Forbedringskunnskap i praksis

Presentasjon om: "Forbedringskunnskap i praksis"— Utskrift av presentasjonen:

1 Forbedringskunnskap i praksis
Na Forbedringskunnskap i praksis Formålet med denne sesjonen er å introdusere dere til forbedringskunnskap. Etter denne sesjon har dere fått med dere noen ideer til hva som må på plass og hvordan dere kan planlegge og gjennomføre forbedringsarbeid. Disse 25 minuttene er kun introduksjon, vi skal jobbe mer med dette med målinger og testing av ideer i praksis i morgen. Hvor mange har hørt om Forbedringskunnskap? Hvor mange av dere har hatt undervisning i Forbedringskunnskap før? Hvor mange har vært borte i det f.eks. ved å lese om det eller vært på forelesninger eller lignende?

2 Hvorfor forbedringskunnskap?
Utfordringer i helse og omsorgstjenesten er ofte komplekse og påvirkes av svært mange direkte og indirekte faktorer. Aktuell lesning: Wicked Problems and Social Complexity“ by Jeff Conklin, Ph.D., Chapter 1 in Dialogue Mapping: Defragmenting Projects through Shared Understanding. For more information see the CogNexus Institute website at Kan evt. si noe om «the messiness of Life», utfordringsbilde vi ser i helsetjenesten og dets kompleksitet. Trenger et rammeverk for å forstå og løse disse utfodringene. Så hva betyr det at forbedringskunnskapen skal være bærende og hvordan henger det sammen med profesjonskunnskapen? La oss starte med en liten erkjennelse. Helsevesenet og medisinens kompleksitet – og det utfordringsbilde som vi ofte møter i helsevesenet. Vise til referansen som er veldig bra lesning 

3 Forbedringskunnskap + «Tradisjonell» forbedring av helsetjenesten
-system -variasjon -psykologi -erfaringslæring Kontinuerlig forbedring av helsetjenesten Profesjonskunnskap -fagkunnskap -ferdigheter -verdier + Altså er forbedringskunnskapen et rammeverkt for bryte ned denne kompleksiteten og på den måten kunne bedre forstå og ta tak i de utfordringer vi møter på – og ønsker å gjøre noe med. Hvor mange har sett denne figuren før? I en artikkel fra 1993 publiserte Batalden og Stoltz en modell som tydeliggjør behovet for forbedringskunnskap i helsetjenesten. Denne modellen deler litt grovt mellom to kunnskapsdomener som er nødvendige i forbedringsarbeid, profesjonskunnskap (begrepet profesjonell kunnskap er også brukt her) og forbedringskunnskap. Som vi snakket om innledningsvis i dag, ligger det en erkjennelse bak om at det tar langt tid før nye ideer eller kunnskap blir en del av daglig praksis. Det har også vist seg at den behandling eller undersøkelser man tror alle pasientene får, faktisk kun gis til 60-80% av pasientene og brukerne. For å lykkes med å forbedre norsk helse- og omsorgstjeneste i takt med den stadig raskere utviklingen, trenger helsepersonell både klinisk kunnskap og kunnskap om forbedringsarbeid. Det meste av den gode pasientbehandlingen er resultat av en lang tradisjon for å drive forbedring, basert på faglig grunnlag, erfaringskunnskap og de verdier som preger profesjonenes kultur (profesjonell kunnskap). Forbedringsarbeid er ikke noe nytt som sådann. Forbedringskunnskap er et supplement som kan bidra til å forstå og analysere systemer, samhandling og prosesser. Systemkunnskap gjør det enklere å innarbeide kunnskapsbasert praksis, forstå variasjon og forbedre hele pasientforløpet. Kontinuerlig forbedring oppnås ved å kombinere profesjonell kunnskap og forbedringskunnskap. Lese mer om forbedringskunnskapens «historie»? Parry GJ. A Brief History of Quality Improvement. Journal of Oncology Practice May;10(3):

