Investors krav til styre og ledelse Den regionale styredagen Stavanger 23. mars 2004

2 2 Den vanskelige balansen Entreprenørskap / vilje til vekst “Gjøre de rette tingene” Corporate Governance “Gjøre ting rett” Investors krav

3 3 Agenda Litt om investoren – HitecVision HitecVisions krav til investeringer / porteføljebedrifter Hitec Visions prinsipper og krav til god eierstrying og selskapsledelse (Corporate Governance)

4 4 Agenda Litt om investoren – HitecVision HitecVisions krav til investeringer / porteføljebedrifter Hitec Visions prinsipper og krav til god eierstrying og selskapsledelse (Corporate Governance)

5 5 Dette er HitecVision VC / PE investor med fokus på energisektoren Manager for to fond: HitecVision har ti ansatte som følger porteføljebedriftene gjennom entreprenørkurven. Et team som de siste årene har erfaring fra kjøp av bedrifter, aktivt eierskap, børsnoteringer og industrielle salg i inn- og utland Egen portefølje 7 selskap MNOK Energivekst AS Nye investeringer 700 MNOK &

6 6 Investorer Egen portefølje:Energivekst: HitecVision200 MNOK60 MNOK Argentum Fondsinvesteringer 290 MNOK Strategisk / industrielle investorer175 MNOK Finansielle investorer165 MNOK _________________________________________________________ TOTALT200 MNOK690 MNOK

7 7 Porteføljebedrifter I Energivekst. I eget eie.

8 8 Relevant erfaring 4 exits ved børsnotering 18 exits ved industrielt salg 40 investeringer 3 exits ved fusjoner

9 9 Vår verdikjede Tiltrekke og identifisere attraktive prosjekter Velge prosjekter med høyest potensiell avkastning Forhandle og lage gode avtaler Investere Eie/UtvikleSelge Entreprenørånd og driv Bidra til å skape resultater i selskapene Strategisk posisjonering av selskapene Bruke vår finansielle kompetanse Styrearbeid, leder- og organisasjonsutvikling Bruke våre nettverk i industrielle og finansielle miljøer, og stille dem til rådighet for selskapene Bruke vår markedsforståelse og industrikunnskap Se og utnytte gode exit- muligheter når de kommer Bruke vårt nettverk og troverdighet i industrielle og finansielle kjøpermiljøer Forhandle og gjennomføre salg

10 Agenda Litt om investoren – HitecVision HitecVisions krav til investeringer / porteføljebedrifter Hitec Visions prinsipper og krav til god eierstrying og selskapsledelse (Corporate Governance)

11 Investeringsprofil Alle typer egenkapitaltransaksjoner: Direkte investeringer, buy-outs, (MBO, LBO, MBI, osv.) Først og fremst selskaper som har lykkes i Norge, og som nå skal ut i verden Kan investere mellom 20 og 140 millioner kroner pr. selskap Eierandel vanligvis 34% - 100%. Aktiv eierrolle Tidshorisont inntil (alt )

12 Vårt krav til en porteføljebedrift: Bedrifter som både skaper vekst og tåler vekst Den gode sirkel av pådrivere og plattformer for vekst: Vilje til vekst Vekstkultur Pådrivere for vekst: Innovasjon: Nye produkter Nye teknologier Nye løsninger Klare: Visjoner Strategier Forretningsmodeller Vekst- plattformer Verdifulle eiendeler Vekstorientert kapitalbruk Høye målsetninger og ambisjoner Høy kompetanse og kapasitet Nettverk av selvstendige virksomheter Vekstorienterte holdninger Omfattende entreprenørskap i team “Opportunity Grabbing Machine” Motiverende styringssystemer og incentiver Kilde: Boston Consulting Group

13 Visjon og forretningsidé = investeringsprofil HitecVision skaper verdier ved å investere i og samarbeide med entreprenører for å utvikle vekstselskaper. Vi tror på: Innovasjon, lønnsomhet og vekst, entusiasme, kundeorientering og strukturell kreativitet.

14 Agenda Litt om investoren – HitecVision HitecVisions krav til investeringer / porteføljebedrifter Hitec Visions prinsipper og krav til god eierstrying og selskapsledelse (Corporate Governance)

15 Den vanskelige balansen Entreprenørskap / vilje til vekst “Gjøre de rette tingene” Corporate Governance “Gjøre ting rett” Investors krav

16 Eierfasen – elementer i verdiskapingsprosessen Vekstplan Strategisk fokus Ekspansjon og vekst Styring av vekst Forbedring av driften Måling og ansvarliggjøring Corporate Governance Beslutningsorientering Sikre verdier Skape et ”best in class” selskap Strukturell kreativitet Oppkjøp Allianser/fusjoner Implementere ”Vilje til vekst”

10 prinsipper for Corporate Governance i selskaper hvor HitecVision/Energivekst engasjerer seg som industriell investor og eier

