Praktisk Prosjektledelse, dag 1 Tidspunkt Tema 09:30-10:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:30 Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering Prosjektstyring 12:30-13:30 Lunsj 13:30-15:15 Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering

Praktisk Prosjektledelse, dag 2 Tidspunkt Tema 09:00-12:30 Prosjektstrategier og målprosesser Interessentanalyser Prosjektgjennomføring 12:30-13:30 Lunsj 13:30-15:15 Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering

Introduksjon av foreleser Lang erfaring fra industri og større virksomheter Toppledererfaring i linje, stab og prosjekt Virksomhetsledelse med operativt resultatansvar Omstillings/endringsledelse og organisasjonsutvikling Rådgivningserfaring overfor offentlig og privat sektor Forelesere ved Handelshøyskolen BI og andre høyskoler, TEKNA og ECONA Foreleser: Stein Iversen KPL as

Prosjektet som arbeidsform Hva er et prosjekt Hensikt med bruk av prosjekt Hva er Prosjektledelse Hva er Prosjektstyring Erfaringer fra andre organisasjoner Kommersiell Prosjekt Ledelse as

Hva er et prosjekt I tillegg: Etablerer formelle roller Har et konkret mål Er unikt Har definert start og slutt Har et definert budsjett/avgrensede ressurser I tillegg: Etablerer formelle roller Etablerer en midlertidig organisasjon Enkelt oppdrag Prosjekt KPL as

Hensikt med bruk av prosjekt Noen hovedtrekk Effektiv utnyttelse av ressurser Klarere målfokusering Lettere å identifisere seg med formål og mål enn løpende linjeoppgaver Prosjektformatet i seg selv virker oppdragene og effektiviserende Flere får anledning til å utøve ledelse Kan skreddersys til den spesifikke oppgave KPL as

Hensikt med bruk av prosjektmandat Avtale mellom Prosjekteier og Prosjektleder Beskrive forventningene til PL Prosjektets leveranse Prosjektets effektmål Prosjektbudsjett Prosjektplan KPL as

Hensikt med bruk av prosjektmandat Prosjektstrategi Ansvar myndighet til Prosjektleder Organisasjon, roller Ressursplan, kompetanse Kritiske suksess faktorer Risikofaktorer Åpne punkter KPL as

Hva er prosjektledelse Prosjektledelse skal ivareta, i tillegg til prosjektstyring: Lederskap Teamutvikling og kommunikasjon Kultur-siden Dette er den vanskeligste delen av prosjektledelse KPL as

Prosjektledelsesfunksjoner: Styring mot oppnåelse av milepæler Teambygging Utøve lederskap Myndighetsdelegering Beslutningsgrunnlag Aktivitetsutførelse Styre endringer og risiko KPL as

Sentrale temaer for daglig prosjektledelse Oppfølging av fremdrift og kostnader Prognoser Ressursstyring Etterlevelse av roller, ansvar og myndighet Endringsstyring Relasjon til linjeorganisasjonen Forhold til interessentene KPL as

Funksjoner i prosjektledelse Hensikt Produkt nedbrytning struktur Omfang Strategisk Detaljer Omfang Kvalitetssikring Kvalitetskontroll Holdning Ledelse Prosedyrer Manualer Revisjoner Organisasjon Oppdeling/grensesnitt Ansvars-myndighetskart Organisasjon Tid Kvalitet Nettverk Fremdifts- plan Kost Kostnads oppdeling Struktur Kost kontroll KPL as

Hva er kvalitet? Kvalitet ISO : Evnen som et sett med iboende kjennetegn til et produkt, system eller prosess har til å innfri krav til kunder og andre interessenter, hvor krav er behov eller forventning som er: uttalt vanligvis underforstått obligatorisk Kvalitet er å innfri våre kunders krav, behov og forventninger Her er en akademisk og en folkelig definisjon av kvalitet. Det er viktig at organisasjonen selv definerer hva kvalitet betyr for dem. KPL as

Oppfølging av kvalitet Oppfølging av kvalitet skjer gjennom: Daglig kvalitetsoppfølging Oppfølging på aktivitet Læring og erfaringsoverføring Benchmarking Kvalitetsrevisjoner Kvalitetskontroll KPL as