4 Fire dimensjoner Forståelse for virksomheter og tjenester som systemer med gjensidig avhengighet Forståelse for hvordan vi skaper læring og bygger kunnskap om hvordan vi skal endre, stegvis endring (inkrementell endring) Forståelse for psykologi i endringsprosesser, team og motivasjon Forståelse for de lokale verdier og kulturer i virksomheten Høyre siden i den forrige modellen har også blitt illustrert som en linse eller forstørrelsesglass. Tanke er jo da at vi ved å se på utfordringsbilde vårt gjennom hver og en av dem, kan analysere og forstå det bedre slik at det er lettere å gjøre noe med det. Linsen består da av 4 hoved-dimensjoner eller områder. Forståelse for virksomheter og tjenester som systemer Forståelse for variasjon i prosesser   Forståelse for hvordan vi skaper læring og bygger kunnskap om systemet vårt og hvordan vi skal endre og hvordan gjøre endringer i dette systemet. Forståelse for psykologi i endringsprosesser La oss gå litt nærmere gjennom hver enkelt av dem. Forståelse for variasjon i prosesser, studer variasjon og mål framskritt

5 Forståelse for systemer
La oss starte med system forståelse eller forståelse for virksomheter og tjenester som systemer: Hva mener vi med et system? Et system – består av aktører, roller eller mennesker, handlings og beslutningsprosesser som er gjensidig avhengig av hverandre. F.eks. et akuttmottak. Helsevesenet består av svært mange komplekse prosesser, og systemer, en stadig hurtigere utvikling av kunnskap og er ikke minst befolket at mennesker med de begrensninger vi har. I dette komplekse systemet er det en fare for at feil skjer. Vet vi at feil skjer- vi har tall på antall pasientskader. Vi vet også at de aller fleste av disse feilene har sine årsaker i svikt som følger av systemene rundt oss.

6 En feil oppstår Skade skjer
Sveitserost modellen gir en visuell fremstilling av hvordan hvert ledd i en hver behandlingsprosess har i boende egenskaper som tilsier at det kan skje en menneskelig eller annen svikt. Det finnes kanskje en rekke barrierer skal forhindre at feil fører til skade, men hver av disse barrierene vil ha potensielle «hull», svakheter eller lignende som – ikke ekstreme tilfeller liner disse hullene opp etterhverandre – pasienten faller igjennom – og vi får en situasjon der feil ikke oppdages og/ eller blir stoppet i tide. I disse tilfellene er systemene konstruert og bygget opp på en måte som gjøre at det vi ikke nødvendigvis greier å fange opp situasjoner som kan føre til uheldige hendelser. Slik «hull» er gjerne knyttet til «feller» eller flaskehalser vi har designet inn i systemet. Skade skjer Reason, James ( ). "Human error: models and management". British Medical Journal 320 (7237): 768–770.

7 “Et hvert system er perpekt designet til å gi det resultat det gir!”
Den klassiske er emballasjer tilsvarende denne som skaper forvirring og øker sjansen for at helsepersonell gjør feil i et ellers hektisk og utfordrende miljø. Potensielle tiltak ville jo vært å f.eks. legge inn rutiner som kontrasignering eller hva med å designe om embalasjen slik at den blir så ulik som mulig! Men også å elementer i flyten i behandlingsprosessene kan være «designet feil» slik at resultatet ikke blir det vi ønsker oss. Eksempel: Tidlig oppdagelse og behandling av sepsis er jo en slik behandlingsprosess. Hvert ledd i en slik kjede har potensial for svikt. F.eks. i øyeblikket hvor pasienten blir triagert og vurdert for mistanke, i prosessen rundt dette med å få tatt riktige blodprøver i prosessen rundt forordning av antibiotika. Det kan handle om alt tilkallingsrutiner for leger gjøre at det tar for lang tid før en lege ankomme, fra beslutningsevne hos helsepersonell som skal vurdere pasienten for antibiotika, tilgjengelighet av nødvendig utstyr osv. Alt dette påvirker hvor fort behandling kommer i gang og igjen pasientens mulighet for overlevelse og god behandling. Hvor skoen trykker er det dere som vet og kjenner på! Det er derfor svært viktig at dere gjør nøye vurderinger av hvordan systemet er designet hos dere. Dere må se på hvilke deler av systemet som ikke fungerer, hvorfor det ikke fungerer og hva vi kan gjøre for at å bedre prosess og resultat. Gode verktøy her er f.eks. flytskjema. (Nevne at jeg har lånt et flytskjema) Oppsummert: vårt system er designet til å gi akkurat det utfallet det gir. Er det rigget «feil» så produserer det også «feil» resultater. Skal vi påvirke sluttresultat og kvaliteten tjenestene, må vi gjøre endringer i systemet.

