1 Petter Aasen Locally engaged, globally competitive Oslofjordalliansen & Fusjonsprosessen Høgskolene i Buskerud, Vestfold & Østfold.

Presentasjon om: "1 Petter Aasen Locally engaged, globally competitive Oslofjordalliansen & Fusjonsprosessen Høgskolene i Buskerud, Vestfold & Østfold."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Petter Aasen Locally engaged, globally competitive Oslofjordalliansen & Fusjonsprosessen Høgskolene i Buskerud, Vestfold & Østfold

2 Samfunnsutfordringer Utdanning og kompetanse avgjørende Globalisering Framtidas (grønne) næringsliv Videreutvikle velferdssamfunnet Kunnskapsbasert næringsliv i hele landet Kunnskapsbaserte offentlige tjenester sørger for velferd Krever at utdanningstilbudet svarer på samfunnets og arbeidslivets behov 2

3 Sektorens utfordringer Den nasjonale strukturen Den nasjonale strukturen er ikke bærekraftig (små, sårbare fagmiljøer, usunn konkurranse) Strukturen utfordres gjennom skjerpet internasjonal konkurranse, høyere kompetansekrav, universitetskappløp mellom små institusjoner, demografiske endringer og et finansieringssystem som ikke oppmuntrer til samarbeid. Behov for strukturelle endringer som resulterer i større, mer robuste institusjoner som opererer innenfor nasjonale prioriteringer og incentiver som legger til rette for og oppmuntrer til samarbeid, arbeidsdeling og profilering med hensyn til kompetanseutvikling, forskning, utdanning og samfunnsmandatet. 3

4 Institusjonenes utfordringer Møte nye krav og forventninger Møte nye krav til studietilbudenes innhold og form Styrke FoU-virksomheten Utvikling av robuste og profilerte fagmiljøer Møte økte forventninger om samfunnsrelevans og markedsorientert entreprenørvirksomhet Større vekt på internasjonalisering Hensiktsmessig organisering av primærvirksomheten og administrative støttefunksjoner Styrke internasjonal og nasjonal posisjon gjennom institusjonelt forpliktende samarbeid Utvikle institusjonell kultur som håndterer endringer i omgivelsene, uforutsigbarhet og ofte uklare politiske signaler 4

5 Utdanningspolitisk svar Regjeringens strategi for utviklingen av høyere utdanning: ”SAK” Samarbeid Arbeidsdeling Konsentrasjon ”SAK” 5

6 6 Prosessene rundt Oslofjorden: To institusjons- politiske svar

7 Universitetet for miljø- og biovitenskap Høgskolen i Buskerud Høgskolen i Østfold Høgskolen i Vestfold 7 Institusjonspolitisk svar 1

8 Kunnskapstriangelet og regional forankring Nyskaping UtdanningForskning Oslofjordalliansen Priv\off virksomhet Offentlige myndigheter 8

9 Studieportefølje PhD Ma Ba

10 OFA og forskningen Profesjonsorientert, praksisnær forskningsprofil Balansere forskningens ulike oppgaver: Analytisk/innsiktssøkende oppgave Kritisk oppgave Konstruktiv, problemløsende oppgave De solide og originale analysene er en forutsetning for både kritikk og problemløsning.

11 Organisering av strategisk samarbeid Oslofjordalliansen i 2011 Pilot Teknologi Dekaner/instituttleder, 2 ansatte og 2 studenter Leder styringsgruppe Vidar Thue-Hansen Referansegruppe ”Advisory Board teknologi” Direktørene Alliansekoordinator Prosjektleder Anne Kari Botnmark Arbeidsgrupper Administrativ arbeidsgruppe Økonomi Henrik Biørnstad Administrativ arbeidsgruppe IT støtte Trond Akerbæk Administrativ arbeidsgruppe Studie- og utdannings- relaterte spørsmål Ole Jørgen Torp Administrativ arbeidsgruppe Kommunikasjon Tore Petter Engen Pilot Lærerutdanning Dekaner/studieleder. 2 ansatte og 2 studenter Leder styringsgruppe Eystein Arntzen Faggruppe Helse-, miljø- og sosialvitenskap Leder faggruppen Heidi Kapstad Faggruppe Økonomi og samfunnsvitenskap Prosjektleder Theo Schewe Faggruppe IKT Leder faggruppen Øystein Sørebø Administrativ arbeidsgruppe Bibliotek Kari Fagerjord Administrativ Arbeidsgruppe Personal Jan Olav Aarflot Styringsgruppe Oslofjordalliansen Rektorene, 2 studenter Alliansekoordinator Fred E. Nilsson Prosjektleder Kristin Barstad Arbeidsgrupper ID-møte 11