Kvalitetskost nytte perspektiv Tradisjonell Ad hoc Planlegg kost Totale kvalitets- kostnader kvalitets- gevinst Kontroll kost Planlegg kost Rep. Kost Kontroll kost Moderne Planlegging Planlegg kost Rep. kost Kontrollkost Rep.kost Økende grad av planlegging før gjennomføring KPL as

Kvalitetsstyring Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Kvalitetsforbedring Kvalitetsplanlegging Kvalitetskontroll KPL as

Prosjektorganisering Organisasjonsteori Prosjekttyper Roller

Organisasjonsformer Symboler Linje Prosjekt Dynamikk med Dynamikk mulig. Stor friksjon. Liten friksjon. Prosjekt former Interne prosjekter Matrise prosjekter Autonome, selvstendige prosjekter KPL as

Prosjekt org. uten endring ”Interne” prosjekter i linje-struktur Definisjon: Prosjekter uten endring i linjestruktur. Avdeling i linje står for styring og/eller utførelse av prosjektet PL: Begrenset autoritet LL PL KPL as

Full prosjekt organisasjon-autonome Med full prosjekt organisasjon menes: en organisasjon som administrativt og ressursmessig er avskilt fra linje -organisasjonen hvor prosjektleder har full autoritet over medarbeiderne på heltid i prosjektet. KPL as

Full prosjekt organisasjon Prosjektleder har fullt resultatansvar Organisasjonen etableres utenfor linjeorganisasjonens lokaler Kan organiseres på samme måte som linjeorganisasjonen hvis det er hensiktsmessig Anvendelse: På store prosjekter På prosjekter med mange eiere/interessenter På komplekse prosjekter KPL as

Matriseorganisasjon ”Delt autoritet” Med matriseorganisering menes: det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. ”Delt autoritet” Prosjektmedarbeidere forblir i linjen med deltid i Prosjektet To sjefer: PL: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig KPL as

Matriseorganisering bakgrunn Faktisk situasjon De fleste moderne kompetanseorganisasjoner har en eller annen form for matrisestruktur. Det skyldes dels følgende elementer: Kompleksitet Mer effektiv bruk av ressurser ved at de fleste arbeider med flere oppgaver samtidig Oppgavene er mer og mer flerfaglige og krever sammensatte grupper for å levere riktig tjeneste og produkt til kundene KPL as 23

Matriseorganisering forts Utfordringer Noen av de viktigste utfordringene er følgende: Deling av ressurser. Det medfører at mange medarbeidere arbeider deltid på hver enkelt oppgave Flere sjefer å forholde seg til Beslutningsprosessene kan trekke ut i tid grunnet antall ledere som involveres Mer kompleks ansvarsmyndighetsmatrise Mange grensesnitt Det viktigste stikkord er for både linje og prosjekt som er organisert i matrise: Klare roller med vel definerte ansvarsmyndighetsdelegering Hvem bestemmer? Prestasjonsmålinger og incentivbonuser. Hva skal ha prioritet? Et mer komplekst rollebilde KPL as 24

Differensiering matriseorganisering Matriseorganisering av prosjekter differensieres etter Følgende retningslinjer: Funksjonell matrise Balansert matrise Sterk matrise/ prosjektmatrise Disse tre kategoriseringene har helt ulik autoritetsdeling mellom prosjektleder og linjeleder; KPL as 25

Autoritetsdeling linje og prosjekt Prosjektleders autoritet i prosjektet Autoritetsrom 100 % Linjeleders autoritet overfor prosjektet Internt Prosjekt PL/LL 20/80 Funksjonell Matrise PL/LL 30/70 Balansert Matrise PL/LL 50/50 Prosjekt Matrise PL/LL 80/20 Autonomt Prosjekt PL ~ 100% (PL/LL: 95/5) PL: Prosjektleder LL: Linjeleder KPL as 26

Hva er prosjektstyring Planlegging Gjennomføring og styring i henhold til vedtatte planer og mot spesifiserte mål KPL as

Primære prosjektstyringsparametre Kvalitet Funksjonalitet The iron triangle represents the constraints. The most important is what you will like to achieve (the purpose, the change). Kostnad Tid KPL as

