V e l k o m m e n Quality Hotel Mastemyr Ledersamling Utvidet LederGruppe (ULG) 20. – 21. november 2012 Quality Hotel Mastemyr.

Presentasjon om: "V e l k o m m e n Quality Hotel Mastemyr Ledersamling Utvidet LederGruppe (ULG) 20. – 21. november 2012 Quality Hotel Mastemyr."— Utskrift av presentasjonen:

1 V e l k o m m e n Quality Hotel Mastemyr Ledersamling Utvidet LederGruppe (ULG) 20. – 21. november 2012 Quality Hotel Mastemyr

2 Utvidet ledergruppe Geir Grimstad 20. november 2012 Sammen skaper vi det gode livet

3 Velkommen til to elleville dager ! Velkommen til to elleville dager !

4 Overordnete mål for OU-prosessen 1.Bedre tjenestekvalitet for kommunens innbyggere. 2.Bedre ressursutnyttelse både økonomisk og kompetansemessig. 3.Bedre og tydeligere ledelse – på alle nivåer. 4.Bedre integrasjon og flyt i organisasjonen koblet mot effektiv bruk av IKT.

5 Helhetlig styring og ledelse Med helhetlig styring og ledelse menes at vi skal styre og lede organisasjonen ut fra mål og planer som gjelder for virksomheten, og som gjelder på tvers av virksomhetene. at vi skal sikre god koordinering slik at brukere og innbyggere opplever at Nesodden kommune er en organisasjon. at vi skal sikre et godt samspill mellom politisk og administrativt nivå.

6 Ny organisasjon skal bygge ned sektorgrenser og fremme helhetstenkning, gjensidig avhengighet og samarbeid, slik at brukerne ikke opplever manglende koordinering og gråsoner. Vi skal videreutvikle våre arbeidsformer og vår samarbeidskultur, gjennom blant annet kultur for deling og læring gjennom lederutvikling og fellessamlinger for alle ansatte. Alle fullmakter innenfor fag, økonomi og personal som er delegert til rådmannen delegeres videre til virksomhetsleder. Generell og spesiell delegasjon til virksomhetsledere, og unntak fra hovedregelen om full videredelegering, framgår av delegasjonsreglement og lederavtale. Virksomhetsledere kan videredelegere fullmakter til ledere som rapporterer til virksomhetsleder.

7 Målstyring og resultatledelse Nesodden kommune skal nytte et system for helhetlig styring der vi har fokus på tjenester, samfunn, medarbeidere og økonomi. Det skal være en klar sammenheng mellom overordnete planer, økonomi og handlingsplan, mål for virksomheter og avdelinger, og de forventinger som er tydelig kommunisert av leder til hver enkelt medarbeider. Mål på virksomhetsnivå skal være av stor betydning for virksomheten, være forankret hos medarbeidere og tillitsvalgte, være målbare og være mulig å påvirke av virksomheten selv. Målbare mål skal konkretiseres slik at hver enkelt medarbeider og team på arbeidsplassen kan jobbe målrettet med å nå de prioriterte målene for virksomheten, og viktige mål som går på tvers av virksomhetene. Hver virksomhet rapporterer i forhold til sine målbare mål.

8

9 Medio mars: Rapportering FSK Medarbeiderundersøkelser feb- mars Ultimo mai.: Behandling av årsmelding og årsregnskap i KST Medio mai: Rapportering 1. tertial Ultimo august: Rapportering FSK 15.02.: Ferdig årsregnskap Mai/Juni: Dialogkonferanser med politikere, brukere, ledere og tillitsvalgte Primo juni: Strategi-/ økonomiplankonf. KST, ledere og till.valgte Medio september: Rapportering 2. tertial September: Budsjettkonferanser med virksomhetene. Dialog 31.10.: Frist rådmannens budsjett/øk.planforslag Medio des.: Budsjett- og økonomiplan vedtas i KST 31.03: Årsmelding og årsberetning 01.10.: Avgjøre neste års brukerundersøkelser November: Budsjett- og økonomiplan behandles i FSK/KST Ultimo november: Formannskapets innstilling Ultimo oktober: RLG salderer rådmannens budsjett/øk.planforslag 15.03.: Dialogprosess, resultat av undersøkelsene i årsmeldingen Medio juni: Økonomiplanprosess starter Medio nov: Rapportering FSK Brukerundersøkelser feb-mars