8 Forståelse for variasjon i prosesser
Vi forbedre prosesser Og alle prosesser rundt oss varierer To ulike typer variasjon, tilfeldig og ikke-tilfeldig Den andre dimensjonen i forbedringskunnskap som er viktig når vi jobber med og analyserer vårt forbedringsarbeid er: Forståelse av variasjon i et system/en prosess er en sentral del av forbedringskunnskapen. Forbedringsarbeid handler i stor grad om å endre på en prosess, en arbeidsprosess, en behandlingsprosess osv. Som vi nok alle kjenner på men kanskje ikke reflekterer over – alle disse prosessene – egentlig alle prosesser har en naturlig variasjon i seg. Nesten all variasjon i en prosess er tilfeldig variasjon som kan forklares med hvordan prosessen er utviklet. Denne variasjonen kan defineres som enten tilfeldig eller ikke tilfeldig. Hvor mange her føler at de kan definere tilfeldig og ikke tilfeldig variasjon i en prosess? Rekk opp hånden. Å forstå variasjon og kunne skille mellom tilfeldig og ikke-tilfeldig variasjon i en prosess, er viktig når vi gjennomfører forbedringsarbeid. Det er viktig for å undersøke om graden av variasjon er større enn ønsket (se eksempel), og om vi oppnår ønskede forbedringer eller om derimot vi oppnår en uønskede forverringer. Informasjonen du får og analysene du gjør av en prosess er viktige for å kunne ta gode beslutninger og drive forbedringsarbeidet fremover. La oss ta et enkelt eksempel. Alle har vel kjent på det med å komme seg tidsnok på jobb! Jeg sykler. Det er en prosess som starter i det jeg går ut døren hjemme og i det jeg logger meg inn på jobb. Vise hvordan prosessen variere rundt en tid på 18 minutter. Skulle jeg være så uheldig å falle ville jeg fått et kjempe hopp på grafen – et uttrykk for en ikke-tilfeldig variasjon. På samme måte kunne jeg vært misfornøyd med hvor raskt det tar, kanskje kommer jeg hele tiden for sent til jobb! Ikke gull verken for meg eller for sjefen! Så gjør jeg noen endringer – jeg tar noen tiltak – og kanskje vil dette gi uttrykk slik. På samme måte vil behandlingsprosesser variere noe. F.eks. vil det nødvendigvis ikke alltid ta akkurat like lang tid fra en pasient ankommer til han eller hun blir triagert? Eller for pasienter å få antibiotika? Det vil avhenge litt av ulike ytre faktorer som antall pasienter i mottak, og kanskje f.eks hvor utfordrende pasientens tilstand er. Noen pasienter kan vel være mer utfordrende enn andre – noe som gjør at man må bruke lengre tid på? Vi skal snakke mye mer om bruk av statistisk prosesskontroll og hvordan vi bruker det til å skape dialog rundt målingene våre i morgen, så jeg sparer noen gullkorn til det. Men vi må ta en liten runde på hvorfor dette med forståelse for variasjon er så viktig i et leder og eller beslutningsperspektiv i dag. El-sykkel??

9 ”Tampering” Vi reagerer på de enkelte målinger som om det er en ikke-tilfeldig variasjon vi må gjøre noe med, selv om det er en tilfeldig variasjon. Å reagere på variasjon i systemet kan være både riktig OG galt. Men reagerer vi galt kan vi risikere å ta beslutninger som gjør ting verre og ikke bedre. Det kalles «tampering». Artikkelen referert her gir mer informasjon om dette for de som er interessert. La oss ta noen eksempler (neste slide): From stoplight reports to time series: equipping boards and leadership teams to drive better decisions, James Mountford,1,2 Doug Wakefield3 Downloaded from on April 6, Published by group.bmj.com. BMJ Quality & Safety Online First, published on 31 March 2016 as /bmjqs

