Nye arbeidsformer: Team og teambygging Bergen kommune Solstrand seminar 11. og 12. mars 2008 Nye arbeidsformer: Team og teambygging Professor Kjell A. Eliassen Senter for Europeiske og asiatiske studier Handelshøyskolen BI

Brukere, kunder, interessenter Organisasjonsutforming Viktige sider ved vårt ”indre” liv Brukere, kunder, interessenter Behov, krav relasjoner Oppgaveløsning Fleksibilitet og effektivitet Ledelse Organisasjonsutforming Hierarki, par, gruppe team, prosjekt Medarbeidere Faglig, personlig og sosial kompetanse

”Team” – ”Flat struktur” Selvstyrte team Prosjektteam Lederteam Team Lag Fagteam Kompetanseteam Nettverksgrupper ”De er et godt team” Flat struktur To-nivåmodell Kollegialt hierarki ”Fra pyramide til kleshenger”

Hvorfor team Teamarbeid er ressurskrevende Team et virkemiddel for å utnytte ulike personers kompetanse Kan arbeidet gjøres godt nok av en person alene bør det ikke organiseres i team…men;

Forhold som indikerer behov for team: Oppgaver den enkelte ikke kan gjøre godt nok alene – utnytte synergieffekt Kvalitet og effektivitet For lav motivasjonen hos medarbeiderne Energi, entusiasme for saken, inspirere og trene medarbeiderne Kompetansesårbarhet i organisasjonen nøkkelpersoner slutter Bygge opp og ta var på kompetansen ved å overføre den til flere

Hvorfor team og flatere strukturer så aktuelt Oppgavenes kompleksitet Det tverrfaglige viktig, Kunnskapen innbakt i nesten ethvert produkt øker, dramatisk Medarbeidernes faglige nivå Spisskompetanse – medarbeideren større fagkunnskap enn lederen Behov for mening i arbeidet Medbestemmelse Teknologi gjør det i større grad mulig å skyve styring og avgjørelse ut i organisasjonen IT; kommunikasjon, kunnskapsbaser, resultatmålinger,

KAN LIKER BEHOV ……Lystbetont kompetanse gir merverdi Det medar- beideren KAN Det medar- beideren LIKER Lystbetont spisskompetanse. Om kunnskapsarbeid (-ere) og produktivitet; - Produktivitetsgevinsten av å koble rett mann til rett oppgave kan være formidabel. En medarbeider kan jobbe i 4 uker med å planlegge og gjennomføre et viktig seminar, uten at det kommer særlig mye ut av det. En kollega med riktig nettverk og kompetanse bruker 4 dager pådet samme, og lykkes. Det kan være lite hjelp i å sette flere ”halvgode” medarb. på saken. - Kunnskapsressurser har egne meninger og ben å gå på. Derfor er ikke 8 timers arbeid alltid det samme som 8 timers arbeid; I en del oppgaver gjør motivasjon og engasjement en STOR forskjell. Ledere kan snakke så mye de vil om at Anne er disponert til andre oppgaver, og at hun derfor ikke kan delta på et spennende prosjekt i KA (selv om hun er motivert for det). Hvis Anne er dyktig og begynner å bli lei av å gjøre de samme oppgavene i AI-avdelingen, så slutter hun antakelig i UFD om 3 mnd. Men dette fordrer en helt annen åpenhet omkring disponering av menneskelige ressurser og hvordan oppgaver bemannes. Profesjonalitet i beslutningsprosessen og redelig tilbakemelding til aktuelle medarbeidere om kriteriene for sammensetning av team. Dette gjelder spesielt når man krysser avdelingsgrenser! Det betyr ikke at kompetanse BARE skal forstås som verb, og aldri som substantiv. Men vi bør i større grad ta inn over oss at verdiskaping, enten den måles i fornøyde borgere, fornøyde medarbeidere eller en godt fungerende PL først og fremst avhenger av hva UFD gjør med vår kunnskap, ikke hvor mye kunnskap vi har. Arbeidsplassens BEHOV

Hva gjør oss til et team? ? Noe som har med oppgaven Å gjøre Gruppe Noe som har med samspill mellom gruppemedlemmene å gjøre

Grupper og team Gjensidig oppgave avhengighet Prestasjonssterkt team Umodent team Prestasjonssterkt team Velfungerende gruppe Enkel gruppe ”Hygge"team Samarbeidskvalitet