10 Team og nettverk på tvers Team og nettverk på tvers kan etableres for å koordinere og utføre oppgaver som går på tvers av flere virksomheter. For alle team og nettverk skal det defineres mandat som beskriver teamets/nettverkets oppgaver. Det skal også gå klart fram av mandatet hvem teamet/nettverket rapporterer til og hvordan rapportering og dialog med overordnet ledelse skal foregå.

11

12 Mål folkehelse og levekår - Tiltak i budsjettet Gode skole- og barnehagetilbud: –Investeres i ny barnehage i kommende planperiode (21,5 mill. kr.). Driftsmidler er også innarbeidet fra og med 01.08.2015. –Godkjente skoler og barnehager i.h.t lover og forskrifter (jf, prioriteringer rammebevilgning teknikk og miljø) –Innarbeidede utgifter til dekking av læremidler, utstyr etc. i skolene 0,5 mill. kr. –Innarbeidede utgifter til dekning av vikarer i barnehagene, 0,5 mill. kr. –Inventar og utstyr barnehager 0,1 mill. kr.

13 Mål folkehelse og levekår - Tiltak i budsjettet Gode helse- og omsorgstjenester: –Investeres i nye omsorgsboliger og dag/aktivitetssenter på Skoklefall 70 mill. kr. som. Dette inkluderer også drift fra og med 01.04.2015 –Investeres i nytt kjøkken på sykehjemmet 4,5 mill. kr. –Oppdrifting av ny del sykehjemmet, 4 mill. kr. –6 årsverk innenfor hjemmetjenester, 6 mill. kr. –Bemanning Hjertebakken 0,5 mill. kr. –100% stilling demenskoordinator –Oppgradering kommunale boliger, jf. boligsosial handlingsplan, 1 million kr. –Barnevernet tilføres 1 million kr. i driftsbudsjettet

14 Mål folkehelse og levekår - Tiltak i budsjettet Økt fokus på forebygging: –Ungdom og fritid styrkes med 0,3 mill. kr –Utvider ordningen knyttet til lærlinger, 0,5 mill. kr. –Ny 100 % stilling saksbehandler knyttet til separatutslipp og tilknytning –Kommunen investerer 0,750 mill. kr. for å få forskriftsmessige vann- og avløpsledninger på egne eiendommer/bygninger Gode møteplasser, arenaer for kultur/idrett- og friluft –Innarbeidet fast 50% stilling knyttet til prosjektet «3 mil» –Drifting av Bjørnemyrhallen

15 Høst 2012 (inkl budsjett)- Hva har vi erfart ? RLG - Vi stiller spørsmålene : Gjort? – Lurt? – Lært? Gjort ?Lurt ?Lært ?

16 Gjort ?Lurt ?Lært ? Lokale lønnsforhandlinger: Involverte v-lederne til å ta tak i lokal lønnsdannelse. Innledende møter med opplæring. V-lederne samkjørte seg på en god måte. Hadde en lokal lønnspolitikk i bunnen. Som org. hadde vært med på å utvikle - gir dem en legitim grunn til å bruke lønn mer differensiert. V-lederne lærte "håndverket" og tok lederansvaret. Forh. utvalget kunne følge v-ledernes innstillinger. arb. giv. var tydelig. Lettet jobben for forh. utv. Org. spisset kravene sine. Budsjett/øk plan prosessen for 2013: Laget rammer for de ulike virksomhetene, synliggjøre. Involvering i hele regnestykket - fikk fram rammene. Ansvarliggjorde ift økonomien. Ha helhetlig styring som en del av øk. plan / budsjett prosess. Virksomhetene tok ansvar, ble flinkere til å prioritere,. Større realitetsforståelse. "Mer solidarisk holdning". PlanstrategiSe alle planene i sammenheng - legge en strategi for stram prioritering - enhver plan vi lager må ses i sammenheng med de andre planene. Laget årshjul - bl a ut fra strategisk viktige prioriteringer. Vi fikk til en god planstrategi - flinke medarbeidere som støttet prosessen. Har gitt oss en erfaring på hvordan vi bør jobbe med dette framover. Helhetlig styring - gir effekter. Felles møteplasser - Har møter på RLG - nivå om felles problemstillinger og utfordringer som krever løsninger. At møteplassen er etablert - og at sakene tas videre på virksomhetsledernivå og avd. leder nivå. Har fungert bra - problemstillinger blir drøftet og i større grad fulgt opp enn før - info flyt er bedre. dialogen med service og renhold er bedre.