10 Ledelsesdata Jo høyere, jo bedre Noe veldig viktig
Her har vi noen tall på noe som er veldig veldig viktig. Det kan f.eks. være andel pasienter som har fått utført korrekt utfylt NEWS, eller kanskje er dette tall på andel pasienter per uke som har fått antibiotika innen time? Vi har fått skaffe tall for både januar mnd og september. Vi kan jo pynte litt på det med å legge på noen søyler. Hva sier dette bildet oss, skal vi gjøre noe med situasjonen? Går det som vi ønsker? Gjør vi det vi skal? Ja? Nei? Gir det oss et godt bilde? Nok informasjon til å ta avgjørelser? Måneder Mike Davidges (2013)

11 Are we assuming something like this?
Jo høyere, jo bedre Ledelsesdata Are we assuming something like this? Noe veldig viktig Samme data satt i en tidsserie vil kunne gi si noe variasjonen over tid – Gitt utgangpunktet «jo høyre jo bedre» vil disse data indikere en god utvikling? Mot et satt mål kanskje? Måneder Mike Davidges (2013)

12 But it could be like this ...
Jo høyere, jo bedre But it could be like this ... Ledelsesdata Sjekkliste for trygg kirrugi Noe veldig viktig Eller kanskje er bilde av situasjonen slik? Det går sånn opp og ned- men blir egentlig verken bedre eller dårligere? Ganske stabilt faktisk. Måneder Mike Davidges (2013)

13 Sjekkliste for trygg kirrugi
Jo høyere, jo bedre Or this ... Ledelsesdata Sjekkliste for trygg kirrugi Noe veldig viktig Eller det ser slik ut? Det var en dupp i juni juli mnd, for så å gå opp igjen. Hva betyr det? Skjer det samme neste juni og juli, kan det indikere at det ikke gikk så godt i sommerferien? Men ellers går er det ganske stabilt. Kan vi gjøre noe med sommer mnd kanskje? Måneder Mike Davidges (2013)

14 Ny prosedyre innført fra januar 1999
Dette kan potensielt få store konsekvenser. Et eksempel fra «virkeligheten» – eksempelet er hentet fra en studie i 2002, tall på dødelighet xxx satt inn i søylediagram, tidsperioden er et år. Ganske klassisk styringsdata? 1998 1999 Ny prosedyre innført fra januar 1999 .

15 Samme data satt inn i en tidsserie
Tidsserier gir oftest mer og riktigere informasjon Aggregerte data kan noen ganger lede oss til gale konklusjoner. Data satt i en tidsorden gir oss ikke bare god informasjon, men hjelper oss ofte til gode beslutninger! VI skal snakke mer om hvordan vi bruker målinger i forbedringsarbeid og statistisk prosesskontroll i morgen.

16 Forståelse for hvordan vi skaper læring og bygger kunnskap
Bygger kunnskap om hvordan vi skal endre ved å systematisk prøve ut ideer Teste i liten skala, gradvis øker i størrelse til tiltakene er klare til å implementeres “over alt” Hvor raskt man lykkes med forbedringsarbeidet, handler om hvor raskt man kommer i gang med testingen! Den tredje dimensjonen handler om hvordan vi skaper læring og bygger kunnskap om hvordan vi skal gjennomføre de endringene vi mener må til for å få det resultatet og den kvaliteten vi ønsker oss. KULEPUNKT EN: Forbedringsarbeid bygger på Aristoteles tanker om å lære seg frem til en løsning. Gjennom å systematisk prøve ut ideer, f.eks. forslag til nye arbeidsmetoder, bygger vi kunnskap om hvordan det systemet vi forsøker endre faktisk fungerer, og hva som skal til for å endre det. Dette kommer dere stadig til å få referert som småskala testing eller PDSA testing (etter plan do study act) sirkelen fra forbedringsmodellen. Tanken er at et hver system, et hvert sted, et hvert akuttmottak har sine særegenheter som påvirker hvordan tiltakene på best mulig måte kan gjennomføres i praksis. Derfor må vi systematisk gjennomføre en rekke tester eller utprøvninger knyttet til de tiltak vi forventer vil føre til en forbedring For dere handler dette om å teste ut hvordan tiltakene i tiltakspakken best kan implementeres i praksis. Tiltakene som dere har fått beskrevet sier noe om hva dere skal gjøre. Hvordan dette skal gjennomføres med de muligheter og begrensninger som ligger lokalt, må dere finne ut av gjennom utprøvning. HVORDAN greier vi å få gjennomført disse og også om hvordan vi skal få innført til dels NY kunnskap på en måte at dette blir den måten vi gjør ting på hos oss HVER gang og hele tiden (dvs implementere). Eksempel på ting som vil kunne måtte testes i tiltakspakken For å redusere tiden det tar å gi antibiotika finner dere kanskje at dere må gjøre om på De tingene dere tester er handlinger som for eksempel omorganisering av akuttstuer for å … hadde en hypotese om at … (som Ålesund), eller noe så enkelt som å flytte prøvetakingsutstyr for mikrobiologi fra lageret og inn på pasientrommene (som både Ålesund og Skien). Da har man en hypotese om at xxx KULEPUNKT TO Hva innebærer det at vi skal teste ulike ideer eller hypoteser om hvordan det kan gjøres, først i liten skala – på en pasient eller en hendelse, og så i stadig større skala. Hva mener vi med å teste ut hvordan tiltak best kan gjennomføres i liten skala før det gradvis innføres og da implementeres i stor skala? Dette skal vi snakke mer om i morgen og også øve på. Det dere skal ta med dere videre i dag er at jo raskere dere kommer i gang med å teste ut ideer og lære av disse og hvordan systemet deres fungere – jo større sjanse er det for suksess.