12 Eksempel fra fagutvikling innenfor OFA OFA TEK ”Oslofjorden teknologiutdanning” vil bli Norges fremste industrinære kunnskapstilbyder innen teknologi. Kvalitet - fleksibilitet - industrinærhet

13 Grunnlag for faglig og forskningsmessig løft Maritim Kompetansesenter i Oslofjorden Regionen har 3 av Norges 12 NCE, Norske virksomheter i verdenstoppen Alle NCE har uttalt at det er helt avgjørende at det fins en verdensklasses kunnskapsaktør i klynge Regjeningens strategi Stø kurs innen maritim har påpekt kritisk mangel på profesjonskompetanse.

14 Norges fremste industrinære kunnskapstilbyder INNOVASJON VERDISKAPNING NASJONALT / REGIONALT NÆRINGSLIV FoU & KOMPETANSE Fagmiljøet Utdann ing FoU Næring sliv Fra mange faggrupper til 4-5 sterke fagmiljøer som kan gi god utdanning, fremragende forskning og være førstevalg som kompetansepartner KASKAS KASKAS

15 Felles teknologiutdanning -Tilrettelegging for sømløs overgang. -Felles ingeniørutd. med den nye rammeplanen fra høst 2011. «Nasjonal pilot» siden den nasjonale rammeplanen ikke er ferdig utviklet -Nettbaserte tilbud -Styrke KAS

16 Samhandling med næringsliv om nye utdannings- og forskningstilbud Phd innen anvendte mikro- og nanosystems, HiVe Mastergrader (akkreditert i 2010-11) Systems Engineering med Embedded Systems, HiBu Maritime Management, HiVe Mikro- og nanoteknologi, HiVe Under søking, planlegging eller vurdering Master i materialer i energiteknologi Mastergrad i Energy and Emissions Trading Joint International Master in Applied Microsystems Engineering, Erasmus Mundus Master Course i et samarbeid med Heriot Watt University i Edinburgh, Skottland og Budapest University of Technology and Economics (BME) Nasjonal forskerskole og nasjonal infrastruktur innen Mikro og nano sammen med NTNU, SINTEF, UIO.

17 Kunnskapsproduksjon i tall Statistikk er hentet fra DBH, ekskl. forkurs- og realfagkursstudenter

18 Universitetet for miljø- og biovitenskap Høgskolen i Buskerud Høgskolen i Østfold Høgskolen i Vestfold Institusjonspolitisk svar 2 Fusjonsutredningen.no

19 HiBu, HiVe, HiØ Fusjonsutredning I juni 2009 vedtok styrene ved Høgskolen i Buskerud, Høgskolen i Vestfold og Høgskolen i Østfold å sette i gang en utredning om mulighetene for et tettere og forpliktende institusjonelt samarbeid, herunder en vurdering av eventuell fusjon av de tre høgskolene. Utredningsarbeidet ble forankret i likelydende styrevedtak ved de tre institusjonene. I mars 2010 forelå utredningen “Sett under ett II”. Flertallet i prosjektgruppen anbefalte de tre høyskolene å gå inn i en prosess med sikte på fusjon 19

20 fusjonsutredningen.no Noen sentrale premisser Flere av profesjonsutdanningene vil om få år være masterutdanninger. Andre vil kreve videreutdanning på masternivå. Etterspørselen etter nærings- og profesjonsrettet doktorgradsutdanning vokser. Behov for å styrke forskningsbasert grunnutdanning gjennom å etablere master- og doktorgradsprogrammer med brede ”innganger” og ”utganger”. Målet er robuste, bærekraftige og konkurransedyktige fagmiljøer og utdanningsprogrammer med ”lang holdbarhetsdato” som er attraktive for studenter og for arbeidsliv. 20

21 fusjonsutredningen.no Noen sentrale premisser – Lovverk og forskrifter begrenser et integrert samarbeid mellom institusjonene. – Mellom mer eller mindre løse nettverk på den ene siden og fusjoner på den andre siden, er det ikke rom for permanente føderale løsninger. – Når regjeringen ikke vil endre lovverket, er fusjoner er løsningen for etablere en bærekraftig nasjonal institusjonsstruktur. 21