17

18 Hva er det viktigste vi har oppnådd så langt jfr. målene for Nye Takter? Prosessledelse ved Håvard Moe og Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent * Kommunen som organisasjon * Din virksomhet / din avdeling

19 Logg deg på Twitter.com for å publisere dine Tweets … Nye Takter per november 2012 Hva er det viktigste vi har oppnådd så langt jfr. målene for Nye Takter? * Kommunen som organisasjon * Din virksomhet / din avdeling Husk hashtag #ntn12 Nye Takter per november 2012 Hva er det viktigste vi har oppnådd så langt jfr. målene for Nye Takter? * Kommunen som organisasjon * Din virksomhet / din avdeling Husk hashtag #ntn12

20 Opprett en profil og klikk på Compose New Tweet for å skrive og publisere en melding

21 Husk å skrive #ntn12 i hver Twitter-melding

22

23 Kommentarer fra rådmannens ledergruppe og høydepunkt-oppsummeringer i plenum.

24 Hva må bli bedre? Del I Vi bruker arbeidsark og beskriver forbedringsområder. Angi prioriteringer.

25

26 Hvor kan vi jobbe nå? Plenumsal Stort grupperom (inngang fra foaje 10 m fra plenumsal) Alle salonger / sittegrupper Grupperom Uranienborg (gjennom salongen opp trappen) Grupperom Norge Grupperom N 24 Grupperom N 25

27 Oppsummering i plenum

28 Hva må bli bedre? Del II Vi melder oss på temaet vi vil drøfte. Hver gruppe skriver referat.

29

30 TemaOverskriftSted 1 Jobber vi riktig sammen i ny organisasjon – skaper vi det gode liv for innbyggerne i Nesodden? Plenum 2 Hva er viktig styringsinformasjon å rapportere til rådmannsnivået og til politisk nivå? Plenum 3 Hva kan bli bedre i fordelingen av ansvar og oppgaver mellom linje og stab og støtte? Plenum 4 Hvordan få tid til å være tett på egne medarbeidere? Plenum 5 Hva har vi av unødvendig dobbeltarbeid som kan fjernes? Plenum 6 Hva trenger vi av kompetanse for å fylle vår lederrolle? Plenum 7 Hvordan lykkes med ny organisering i helse og omsorg? Stort møterom 8 Hva må RLG gjøre for å lede enda bedre (jfr. lavere skår enn landsgjennomsnittet i medarbeiderundersøkelsen)? Salonger i foaje 9 Hvordan kan vi forbedre vår interninformasjon? Salonger i foaje 10 Hvordan få en kultur for å lære av egne feil og det som ikke fungerer så bra? Salonger i foaje

31 Oppsummering i plenum – disse har blitt utfordret til å dele refleksjoner over dagen … 1.Gry Gjefle, avdelingsleder Ødegaardveien og Bjørnemyrveien 2.Per Kristian Larsen, virksomhetsleder sykehjem 3.Cathrine Solhaug, virksomhetsleder Sunnhagen barnehage 4.Ragnhild Tandberg Danielsen, fagsjef Samfunnsplanlegging og tjenesteutvikling 5.Astrid Holum Næss, virksomhetsleder Teknisk service 6.Rita Engen, stabssjef Interne tjenester og kommunikasjon