17 Forståelse for psykologi i endringsprosesser
Den siste dimensjonen det er nyttig å planlegge og analysere forbedringsarbeid vårt gjennom, er forståelse for psykologi i endringsprosesser – eller «den menneskelige side av forandring». Hver og en av oss har kjent på hvordan de innarbeidede vanene i vårt liv er vanskelig å bryte ut av, OG hvordan endringsprosesser fort utfordrer oss. Innføring av tiltakene vil medføre endring for mange ut over dere i de virksomhetene dere kommer fra. Når er vi mest motaklige for endring? • forandring skjer lettest når vi selv ønsker det • forandring skjer når vi selv har kontroll • sjelden skjer dramatiske forandringer • forandring skjer når vi retter vår oppmerksomhet mot noe vi ønsker å forandre • forandring skjer når vi er motiverte for det • forandring og utvikling skjer oftest når vi har mestringstro • forandring skjer når endringen er viktig for oss

18 It`s not about ideas. It`s about making ideas happen»
It`s not about ideas. It`s about making ideas happen» (S. Belsky) En systematisk gjennomgang av hvorfor og hvordan individer og grupper reagerer på forandring og hva som motiverer dem til endring, er derfor viktig for å forberede grunnen for forbedringsarbeid og for å skape fremdrift og resultater. For dere er det nyttig å diskutere ulike ideer og metoder for hvordan dere kan forebygge, oppdage og håndtere reaksjoner på endring. Det er viktig nå i planleggings- og forankringsfasen. It`s not about ideas. It`s about making ideas happen» (S. Belsky)

19 Primære drivere for forbedring
Kilde: IHI.org

20 Primære drivere for forbedring
Ønske om endre nåværende tilstand til det bedre Vilje Evne Ideer Kunnskap om teknikker og verktøy som brukes til å gjennomføre ideene Utviklet ideer om hva vi skal gjøre for at prosesser og utfall skal bedre Will ideas and execution Hvordan skjer forandring ? Det er ikke et standardsvar her, men vi har noen knagger, noen primære drivere for forbedring. Kilde: IHI.org

21 Forbedringsmodellen – bygg kunnskap
. 1. Hva ønsker vi å oppnå? Mål 2. Når er en endring en forbedring? Målinger 3. Hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring? Forbedringstiltak/ideer Plan Do Study Act Det var litt om de prinsipper og teorier som ligger til grunn for det vi kaller forbedringskunnskap og som utgjør rammene for det forbedringsarbeidet dere skal gjennom. I hvilken grad dere lykkes avhenger nok av at dere å gjøre dere kjent med og/eller sørge for at dere har folk med slik kompetanse i forbedringsteamet – eller hos den veileder dere knytter dere til videre i læringsnettverksperioden. Det vi skal se på nå det er modellen som sammen med statistisk prosesskontroll utgjør det viktigste verktøyet deres for å planlegge og gjennomføre forbedringsarbeid. Hvor mange av dere kjenner denne modellen og har brukt den tidligere? Rekke opp hånden. Forklare hva de enkelte delene betyr og hvilke som vil være særlig viktige for teamene i dag (oppgaver i gruppearbeid) og fremover i LN. Test av ideer i liten skala før implementering Langley ET al. (2009) , The Improvement guide