Hva skal planlegging omfatte Prosjektmandat Etablere effektmål og resultatmål Fremdrifts- og milepælsplan Mulighets- og risikoanalyse Prosjektet deles opp til håndterbare arbeidsoppgaver Roller, beskrivelse av ansvar/myndighet Prosjektets organisering Ressursmobiliseringsplan Interessentanalyser KPL as

Prosjektplanlegging Forstå og Skape felles oppfatning av formål og mål Etablere overordnet milepælsplan ressursplan ressursavtaler og i henhold til ressursplan aktivitetsplan på overordnet nivå Designe organisasjonsform og struktur Etablere tilstrekkelig styringsgrunnlag for gjennomføring KPL as

Milepæl og milepælsplan Ny tilstand nådd Milepælsplan: Logiske avhengighetsforhold mellom milepæler Resultat-løp: En serie av milepæler som er nært knyttet til hverandre KPL as

Krav til milepæl Tilstand skal være tydelig beskrevet Milepælene skal oppleves som naturlige En milepælstekst består ofte av to elementer: A) Selve tilstanden som skal være oppnådd B) Betingelser som er knyttet til å oppnå tilstanden En milepæl må være kontrollerbar Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl KPL as

Aktivitetsplanlegging Identifiser alle aktiviteter som må avsluttes for å nå den korresponderende milepæl For hver aktivitet; Identifiser alle som er berørt og involvert i den enkelte aktivitet, og bestem hvordan de skal involveres Lag et estimat over ressursbehov i timer for å fullføre hver aktivitet Plasser aktivitetene inn i et Gantt-diagram. Vis eventuelle avhengigheter mellom aktivitetene og finn kritisk linje KPL as

Prinsippskisse Hovedfremdriftsplan/Gantt diagram Akivitet a Aktivitet b Aktiviter 1 Kritisk linje 2 3 4 Aktiviteter 4 5 Aktivitet 6 Aktivitet 7 Avhebgigheter Aktivitet Aktivitet Tid, varighet KPL as 34 34

Prinsippskisse 2 ukers plan Avledet fra Hovedfremdriftsplan Typisk 5 – 10 delaktiviteter pr hovedaktivitet Kritisk linje 1 2 uker 1 Hoved- Aktivitetene Underaktiviteter Detaljeres Spesifiseres 4 Aktiviteter 5 6 Tid, varighet KPL as 35 35

Nettverksanalyse Identifiserer og illustrerer logiske bindinger /avhengigheter mellom aktiviteter Illustrerer logisk rekkefølge på aktiviteter Fremskaffer den såkalte kritisk linje, som er den sti/vei med lengst varighet i nettverket Viser hvor mye slakk/tid som er tilgjengelig for aktiviteter på ikke kritisk linje KPL as

AON nettverk B 10 uker D 8 uker E 6 uker A 5 uker C 12 uker KPL as

Hva skal gjennomføring og styring omfatte Utøve styring på basis av etablert plangrunnlag og mål Måle faktisk fremdrift og verdiskapning Måle kostnads- og ressursbruk Overvåke produktivitet Ved avvik, iverksett korrektive tiltak Overvåke grensesnitt Utarbeide prognoser Overvåke utvikling av muligheter og risiko Overvåke kritisk linje KPL as

Planlagt Kostnad - Tid utvikling ”S-kurve” KPL as

S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid Virkelig kostnad Planlagt Kostnads avvik Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Tid KPL as

S-kurve Akkumulert kost mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Tid KPL as

S-kurve Prognose kost mot tid Kostnad Kostnadsprognose Kostnadsavvik Prognose Produksjonsverdi/ verdiskapning Tidsavvik Tid KPL as

Ulike styringsbehov Styring må skje på ulike nivåer og etter behov: Virksomhetsområdets behov for troverdig økonomirapportering fra prosjektene for økonomistyring av portefølje Prosjektinternt behov hos Prosjektledelsen for styring av verdiskapning og ressursforbruk KPL as

Ressursplanlegging og estimat Identifisere type ressurser nødvendig for gjennomføring Knytte ressursene opp mot WBS og aktivitetene Etablere en mobiliseringsplan og ressursoversikt for hele prosjektperioden Etablere en KTR - katalog KPL as

Ressursstyring Styr prosjekt og oppgaveporteføljen Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig? KPL as