32 Utviklingsledelse Sammen skaper vi det gode livet – hvordan sikrer vi gjennomføringskraft?

33

34 "Ja, tænke det; ønske det; ville det med, - men gjøre det! Nei; det skjønner jeg ikke« Peer Gynt Henrik Ibsen

35

36 Overordnete mål for Nye takter 1.Bedre tjenestekvalitet for kommunens innbyggere 2.Bedre ressursutnyttelse både økonomisk og kompetansemessig 3.Bedre og tydelig ledelse – på alle nivåer 4.Bedre integrasjon og flyt i organisasjonen koblet mot effektiv bruk av IKT»

37

38 ”Man burde alltid tenke over at det ikke er de meninger en person har, eller de dogmer som han tror på, som er av betydning for hans medskapninger, men det er hans handlinger” Fritjof Nansen

39 Resultatfokus… ”Aktivitet uten fokus på resultat er godt betalt tidsfordriv” Einar Evensen Tidl rådmann Sarpsborg

40 Resultatfokus God innsats er bra, men i lengden holder det ikke hvis vi ikke også skaper gode resultater! Vi må styrke den målrettede innsatsen og fokusere på kjerneoppgaver.

41 Hva er resultatledelse? Det sett av virkemidler som leder setter i verk i sammen med medarbeiderne for å oppnå resultater. –Det vi gjør

42 Mitt ansvar som leder i Nesodden kommune? «Der hvor to personer skal dele et ansvar tar de 1 % hver» Piet Hein

43 Hensikten med resultatledelse Trekke i samme retning –Samle fokus og energi Gjøre de riktige tingene riktig –Ha fokus på de arbeidsprosesser som forbedrer resultatet Skape forpliktelse for felles mål –Bygge felles mål- og resultatkultur Invitere til teamarbeid –Det er laget som skaper resultatet – ikke individet

44 Godfot-teorien 1.Man er god eller dårlig sammen med noen. Det å være dyktig er ingen soloprestasjon. 2.Man skal først og fremst få lov til å bli bedre på det man er god til - plussegenskaper må få bli til plussferdigheter. 3.Sett flest mulig av dine samhandlingspartnere i situasjoner de behersker best mulig, da blir resultatet best mulig.

45

46 Gjennomføringskraft 25 % analyse – felles forståelse 10 % målarbeid – målbare mål 65 % oppfølging - utvikling av tiltak, vurdering, resultatoppfølging og tilbakemelding – tenk «prosjektrettet» Fra overordnede mål og strategier til personlig forpliktelse og engasjement

47 ”Hvis jeg feiler vil ingen priser i verden kunne bortforklare mitt nederlag” Barack Obama Om fredsprisen

48 5 kjernekompetanser hos ledere som lykkes 1.Relasjonell forståelse: Forstår mellommen- neskelige forhold. Denne kompetansen er basis for flere av de andre faktorene. 2.Tillitsvekkende sparring: Tilgjengelighet og åpenhet for dialoger. 3.Konfronterende intervensjon: Utfordrer og viser relasjonelt mot. 4.Insisterende delegering / myndiggjøring: Vil at medarbeidere tar på seg ansvar. 5.Rotfasthet under press: Grunnverdier står fast. Personlig integritet. Dansk undersøkelse fra Væksthus for Ledelse 2005.

49

50 Kunnskapsorganisasjonen krever et påkoblet lederskap og medledelse En-til-en ledelse Medledelse

51 Herzbergs to-faktorteori Hygienefaktorer (Vedlikeholdsfaktorer) –Lønn –Status –Faglig rettledning fra sjefen –Fysisk arbeidsmiljø –Fysisk sikkerhet Motivasjonsfaktorer (Vekstfaktorer) –Det å nå mål. –Anerkjennelse –Arbeidet i seg selv –Ansvar –Forfremmelse –Personlig vekst Virker ikke motiverende i seg selv, men må allikevel være tilfresstillende oppfylt Virker motiverende i seg selv, men det forutsetter at hygienefaktorene er tilfredsstillende dekket

