Strategisk kompetanstyring i kommunene – i lys av Samhandlingsrefomen Rådgiver Hanne Børrestuen, KS Arbeidsgiverutvikling

2010 Evne til utvikling og nyskaping Tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft To hovedutfordringer i kommunesektoren fram mot 2020 Stolt og Unik Arbeidsgiverstrategi 2020

Samhandlingsreformen - Behovet for arbeidskraft og innovasjon En viktig forutsetning for å lykkes med samhandlingsreformen vil være å sikre rekruttering av kompetent arbeidskraft til kommunene Framtidens behov for helsetjenester tilsier at om lag 1 av 3 i framtiden velger yrke innenfor helse- og omsorgssektoren. Det kommer neppe til å skje. KS vil framheve behovet for å satse tungt på innovasjon og velferdsteknologi om vi skal lykkes med å få en bærekraftig helsetjeneste i framtiden.

Kompetanse en kritisk suksessfaktor Kompetent arbeidskraft er en kritisk faktor –Helsefag –Etikk –Teknologi –Samhandling, tverrfaglighet Behov for faglig utvikling og kompetanseløft i kommunene Utdanningskapasitet og innholdet må tilpasses behovene for kompetanse som følger av reformen. Forskningsinnsatsen og kunnskapsutviklingen på kommunenivå må øke.

God ledelse – avgjørende for å lykkes Samhandlingsreformen stille kommunene ovenfor store utviklingsbehov i årene framover og slik sett stille krav til kommunalt lederskap KS har bedt AFI kartlegge hva kommunene gjør i dag av ledelsesutviklingstiltak, og hvilke ledelsesutviklingsbehov kommunene ser for seg som følge av samhandlingsreformen

Dagens tiltak innen ledelsesutvikling dekker bare utfordringene i noen grad

Hvilke behov for ledelse vil følge av samhandlingsreformen? Svært stor betydning Stor betydning Verken eller Mindre betydning Ingen betydning Vet ikkeN Navn%%% Overordnet strategisk planlegging 50,9040,604,200,900,003,30212 Ø konomistyring45,3037,3013,201,400,002,80212 Kompetanse- utvikling hos personale 50,0038,107,101,400,003,30210 Kvalitetsutvikling41,5045,309,000,500,003,80212 Personlige leder- ferdigheter 33,7039,9018,303,801,003,40208 Gode samarbeids- l ø sninger mellom ulike akt ø rer i helse og omsorgstjenesten 69,2026,001,400,500,002,90208

Fagkompetanse Tverrfaglighet Samhandling Helhet … HVORDAN JOBBE STRATEGISK MED KOMPETANSE?

Strategisk kompetansestyring i kommuner og fylkeskommuner Hvordan benytter kommuner/ fylkeskommuner strategisk kompetansestyring og kompetanseutvikling som verktøy i arbeidet med å beholde og utvikle medarbeidere, rekruttere og utvikle tjenester? Og hvilke konkrete effekter har dette gitt for organisasjonen og tjenestene? Hvordan få til læring på arbeidsplassen i praksis, i lys av ledelse og bruk av medarbeideres kompetanse slik at det gir gode, målbare effekter for både individ og organisasjon? Hvilke sammenhenger finnes mellom kompetansearbeid og innovasjon og utvikling i kommunesektoren?

Uutnyttet potensial for strategisk og systematisk kompetanseutvikling i kommuner og fylkeskommuner En tredjedel har en overordnet kompetanseplan for hele organisasjonene. En tredjedel er i gang med plan, eller har besluttet å utarbeide en plan. Under halvparten oppgir at planene er forankret i overordnede planer for virksomheten og/eller behandlet politisk 57 pst hadde i september 2009 kartlagt formalkompetansen til alle ansatte (35 pst for deler av de ansatte), 42 prosent hadde kartlagt realkompetansen til alle ansatte (35 pst for deler av ansatte).

Ulike kompetanseutviklingstiltak

Hvorfor bør kommunen utarbeide kompetanseplaner? Kommuner som har både en overordnet kompetanseplan for hele kommunen og delkompetanseplaner for sektoren –Jobber gjennomgående mer systematisk og målrettet med kompetanse enn kommuner som ikke har et godt kompetanseplanverk –Jobber mer brukerorienterte og er mer innovative målt på en rekke innovasjonsindikatorer

Hva er strategisk kompetansestyring? ”Strategisk kompetansestyring vil si planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål” (Linda Lai 2004).