22 Forbedringsarbeidet Forstå problemet Sett sammen teamet
Sett et mål for arbeidet Lag et sett med indikatorer Identifiser og prioriter tiltak Test tiltakene i lokal kontekst Implementer og følg opp arbeidet Gjennomgang av viktige steg og verktøy i en forbedringsprosess. Hvordan relaterer forbedringsmodellen seg til det arbeidet dere skal gjøre? Hvordan passer de tre spørsmålene i og pdsa sirkelen inn i hvordan forbedringsarbeid drives i praksis? Forbedringsarbeid kan – litt grovt og forenklet sagt – plasseres inn i noen faser slike som dere ser her.

23 Forbedringsarbeidet Forstå problemet Sett sammen teamet
Sett et mål for arbeidet Lag et sett med indikatorer Identifiser og prioriter tiltak Test tiltakene i lokal kontekst Implementer og følg opp arbeidet Noe av det viktigste dere gjør nå er å planlegge for det videre arbeidet. Om dere ikke allerede har det, må dere skaffe dere et klart bilde hvordan status er hos dere med tanke på å tidlig oppdage og behandle sepsispasienter, sørge for at dere har satt sammen et riktig team som skal lede og drive arbeidet fremover, og at dere så fort som mulig setter dere et tall og tidfestet mål. Dette blir også fokus for det gruppearbeidet dere skal gjøre rett etter denne sesjonen. Sjekk tiden! La oss kort gå gjennom noen viktige punkter knyttet til disse punktene.

24 Undersøke og kartlegg problemet
«Stopp før du starter» Undersøke og kartlegg problemet Nyttige verktøy: Benchmarking Analyse av data Spørre medarbeidere og pasienter/pårørende Brukerundersøkelser Statistisk prosesskontroll – analysere variasjonen i prosessen Flytskjema - analyse av prosessen Stopp før du starter!! Har du forstått det du skal løse? Med andre ord for å trekke oss tilbake til forbedringskunnskapen, har du forstått det system og det utfordringsbilde som du forsøker å ta tak i? NB. Prinsipp: Ikke bruk for lang tid på å planlegge selve arbeidet. Viktig med forankring og forståelse, samtidig som at det ved å prøve vi får fremdrift. Aller først: Definere og analysere det omårder man ønsker å ta tak i. Er det et problem? Hva er problemet? Hvor mange pasienter får antibiotika innen en time, hva kan være årsakene til dette? Hvor er flaskehalsene? Er det mangler i systemet? Annet? Viktig – for å være tydligelig på hva problemet er, forstå det, slik at vi setter i gang tiltak som faktisk løser problemet og ikke noe annet. Viktig – sikre t vi ikke forsøker å fikse noe som faktisk fungerer – ikke endring for endringens skyld Viktig – for å gjøre med tanke på videre motivasjon og forankring. Før du går i gang er det viktig å forstå hva det er du forsøker å forbedre. Her finner du noen spørsmål som kan brukes for å kartlegge problemet: Hvorfor er det et problem for pasienten, brukeren og/eller pårørende? For de ansatte? For leder og for virksomheten? Hvordan vet du at det er et problem? Hva er status i dag? Har du data eller annen informasjon fra f.eks. pasientene som understøtter problemet? Hva ønsker man å oppnå med et forbedringsarbeid - hva er gevinsten for pasient, brukeren, pårørende, ansatte, leder og virksomheten for øvrig? Når er det problemet oppstår og for hvem? Kan du beskrive den prosessen eller systemet hvor utfordringen ligger? Vet du om denne prosessen er preget av tilfeldig eller ikke-tilfeldig variasjon? Hvordan passer det planlagte arbeidet inn i virksomhetens strategier og prioriteringer innenfor kvalitet og pasientsikkerhetsarbeid? Hvorfor er dette temaet viktig akkurat nå? Ser du noen potensielle barrierer og/eller suksesskriterier relevant for forbedringsarbeidet?