52 Individperspektivet/dynamisk ”Improvisasjonen” Eget lederskap Motivasjon Empati Arbeidsglede Kommunikasjon Systemperspektivet/mekanisk ”Kompet” Systemer Politiske vedtak Prosedyrer Organisering Boksiologi Økonomi Administrasjon og styring (Management) Visjon/verdi Lærende organisasjon Organisasjonskultur Målstyring Systemutvikling Strategiske allianser Lederskap og relasjon (Leadership) Endring og utvikling (Triggership) Utviklingsledelse

53 Har vi nok endringstrykk ? Enhver organisasjon trenger et trykk som framtvinger refleksjon, vilje til å justere egen praksis og et positivt press på gjennomføring av nødvendige endringer.

54 Felles problemforståelse?

55 «Den største utfordringen i vår tid er vår evne til å endre tankesett» Al Gore

56 Endringstrappen Vanskelighetsgrad Tid Forståelse Intellektuelt nivå Kunnskaper Lære eller mestre noe nytt Intellektuelt nivå Ferdigheter Ønske/foretrekke noe nytt Emosjonelt nivå - gjennombruddet Holdninger Gjøre noe nytt alene Emosjonelt nivå Individuell praksis Gjøre noe nytt sammen med andre Emosjonelt nivå Organisatorisk praksis

57 Individperspektivet/dynamisk ”Improvisasjonen” Eget lederskap Motivasjon Empati Arbeidsglede Kommunikasjon Systemperspektivet/mekanisk ”Kompet” Systemer Politiske vedtak Prosedyrer Organisering Boksiologi Økonomi Administrasjon og styring (Management) Målstyring Systemutvikling Strategiske allianser Visjon/Verdi Lærende organisasjon Organisasjonskultur Lederskap og relasjon (Leadership) Endring og utvikling (Triggership) Helhetlig Utviklingsledelse Utviklingsledelse

58 1.Reflekter for deg selv i 10 minutter 2.Gå sammen i flerfaglig grupper – ikke rapportere til samme kommunalsjef 3.Presenter din «profil» for de andre i gruppa (5 min) deretter feedback fra de andre (10 min) 1.Reflekter for deg selv i 10 minutter 2.Gå sammen i flerfaglig grupper – ikke rapportere til samme kommunalsjef 3.Presenter din «profil» for de andre i gruppa (5 min) deretter feedback fra de andre (10 min) Hvilke endringsfaktorer er på plass i min virksomhet/ min avdeling og hvilke må jeg forsterke? Vi arbeider tre og tre med en enkel analysemodell

59 Tidsstyringsmatrise If it is important – plan it! Stephen Covey H A S T E RH A S T E R I K K E VIKTIGVIKTIG UVIKTIGUVIKTIG I Budsjett Rapportering Lønn Saksbehandling Viktige henvendelser II Evaluere, resultatoppfølge Planlegge utv. prosesser Visjon, mål og verdier Kongstanke Utvikling av org. kultur III Lange telefonsamtaler Tilfeldige besøk Rapportering som ikke er etterspurt IV Slutt i jobben ! Hvor mye tid i prosent bruker du på de ulike feltene i tidstyrings- matrinsen

60 Best på kommunal sektor KS – Konsulent as

61 «Du må grina de sjøl, men eg ska’ grina me deg»

62 Jamie Oliver Jamie Oliver er TV- kokk, forfatter, resturanteier, samfunns- debattant, megakjendis, etc

63 Jamie Olivers School dinner project Engelske skolelunsjer består stort sett av pommes frites, hamburger, pizza, nuggets, dvs alt som kan stekes i olje Jamie Oliver ønsket å gjøre noe konkret for å bedre dette

64 Endringsledelse – Leve med endring Avvis det Motstand

65 Samspill Hvem jobber i en organisasjon. –29% ildsjeler –55% passasjerer –16% motspillere

66 Endringsledelse – Leve med endring Avvis det Motstand Reflekter over det Løs det

67 Å lede omstilling…. Handler i stor grad om å: –Tørre å stå i det –Orke å stå i dette –Inspirere og gi energi –Mobilisere –Informere og kommuniserer –Fortolke rammer og styringssignaler –Skjerme ressurser; Sist men ikke minst; gjøre jobben!

