak/ideer Plan Do Study Act Test av ideer i liten skala før implementering Langley ET al. (2009) , The Improvement guide

De ulike stegene Forstå problemet Sett sammen teamet Sett et mål for arbeidet Lag et sett med indikatorer Identifiser og prioriter tiltak Test tiltakene i lokal kontekst Implementer og følg opp arbeidet Gjennomgang av viktige steg og verktøy i en forbedringsprosess. Særlig fokus på hvordan de spørsmålene i Forbedringsmodellen og pdsa sirkelen passer inn i praksis. Prinsipper ved testefasen og bruk av SPC/målinger tas særskilt i øvelser etterpå. I så stor grad som mulig presentere nyttige verktøy. Bruk eksempel. Disposisjon: Stop før du starter – forstå problemet Sett sammen og konsolider teamet Sett et tall- og tidfestet mål Definer et sett med indikatorer Identifiser og prioriter tiltak Test gjennomføringen av tiltakene i lokal kontekst Implementer tiltakene Følg opp arbeidet Ikke særlig berørt her – spredning innad og på tvers av virksomheter

Forstå problemet «Stopp før du starter» - Undersøke og kartlegg problemet Benchmarking Analyse av data Spørre medarbeidere og pasienter/pårørende Brukerundersøkelser Analyse av variasjon – statistisk prosesskontroll Stopp før du starter!! Har du forstått det du skal løse? NB. Prinsipp: Ikke bruk for lang tid på å planlegge selve arbeidet. Viktig med forankring og forståelse, samtidig som at det ved å prøve vi får fremdrift. Aller først: Definere og analysere det omårder man ønsker å ta tak i. Er det et problem? Hva er problemet? Har vi trykksår? Tror ikke vi har trykksår… Har trykksår! Hadde vist ikke så mange trykksår! Viktig – for å være tydligelig på hva problemet er, forstå det, slik at vi setter i gang tiltak som faktisk løser problemet og ikke noe annet. Viktig – sikre t vi ikke forsøker å fikse noe som faktisk fungerer – ikke endring for endringens skyld Viktig – for å gjøre med tanke på videre motivasjon og forankring. Før du går i gang er det viktig å forstå hva det er du forsøker å forbedre. Her finner du noen spørsmål som kan brukes for å kartlegge problemet: Hvorfor er det et problem for pasienten, brukeren og/eller pårørende? For de ansatte? For leder og for virksomheten? Hvordan vet du at det er et problem? Hva er status i dag? Har du data eller annen informasjon fra f.eks. pasientene som understøtter problemet? Hva ønsker man å oppnå med et forbedringsarbeid - hva er gevinsten for pasient, brukeren, pårørende, ansatte, leder og virksomheten for øvrig? Når er det problemet oppstår og for hvem? Kan du beskrive den prosessen eller systemet hvor utfordringen ligger? Vet du om denne prosessen er preget av tilfeldig eller ikke-tilfeldig variasjon? Hvordan passer det planlagte arbeidet inn i virksomhetens strategier og prioriteringer innenfor kvalitet og pasientsikkerhetsarbeid? Hvorfor er dette temaet viktig akkurat nå? Ser du noen potensielle barrierer og/eller suksesskriterier relevant for forbedringsarbeidet? Første del: starter arbeidet forbedringsarbeidet med å besvare tre grunnleggende spørsmål: 1. Hva vil vi oppnå? 2. Hvordan vet vi at en endring er en forbedring? 3. Hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring?

Sett sammen et tverrfaglig team Vikte egenskaper ved et forbedringsteam Ulik kompetanse – representativt Tydelig fordeling av roller Har effektiv kommunikasjon Felles, målbar målsetning – drar i samme retning Har tillit til hverandre NB: Veileder/erfaring med forbedringskunnskap Forbedringstemaet er dem som skal drive forbedringsarbeidet fremover. Teamet kan endres og justeres underveis, men bør bestå av 5-7 personer og oppfylle noen kriterier Tverrfaglig og representativt: Alle aktører/grupper som er involvert i den prosessen som skal forbedres bør være representert enten i teamet eller inkludert på annen måte, herunder pasienter, brukere og pårørende. (hvor mange er det som har pasient/bruker/pårørende involvert i sitt forbedringsarbeid? Fyller følgende roller: Teamleder, kompetanse i forbedringsarbeid, kompetanse i det kliniske området som skal forbedres, sponsor/leder med myndighet (dvs. en leder med myndighet til å fjerne eventuelle barrierer i prosjektet og sørge for tilrettelegging av tid og ressurser) og måleansvarlig. Kjennetegnes av: å dra mot en felles mål, har gjensidig respekt for hverandres kompetanse, god ledelse deltagelse fra alle og lik påvirkningsmulighet. Teamet må ha mulighet til å møtes regelmessig og ha etablert noen felles spilleregler for internt samarbeid, dialog med eier av prosjektet og berørte personalgrupper.

Læringsarenaer Risikotavler Kvalitetstavler Forbedringstavler