Ressurskapasitet Organisasjon? Prosjekt A Tid Kapasitet egen Ressurser (Timer) Kapasitet med allianser ? Kapasitet egen Organisasjon? Prosjekt A Tid KPL as

Kompetanseprofil enkeltprosjekt # Ressurs Spesial- Kompetanse 2 Spesial- Kompetanse 1 Tid KPL as

Ressursprofil plan mot faktisk Planlagt MPP Faktisk Tid KPL as

Project Control Baseline Plan Kostnad Scope of work KPL as

Tids/kost-relasjoner Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. Hva koster det å ta igjen tapt tid? Fokus på aktiviteter på kritisk linje. Crash kostnadskurve synliggjør hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten KPL as

Crash cost kurve Tid Kostnad Crash kostnad Normal betingelser Normal Crash-Tid Normal-tid Tid KPL as

Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget Endringsstyring Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget

Endringer, Kategori 1 Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang, planer, budsjetter og rammebetingelser. En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget, forårsaket av kunden Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på fremdrift totalkost KPL as

Endringer, Kategori 2 En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyrings-grunnlaget. Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang. KPL as

Prosjektet rapportering Hva bør rapporten inneholde Innholdsfortegnelse Kommersiell Prosjekt Ledelse as

Prosjektrapportering Status, hvor er vi Fremdrift Økonomi Kvalitet Endringer Avvik, Totalt kostnadsavvik, Budsjettavvik Fremdriftsavvik Sluttprognose KPL as

Prosjektrapportering Innholdsfortegnelse: Kort oppsummering Fremdrift i forhold til planer og milepæler Prognose for ferdigstillelse Begrunnelse for avvik fra fremdriftsplaner Forslag til korrigerende tiltak Handlingsplaner for å lukke avvik Kostnader i forhold til budsjett: Verdiskapning Produktivitet Prognose for totalt kostnadsforbruk Viktig hendelser i perioden Endringer Avvik fra planer Total oversikt bør vedlegges KPL as

Prosjektrapportering Utviklingen av usikkerhet i prosjektet Kort beskrivelse av de viktigste usikkerhetspunktene Totaloversikt vedlegges Helse, miljø og sikkerhet (HMS) Beskrivelse av hendelser H1, H2, og F verdier Viktige hendelser planlagt for neste periode Vedlegg Prosjektregnskap Avik Handlingsplaner Prosjektendringer Fremdriftsplan Avvik Handlinger HMs Tabelloversikt KPL as

Mellomprosjektfaser Mellom prosjekter Læring og spredning av erfaring Erfaringsoverføring Mellomprosjektfaser Mellom prosjekter Læring og spredning av erfaring Kommersiell Prosjekt Ledelse as

Erfaringsoverføring Utførende organisasjon Prosjektgjennomføring oppstart Prosjektgjennomføring Prosjekt Avslutning Erfarings overføring Kontinuerlig overføring Erfarings rapportg Utførende organisasjon KPL as

Erfaringsoverføring Styrende dokumentasjon i utførende organisasjon Best praksis dokumentasjon Maler Faglige metoder Prosjektdokumentasjon Estimater/virkelige verdier Kontrakter/endringer Rapporter Mellom prosjektmedarbeidere KPL as

Læring og spredning av kompetanse Læring i prosjektet Fase til fase Læring mellom kolleger Evaluering underveis Arbeidsverksted for presentasjon av resultat arena for læring Evaluering av Prosedyrer Prosesser Læring mellom prosjekter Overførbarhet De glade vandrere Erfaringsrapport Revisjon av prosedyrer Læringsarena Globale nettverk Samarbeidsbanken Stein Iversen

Erfaringsoverføring Etterkalkyle Sluttrapport med erfaringer Avslutningsseminar hvor hovedresultatene presenteres Kommunikasjon av prosjektresultatene Prosjektdeltakerne tar med seg sin nyervervede erfaring inn i nye funksjoner og prosjekter Revisjon av prosedyrer og instrukser Lage erfaringsoppsummering som formidles til organisasjonen KPL as

Erfaringsoverføring Styrende dokumentasjon i utførende organisasjon Best praksis dokumentasjon Maler Faglige metoder Prosjektdokumentasjon Estimater/virkelige verdier Kontrakter/endringer Rapporter Mellom prosjektmedarbeidere KPL as