68 Nå må vi gjøre jobben

69 Men det handler til syvende og sist om å stå i det som leder!

70 Og å ”Stå moskus” for målet!

71 Hvordan kan vi lede for å fremme innovasjon og fornyelse ?

72 Begrepsavklaring Innovasjon – nye ideer/kunnskap/ teknologi som omsettes til handling og som skaper merverdi Fornyelse – innføring og oversettelse av ideer/kunnskap/teknologi som omsettes til handling og som skaper merverdi Utfordring: Innovasjon kan ikke planlegges og ledes som andre prosesser

73 Den gode lederen er: Informasjonsutøver Energibygger Kaosbuffer Tidssmart Menneskeorientert Rapport: God ledelsespraksis i endringsprosesser. Eksempler på hvordan ledere har gjort endringsprosessen til en positiv erfaring for de ansatte. SINTEF Teknologiledelse

74 Endringsarbeid og læring Tom Tiller: Jeg lærer når jeg opplever Mening Nytte Involvering Kjell Arne Røvik: ”Kravet” fra praksisfeltet i organisasjonen er at reformideer må være kompatible: Praksistesten Verditesten

75 Læring krever endring av normativ orientering Forandringen i handlingsmønsteret oppstår bare når personer som er involvert, endrer sin normative orientering (holdninger og meninger om hvordan ting skal være) som gjelder tidligere mønster, og slutter seg til nye. Forandring i normativ orientering involverer forandringer i holdninger, verdier, ferdigheter og viktige relasjoner, ikke bare forandring i mottatt informasjon, rasjonell kunnskap, eller intellektuell begrunnelse for praksis” (Chin og Benne 1976)

76 Metode: Thinking differently Hvis vi fortsetter å tenke slik vi alltid har tenkt, vil vi få tilnærmet de samme resultatene som vi alltid har fått. Eksempel: Brukerdrevet innovasjon. Hvis vi av og til kan gi slipp på våre rotfestede antakelser og uskrevne regler om hvordan tjenesten skal drives og organiseres, kan det være at vi finner en bedre måte å gjøre ting på: - Hva kan vi lære av brukeren? Første ordens endring – forbedringer innenfor våre eksisterende tenkemåter Annen ordens endring – å tenke annerledes – mønsterbrudd

77 Vi har utfordringer i vårt mind-set – evnen til å tenke annerledes Modstanden mod fornyelse kan forklares direkte i hjernen. Der er et decideret center i hjernen, som udsender faresignaler ved handlinger, som trodser rutiner. Når først man er vant til at træffe beslutningen på en bestemt måde og agere på en bestemt måde, så udsender det her center faresignaler, så man er mere tilbøjelig til at sige nej end ja. Leif Østergaard, leder af Center for Funktionelt Integrativ Neurovidenskab på Aarhus Universitet

78 Begrepsavklaring Innovasjon – nye ideer/kunnskap/ teknologi som omsettes til handling og som skaper merverdi Fornyelse – innføring og oversettelse av ideer/kunnskap/teknologi som omsettes til handling og som skaper merverdi Utfordring: Innovasjon kan ikke planlegges og ledes som andre prosesser

79

80

81 Hvilke drivere har vi for fornyelse og innovasjon?

82 Å se med nye øyne på det vi gjør …

83 Innovasjonsledelse … handler om en rekke grep ledere kan ta som å designe prosesser, introdusere arbeidsverktøy, utforme organisasjonen, rekruttere/sette sammen mangfoldig kompetanse, fremme allianser, spre kunnskap, samle på brukernes erfaringer, stimulere nysgjerrighet … … slik at vi kan se oss selv med nye øyne og sette nye ideer ut i livet med positivt resultat.

84 Områder for innovasjon Eksterne Språk Produkter Tjenester Inntektsgrunnlag Samhandling Brukergrupper Interne Språk Strategi Organisasjon Ledelse Arbeidsprosesser –Prosedyrer, rutiner handlingsmønstre

85 Lederens tre roller Innovasjon og fornyelse - lederen må beherske tre roller: - støtte ideutvikling og idehenting - støtte omdannelse - støtte spredning Mange av ideene du har bruk for finnes allerede i organisasjonen.