25 Rett sammensatt team! 3-5 antall personer Tverrfaglig
Kompetanse i forbedringsarbeid Kompetanse på det kliniske område som skal forbedres Har fylt og fordelt følgende roller Teamleder Måleansvarlig NB: Kontakt med nærmeste leder Veileder med erfaring og kunnskap om forbedringsarbeid Lokal programleder I tillegg til at forankring og analyse av nå situasjon og utfordringsområde, er sammensetningen av det teamet som skal jobbe med forbedringsarbeidet som ligger foran dere. Forbedringstemaet er navet som driver forbedringsarbeidet fremover. Teamet bør bestå av xxx personer, være tverrfaglig satt sammen og representativt for alle de områder og aktører som vil bli berørt i løpet av forbedringsarbeidet. og oppfylle noen roller. Fyller følgende roller: Teamleder, kompetanse i forbedringsarbeid, kompetanse i det kliniske området som skal forbedres, sponsor/leder med myndighet (dvs. en leder med myndighet til å fjerne eventuelle barrierer i prosjektet og sørge for tilrettelegging av tid og ressurser) og måleansvarlig.

26 Et velfungerende team Tid til å møtes! Kjennetegnes av:
Tydelig fordeling av roller Har effektiv kommunikasjon Felles oppfatning av målet – drar i samme retning Har tillit til hverandre Tid til å møtes! Et velfungerende team: Kjennetegnes av: å tydelig fordeling av roller, dra mot en felles mål, har gjensidig respekt for hverandres kompetanse, god ledelse deltagelse fra alle og lik påvirkningsmulighet. Teamet må ha mulighet til å møtes regelmessig og ha etablert noen felles spilleregler for internt samarbeid, dialog med eier av prosjektet og berørte personalgrupper.

27 Sett et tall- og tidfestet mål
«Hvor stor forbedring man skal oppnå lokalt, innen når og for hvem» SMARTE – mål Spesifikke Målbare Ambisiøse Realistiske Tidfestede Engasjerende Sett et tall- og tidfestet mål Hvor skal vi? Hva er vårt mål? Du må vite hva du skal oppnå med forbedringsarbeidet. Derfor må det settes et klart og tydelig mål. Dette tilsvarer første spørsmål i Forbedringsmodellen: «Hva ønsker vi å oppnå?». Målet skal beskrive hvor stor forbedring man skal oppnå lokalt, innen når og for hvem. Et godt mål er en viktig motiverende faktor, og bør derfor være utfordrende, inspirerende, og samtidig realistiske. Det er viktig at målet for arbeidet er avklart med ledelse og forankret hos forbedringsteam og det helsepersonell som berøres av endringene. Et verktøy for å utvikle gode mål/målsettinger er «SMART». Trikset er å utvikle et SMART mål, det vil si et mål som er spesifikt (konkret), målbart, handlingsorientert («action-orientert»), relevant og tidfestet. For å skrelle ned til en konkret nok mål, kan vi spørre oss selv 5 ganger – «hvorfor det» Og når du har satt deg et 5 mnd mål, hvor skal du være om 30 mnd?

28 Når tall skal kommunisere
I dag fikk 2 av våre pasienter ikke målt sine fysiologiske parametere DEN GODE Mål lokalt Mål nå Mål smått Mål hyppig Mål prosesser Fjern nevneren I den siste måneden fikk over 90 % av våre pasienter målt sine fysiologiske parametere DEN ONDE I fjor målte vi fysiologiske parametere 3,8 ganger pr innleggelse DEN GRUSOMME Jakob Anhøjs forelesning 10. september 2015

29 Forbedringsarbeidet Forstå problemet Sett sammen teamet
Sett et mål for arbeidet Lag et sett med indikatorer Identifiser og prioriter tiltak Test tiltakene i lokal kontekst Implementer og følg opp arbeidet Det dere skal i gang med etter denne samlingen er å starte testing av hvordan tiltakene skal implementeres hos dere, og så fort som muilg samle inn informasjon og data som viser hvordan status er og hvordan dere utvikler dere over tid på de områdene dere nå skal jobbe på. Dette tar vi opp igjen i morgen. Takk for meg.