Suksesskriterier for krisehåndtering Avdelingsdirektør Øistein Knudsen jr., DSB Sikkerhetskonferansen, 15. september 2005

General Melchett - Blackadder goes forth

My job is to do what is important” ”As a leader during a crisis I am constantly under pressure to do what is urgent and what is important. My job is to do what is important” (Colin Powell)

Krise Etter krisen REDUSERE RISIKO ELIMINERE RISIKO Design Construction Før krisen gevolgen Minimaliseren van risico's en gevolgen Vergunningverlening Regelgeving Opzet incl. beleid en orga Implementatie (o.a. opleiden & oefe Bronbestrijding Gevolgbestrijding Herstel Reconstructie Evaluatie Verbetervoorstellen PLANLEGGE GJENOPPBYGGE RESPONDERE FORBEREDE FOREBYGGE Risiko Restrisiko KRISESTYRING Årsaks- og konsekvens-reduserende tiltak Fokus på lokalisering, utforming og utrustning i forhold til omkringliggende risiko Reguleringer & tillatelser Kriseplanlegging (inkl. policy og organisering) Etablere, øve og teste kriseorganisasjonen Tilgjengelighet av kompetanse, utstyr, materiell Konsekvenshåndtering Krisekommunikasjon Evakuering og beskyttelse av befolkningen, nødetater o.a. Evaluere og modifisere basert på krisens lærdommer Reparere og rekonstruere Skape risikobevissthet Trussel-, risiko- og sårbarhetsanalyser Planlegging, design og konstruksjon av robuste systemer Krise Etter krisen

Funn fra reelle kriser og øvelser 8. april 2017 Funn fra reelle kriser og øvelser Mangelfull situasjonsorientering og situasjonsforståelse Manglende forberedthet fører til ekstraordinære påfunn som svar på ekstraordinære situasjoner Avventende (til dels reaktiv) tilnærming uten verstefallstenkning Regresjon til lavere beslutningsflater (operative taktisk-tekniske handlingsmønstre på strategisk og politisk nivå) Begrenset tilnærming i tid og rom (korttidsfokus og sektorisk) Ressursgjerrighet Manglende evne til kriseisolering og parallell ”business as usual” Etterskuddstilnærming ift håndtering og informasjon Manglende sporbarhet og etterprøvbarhet (dokumentasjon) (Weisæth, Knudsen, Tønnessen, 2002) Den subjektive forståelsen av hva en krise er individuell. Hva mennesker oppfatter som kriser er subjektivt. Toppledere virker derfor arrogante når de bagatelliserer en krisesituasjon som en ‘uheldig hendelse’ Viktig for ledere å ta inn over seg at det som de oppfatter som en risiko kan av andre oppfattes som en krise. Viktig å handle som enhver risiko kan utvikle seg til en stor krise, for på den måten å slippe unna den. Disse spørsmålene er det viktig å spørre seg gjennom hele krisen, og egentlig til vanlig også. Gjør at du kan være pro-aktiv og ikke bare handle som en brannslukker. Virker og er mer effektiv i håndtering innad og utad.

Ontologi Epistemologi Hva er den sanne virkelighet og hvilken kunnskap er gyldig? Er suksesskriteriene de samme i privat og offentlig sektor?

Premisser og fundament Kravspesifikasjon Sosialt og formelt mandat Kapasiteter Planverk, Infrastruktur, Personell og Logistikk Kompetanse Sensorisk-sensitiv, Kognitiv rasjonalitet, Aksjon

Politisk Strategisk Taktisk Teknisk Kravspesifikasjon, kapasiteter og kompetanse tilpasset et beslutningskontinuum Politisk Strategisk Taktisk Teknisk Operativt?