86

87

88

89 FiksD Fredrikstad kommune FiksD Fredrikstad kommune

90 Stockholm.se – du kan selv hente styringsdata og måle ulike virksomheter mot hverandre.

91 Et eksempel til inspirasjon: Norges største dugnad i Flesberg? Link: www.stevningsmogen.com

92 INNOVASJON SOM LØSNING Omsorgskrisen skapes ikke av eldrebølgen. Den skapes av forestillingen om at omsorg ikke kan gjøres annerledes enn i dag. Sees, gripes og brukes mulighetene, er en helt annen framtid mulig! Kilde: Kåre Hagen, 2012

93

94

95

96

97 Hva har Nossebro skole gjort? 1.Samme arbeidstid, samme budsjett, samme personal men nå jobber vi forskningsbasert: Alle lærere må sette seg inn i og være med å drøfte forskningsresultater. 2.«Vi plukker inn lærere framfor å plukke ut elever»: Spesialpedagogiske ressurser settes inn i klassen eller som veiledning i studietiden som alle elever har, ingen elever trekkes ut. Pedagogisk teamarbeid - løfter kvaliteten. Kreative løsninger for enkelt elever – individuelle tilpasninger. 3.Elevens framgang er skolens felles ansvar. Kartlegginger som viser elevens framgang som alle lærere og eleven selv kan følge. Sommerskole. Leksehjelp. Tilbud om å snakke med kurator, helsesøster og spesialpedagog. Elvene bruker ressursene som hjelp til egen framgang (kultur for «karriere»). 4.Tydelige forventninger til elevene og til lærerne. Skape kultur for læring og framgang.

98 Innovasjonsdugnad Hvilke innovasjoner har vi i Nesodden – som er gjennomført de siste fem årene?

99 Jeg som innovasjonsleder Hva vil du gjøre mer av kommende uke for å fremme innovasjon og fornyelse ?

100 Utvidet ledergruppe Geir Grimstad 20. november 2012 Sammen skaper vi det gode livet

101 Lage en utviklingsstrategi Identifisere forbedringer ut i fra innspill og forslag vi har fått Lage et opplegg/sak om stoppunkt/løypemelding/justeringer til organisasjonen og foresatte Utvikle et lederutviklingsprogram( mulig skreddersøm) Presentere en tidslinje med samlinger i 2013 HOLDE TRYKKET OPPE ! SØKE UTVIKLING OG FORBEDRING GJØRE HVERANDRE GODE Lage en utviklingsstrategi Identifisere forbedringer ut i fra innspill og forslag vi har fått Lage et opplegg/sak om stoppunkt/løypemelding/justeringer til organisasjonen og foresatte Utvikle et lederutviklingsprogram( mulig skreddersøm) Presentere en tidslinje med samlinger i 2013 HOLDE TRYKKET OPPE ! SØKE UTVIKLING OG FORBEDRING GJØRE HVERANDRE GODE

102 TUSEN TAKK FOR ALLE BIDRAG SOM HAR MEDFØRT TIL TO GODE DAGER TUSEN TAKK TIL HÅVARD OG ÅSBJØRN SOM HAR FULGT OSS GJENNOM 2 ÅR LYKKE TILMED RESTEN AV 2012 OG DEN UTROLIGE GODE VIKTIGE JOBBEN ALLE DERE SOM SITTER HER GJØR «HJEMME» PEACE & LOVE ! TUSEN TAKK FOR ALLE BIDRAG SOM HAR MEDFØRT TIL TO GODE DAGER TUSEN TAKK TIL HÅVARD OG ÅSBJØRN SOM HAR FULGT OSS GJENNOM 2 ÅR LYKKE TILMED RESTEN AV 2012 OG DEN UTROLIGE GODE VIKTIGE JOBBEN ALLE DERE SOM SITTER HER GJØR «HJEMME» PEACE & LOVE !