Oppstart av arbeidet Det etableres en arbeidsgruppe eller lignende –med mandat fra rådmannen –med utvalgte medlemmer fra personal/organisasjonsdirektør til virksomhetsnivået. –også tillitsvalgte bør være representert i arbeidsgruppa Prosjektplan: 10 steg i metode for strategisk kompetansestyring

PlanleggingGjennomføringEvaluering Tid Steg 1: Avklar kompetanseplanens forankring og ambisjoner Prosjektplan for kompetansestyringen Gjennomføre kompetanseutviklingsaktiviteter som er forankret i steg 7 og kompetanseplan(ene). Dette kan være alt fra ekstern formell videreutdanning til interne refleksjonsgrupper, prosjekter etc. Steg 10: Følge opp gjennom styringsparametre og gjennomføre evaluering. Er kompetansesituasjonen endret og forbedret? Steg 2: Avklare hva som inngår i ”kompetanse” Steg 3: Hvilke mål ønsker vi å oppnå? Steg 4: Kartlegging og vurdering av kompetanse Steg 5: Analysere fremtidens kompetansesituasjon Steg 6: Kompetansemål Steg 7: Utarbeide strategier og tiltak Steg 8: Utarbeide delkompetanseplaner Steg 9: Skissere oppfølging og evaluering

Analysere framtidas kompetansesituasjon Vi har Forankret planen Definert kompetanse Definert mål Kartlagt dagens kompetanse Viktig bakgrunn for å vurdere framtida!

Sentrale spørsmål å stille om framtida Gitt utviklingen og nye krav om kvalitet med mer, er det noen former for kompetanse som vi etter hvert ikke vil ha behov for? Hva vet vi om den demografiske utviklingen i vårt fylke og i hvilken grad utdannes det nok av den kompetansen vi vil trenge? I hvilken grad greier vi å framskrive behov for viktig kompetanse i form av ferdigheter og holdninger i de dataene vi har? Kilder til informasjon vil være tilgjengelig statistikk, utarbeidelse av prognoser for demografi, brukerundersøkelser, medarbeiderundersøkelser og generell kunnskap om arbeidskraftbehov og sektorkrav Kompetansemål Nye krav om kvalitet Endret demografi Prognoser Andre faktorer Påvirkningsfaktorer:

KS tilbyr ny rekrutteringsmodell Hvor mange årsverk trenger en kommune for at kommunen skal kunne yte tjenester til befolkningen i årene fremover? –Eks.: Det kan bli flere eldre, kanskje flere av de yngste Hvor mange ansatte og hvilken kompetanse kan kommunen i årene fremover regne med å beholde? –Utgangspunkt historiske data og egne vurderinger Hvor mange ansatte og hvilken kompetanse må kommunen rekruttere for å opprettholde tjenestetilbudet! –Utgangspunkt historiske data og egne vurderinger ng/Rekrutteringsmodell-til-bruk-for- kommunene/

Hvordan evaluere effekt av kompetansetiltak? Bestemme hva vi vil evaluere og hvordan vi kan gjøre det Kirkpatrick (1987) NivåSpørsmålEksempel metode ReaksjonerHvor fornøyde var deltakerne med tiltaket? Medarbeidersamtaler, medarbeiderundersøkelser med mer LæringHvilken kompetanse har deltakerne tilegnet seg som følge av tiltaket? Praktiske evalueringer, skriftlige tester AnvendelseI hvilken grad blir tilegnet kompetanse anvendt i praksis? Måling av praksis før og etter tiltak NytteI hvilken grad har tiltaket gitt samlet organisatorisk nytte i forhold til overordnede mål? Indirekte gjennom brukerundersøkelser etc.

Hvordan jobber KS ut mot kommunene? Kompetansenettverk Utviklingsverksted om kompetansestyring Flink med folk i første rekke – nettverk Kommunene Har for alvor satt dette på dagsorden Ser framover – er opptatt av å tenke langsiktig!

Til slutt – ses vi i Trondheim?