Hva preger ledere med krisehåndteringskompetanse? Positiv reaksjonsforventning: ”jeg kan gjøre noe…” Positiv resultat forventning: ”…og det kommer til å fungere” (Weisæth, 2002)

Kompleksitets- og stresskontinium Naturen Menneskelig feil Menneskelig unnlatelse Menneskelig ondskap (Ursano et al, 1999; Weisæth, Knudsen, Tønnessen, 2002)

Hensiktsmessige øvelser   nærhet likhet ansvar Daglig virksomhet Oppdatert planverk Hensiktsmessige øvelser Tilsyn (Solbraa-Bay & Knudsen, 2002)

Suksesskriterier Ledelse Ansvar og roller Varslingsrutiner 8. april 2017 Suksesskriterier Ledelse Ansvar og roller Varslingsrutiner Samordning og koordinering Informasjonsstrategi Ressursoversikt Omsorg for rammede og berørte Hvis ikke disse kriteriene diskutert og avklart innad i ledelsen kan det føre til unødvendig stress på ledelsen pga. usikkerhet om egen rolle og posisjon Viktig for de fasene en krise går igjennom Forberedelsesfasen - legger grunnlaget -alle vet sin rolle Varslingsfasen - tilbake til spørsmålene - Gjøre seg klar Proaktiv Akuttfasen - når krisen pågår Oppfølgingsfasen - Egne ansatte, omverden -endringer Reprasjonsfasen - Sørge for at erfaringene blir brukt ‘aldri mer..’ Disse kriteriene er viktige fordi når en kriseledelsen skal kunne klassifisere krisen utfra hvilken type krise det er: 1. Natur Krever litt forskjellig sammensetning av 2. Menneskeskapt kriseledelsen, har en viss forskjellig 3. Lederansvar dynamikk; 1. Selve krise - hvordaan den utvikler seg 2. Håmdteringen- forskjellig type informasjonsbehov og offentlig håndtering av krisen Med et mennesklig aspekt i krisen (som ansvarlig for krisen) er det flere interesenter som føler krisen som personlig -viktig med flere budskap som er spesialdesignet til den gruppen (hovedbudskapet er likevel det samme)

Madrid 11. mars 2003 13 bomber (10 eksploderte) Fire parallelle angrep (Atocha, Tellez, Santa Eugenia, Pozo) ca 200 døde 1500 skadde DSB’s undersøkelse viser at Oslo-regionen har god grunnberedskap, men at en tilsvarende hendelse her innebærer store utfordringer for håndteringen! Foto: SCANPIX

Samordningsdepartement Regjeringen Departementsrådsgruppen SMK Samordningsdepartement Departement Departement Departement Direktorat Tilsyn Etater Statlig virksomhet Særorgan o.a. Før flodbølgen…

Foto: ITV4

Reinås-utvalget Mange og betydelige svakheter i den innledende fasen hvor UD var mest sentral HOD og JD ble ikke varslet tidsnok De som satt på strategisk nivå hadde ikke god nok forståelse av helhetsbildet og situasjonen Total kapasitetsmangel i UD Registreringsarbeidet burde vært håndtert av politiet fra første stund Mangelfull informasjons- og støttetjeneste Lavt teknologisk nivå i informasjonsbehandling og krisehåndtering Mangelfull organisering av stabsarbeidet i UD Uklare fullmaktsforhold Uklar samordning på nasjonalt nivå i den fasen hvor UD var i førersetet

Regjeringens kriseråd SMK Lederdepartement Departement Departement Justisdepartementet Sentral krisestøtteenhet Direktorat Tilsyn Etat Statlig virksomhet Særorgan St meld nr 37 (2004-2005)

Forbedre samfunnets beredskap for å møte uønskede hendelser Tilrettelegge for godt samarbeid mellom offentlige myndigheter, næringsliv og frivillige organisasjoner Tilrettelegge for god organisering og utnyttelse av beredskapsressursene (offentlig-privat og sivilt-militært samarbeid) Ta initiativ for å bedre beredskapen, f.eks gjennom: Nytt Nasjonalt Beredskapssystem (Beredskapssystem for Forsvaret + Sivilt Beredskapssystem) Intensivering og koordinering av tilsyn og øvelser Innføring av felles radiosamband for nødetatene (nødnett) Arbeide for felles alarmsentraler for nødetatene Bidra til økt interkommunalt samarbeid Gjennomføre ny organisering av Sivilforsvarets styrker Revidert struktur for Totalforsvarsarenaer Etablere nasjonalt nettsted for kriseinformasjon