Noen tverrgående arbeidsformer Arbeidsgruppe/Faggruppe ”Liten, gjerne tverrfaglig sammensatt gruppe, som utveksler informasjon og kompetanse for å støtte det enkelte medlems individuelle arbeidsprestasjoner” Tom Colbjørnsen, NHH Team ”En liten, tverrfaglig, sammensatt gruppe, der medlemmene har et felles ansvar for at resultater nås, og ansvar og myndighet til å treffe beslutninger på egen hånd etter tildelte fullmakter Prosjektgruppe En sammensatt gruppe for å løse en spesiell, avgrenset, og målrettet arbeidsoppgave som krever samordnet menneskelig innsats Svein Arne Jessen BI Nettverk En gruppe mennesker som utveksler ideer, informasjon og kunnskaper til gjensidig nytte på tvers av organisasjonsgrenser

Gruppe Et antall personer med felles mål Ofte felles identitet Behøver ikke ha felles arbeidsoppgaver Utveksler og bruker synspunkter Lederorientert, ofte klart definert ledelse

Team Felles forståelse av og forpliktelse til og mål Bedre måloppnåelse i fellesskap enn enkeltvis Forskjellighet er en styrke Oppgaveorientert Fleksibelt lederskap Fem til syv medlemmer

Kjennetegn ved velfungerende team Arbeider i fellesskap for samme mål Tar ansvar og har handlefrihet Føler av samhørighet, trygghet og gjensidig tillit Viser vilje til å lytte - aksepterer korrigering av egne meninger Respekterer kompetanse Aksepterer uenighet

Prosjektgruppe Arbeidsgruppe med en avgrenset oppgave Oppgaven innbefatter alle arbeidsoperasjoner Uavhengig av etablerte strukturer Formalisert deltagelse Høy grad av forpliktelse Tidsbegrenset Prosjektleder Styringsgruppe og noen ganger referansegruppe

Integrerte teambehov Bygge Utvikle og utvikle den teamet enkelte Utføre oppgaver og nå målene føre

Kompetanse er mer enn kunnskaper og ferdigheter Kompetanse viser til evnen til å møte nye, sammensatte krav og utfordringer, og omfatter både kunnskap og ferdigheter, men også ulike sider ved selvoppfatning, motivasjon, følelser, og andre psykologiske og sosiale egenskaper DeSeCo

Tre nøkkelkompetanser Personlig kompetanse forsvare og hevde egne rettigheter, interesser, ansvar, begrensninger og behov utforme og utføre en plan for eget liv og prosjekter handle innenfor et helhetlig perspektiv Fagkompetanse bruke språk, symboler og tekst interaktivt bruke kunnskap og informasjon interaktivt bruke teknologi interaktivt Sosial kompetanse forholde seg godt til andre samarbeide håndtere og løse konflikter OECD DeSeCo, 2002

Hvorfor teamorganisering Behov for å finne mer fleksible arbeidsformer Behov for høy kvalitet og effektivitet i oppgaveløsningen Behov for gjensidig læring Behov for å løse komplekse problemer Behov for å nyttiggjøre seg andres fagkompetanse og personlige egenskaper Behov for lettere koordinering mellom ulike funksjoner Behov for bredere informasjonsgrunnlag ved beslutninger Ønske om å stimulere til læring og utvikling gØnske om en mer fleksibel og effektiv bruk av medarbeiderne Ønske om å ansvarliggjøre medarbeidere

Teamorganisering – hvordan? Beslutning om å innføre en teammodell Motivere medarbeidere, skape motivasjon og begeistring Skape en felles oppfatning av hva et team er Utgangspunkt i oppgaveløsning Avklare kompetansebehov i teamet Bemanning 5-7 i hvert team Påmelding til teamet Avklare teamets mandat, ansvar og myndighet Avklare roller og forventninger Oppfølging i form av teamsamtaler/utviklingssamtaler

Felles verdier– en viktig forutsetning Tillit Åpenhet Mot Likeverd Medbestemmelse Grunnleggende medmenneskelighet Oljedirektoratets verdiplattform

Vellykkede organisasjonsendringer Krever: Lengre tid enn vi tror At ”trykket” holdes oppe på alle trinnene At organisasjonen må få ro til å utvikle seg Gir: Økt kvalitet Økt effektivitet Økt motivasjon og trivsel

Dette vil vi med teamorganisering! Bedre prestasjoner og oppgaveløsing Økt fleksibilitet og effektivitet Gjensidig læring og utvikling Enklere koordinering Mobilisering av kompetanse Økt arbeidsglede Ansvarlighet og myndiggjøring

Dilemmaer i teamorganisering Etablering av nye hierarkier: nye navn, samme struktur Lederens rolle: delegering eller abdisering Gratispassasjerer Fokus: fra detalj til milepælsmål Nye navn, men samme oppgaveløsning