22 fusjonsutredningen.no Programerklæring Forme en ambisiøs utdannings- og forskningsinstitusjon. Hovedprofilen skal være profesjons- og samfunnsrelevante/arbeidslivsorienterte utdanninger på alle nivå, og en praksisnær og anvendt forskningsvirksomhet. Forskning og master- og doktorgradsutdanninger skal bidra til å styrke grunnutdanningene. Institusjonen skal ha bred regional forankring med et internasjonalt perspektiv. 22

23 Prosjektorganisering for Fusjonsutredningen: HiBu/HiVe/HiØ ----------: rapporteringslinjer ----------: kommuniksjonslinjer Styret HiBu/HiVe/HiØ Styringsgruppe (SG) 3 rektorer (ledelse), 3 ekst. styrerepr, 3 interne styre repr, 3 dir, 3 TMO, 3 studentrepr, sekretær (p/org dir) Prosjektsekretariat (PS) Kommunikasjonsstrategi Sekretariatressurser Ekstern prosesstøtte Prosessansvar: Navn og visuell profil Referansepersoner Repr fra regionene, nasjonale repr, eksterne spesialister Sikker Admin Drift (SAD) Saksforbred- ende organ Direktører i samråd med rektorer Utredning I: Visjon, mål og hovedprofil Utredning IV: Adm. org., + inkl. budsjettmod, pers.pol.retnl, driftsorg Utredning III: Faglig organisering Utredning II: Styring og ledelse Utredning V: Ekstern samhandling Faggruppe Teknologi Faggruppe Helse / miljø/sos.vit Faggruppe IKT Faggruppe Øk / samf.vit Faggruppe Lærer Faggruppeboks Flere grupper ved behov Gr: It Driftsorg Gr: S og F Driftsorg Gr: Pers Pers.pol.retn Gr: Øk Bud.model Gr: Bibl Driftsorg Gr: Info/kom Driftsorg Organisering Studentparl- amentene 23

24 24 Status for fusjonsarbeidet –I juni 2010 vedtok styrene ved HiBu og HiVe å ga ̊ videre i samarbeidet med sikte pa ̊ sammensla ̊ ing til én institusjon senest innen 1. januar 2013. 22. november 2010 vedtok også Høgskolen i Østfold å gå videre med fusjonsprosessen. –7. desember 2010 møtte de tre høyskolene hos Kunnskapsdepartementet for å overlevere en søknad om å få fortsette prosessen. Positivt svar fra KD 22.12.2010. –Felles styresak i februar 2011 om organisering av arbeidet. –Medbestemmelsesavtale ferdigforhandlet 7.3.2011. –Prosessdrivere engansjert. –Første møte i styringsgruppa 17.3. 2011: Konstituering av styringsgruppa Godkjenning av prosjektorganisering Godkjenning av milepælsplan Godkjenning av mandat og sammensetning av fem utredningsgrupper Prosjektsekretariatets arbeidsform Utkast til kommunikasjonsplan Presentasjon av felles nettsted: www.fusjonsutredningen.nowww.fusjonsutredningen.no –Felles styreseminar 28. – 29. mars 2011 –Utredningesgruppene er i gang

25 Fremdriftsplan 25

26 Framtidens institusjonskart Integrert eller todelt sektor? I Norge legges kvalitetskriterier til grunn for akkreditering og benevnelse. I praksis er imidlertid det prinsipielle skillet mellom høgskoler og universiteter gradvis avviklet i vårt land etter lovendringene i 1995 og 2005, Høgskolereformen av 1994, Kvalitetsreformen og opprettelser av nye universiteter. Men universitetsbetegnelsen gir fremdeles større autonomi. Det er utvilsomt en fordel i en tid der institusjonell utvikling krever handlekraft. Norge vil være best tjent med et mangfoldig og differensiert system innenfor høyre utdanning bygd på diversitet mellom likeverdige institusjoner og ikke mellom institusjonskategorier. 26

27 Framtidens institusjonskart 8 universiteter 21 høyskoler 6 vitenskapelige høyskoler 2 Kunsthøyskoler 27

28 Framtidens institusjonskart: Flercampusinstitusjoner med regional forankring og nasjonal/internasjonal orientering/ spisskompetanse 28

29 Framtidens institusjonskart 29

30 Høgskolen i Vestfold «Locally Engaged, Globally Competitive» TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN ! 30