18 Corporate Governance prinsipper (1) Et kompetent, effektiv og uavhengig styre som er kollektivt ansvarlig for selskapets suksess Eierne i generalforsamling utpeker en valgkomite med oppgave å finne kvalifiserte personer til styret samt overvåke hvor objektivt og effektivt styret fungerer Minst ett styremedlem skal være nøytralt og uavhengig av bestemte eierinteresser

19 Corporate Governance prinsipper (2) Klar og dokumentert oppgave- og ansvarsdeling mellom styre/styreleder og CEO/toppledergruppen CEO skal ikke være medlem av styret Skriftlig styreinstruks som beskriver styrets arbeid og saksbehandling, og daglig leders arbeidsoppgaver og plikter overfor styret

20 Corporate Governance prinsipper (3) Et eget program for videreutvikling av styrets og toppledergruppens kompetanse Informasjon om selskapets virksomhet og verdiskaping, produkter/tjenester, teknologi, kunder, konkurrenter, organisasjon og arbeidsprosesser, mål og strategier – som basis for dialog, erfaringsutveksling og læring Utvikling og ledelse av effektive lag Aksjeloven og beste praksis Corporate Governance

21 Corporate Governance prinsipper (4) Evaluering av styrets og toppledergruppens prestasjoner Deres engasjement og verdiskapingsbidrag Identifikasjon og iverksettelse av eventuelle forbedringstiltak

22 Corporate Governance prinsipper (5) Prestasjonsbaserte kompensasjonsordninger som reflekterer god balanse mellom både kortsiktig og langsiktig verdiskaping For CEO og toppledergruppen For styret

23 Corporate Governance prinsipper (6) Verdigrunnlag og etiske retningslinjer som fremmer utvikling av sterk bedriftskultur Vilje til vekst og verdiskaping Krav om habilitet og objektivitet i styrets arbeid Retningslinjer og krav om etisk adferd

24 Corporate Governance prinsipper (7) Effektiv risikostyring Risikovurderinger skal inngå i styrets beslutningsgrunnlag for strategivalg og investeringer Forretningsplanen skal ha et eget kapitel om risikoprofil og tiltak for å håndtere risiko

25 Corporate Governance prinsipper (8) En dynamisk forretningsplan som basis for effektiv styring, kontroll og rapportering Selskapets virksomhet skal styres av en dynamisk og styrebehandlet forretningsplan som definerer strategier, mål, planer, budsjetter og organisasjon for å realisere disse Styrets oppfølging og kontroll med at forretningsplanen implementeres og realiseres skjer gjennom: –CEO’s rapportering og orientering om virksomheten i alle styremøter –Fremleggelse og styrets behandling av kvartals- og årsregnskaper –Revisors uavhengige vurderinger Systemer som sikrer måling og ansvarliggjøring

26 Corporate Governance prinsipper (9) Kompetent og objektiv revisjon Som tilfredsstiller aksjelovens krav og god revisjonspraksis Skal også vurdere og rapportere hvorvidt selskapet Corporate Governance prinsipper og system følges og virker etter sin hensikt

27 Corporate Governance prinsipper (10) Åpenhet og effektiv kommunikasjon Med basis i en dynamisk plan for intern og ekstern kommunikasjon Kommunikasjonsplanen inngår som eget kapitel i Forretningsplanen

28 Den vanskelige balansen Entreprenørskap / vilje til vekst “Gjøre de rette tingene” Corporate Governance “Gjøre ting rett” Investors krav

29 Utfordringen ”Byråkrati er kreativitetens største fiende!” ”Gode systemer er grunnlaget for kreativitet og verdiskapning!”

30 Bill. mrk. Entreprenører søkes For mer informasjon:

31 Entusiasme Våre selskaper skal ha en organisasjonskultur som er kjennetegnet ved entusiasme og medarbeiderutvikling Våre selskaper skal ha systemer og incentiver som skaper innovatører, entreprenører og morgendagens ledere – ”le og grine i samme fase” Våre selskaper skal ha en kultur kjennetegnet av stor endringsvilje og feiltoleranse For å utnytte bedriftenes potensiale skal vi være pådrivere for at det må investeres målbevisst i medarbeidernes kompetanse

32 Kundeorientering Et av de viktigste suksesskriteriene for våre selskaper er at de makter å møte kundene på deres hjemmebane Salg er og skal være kjernekompetanse i selskapene Vi fortsetter også å investere ressurser i vårt voksende internasjonale nettverk som skal komme våre selskaper til gode

33 Strukturell kreativitet Vi har sett at samarbeids- og alliansemuligheter har gitt våre bedrifter økt slagkraft og større bredde i markedet I tillegg til de tradisjonelle rollene innenfor verdikjeden, skal våre selskaper være foregangsbedrifter når det gjelder å utvikle ”verdiverksted” og ”verdinettverk” der vi i samarbeid med komplementære bedrifter dekker kundenes behov på nye måter Vi har også et aktivt forhold til eierskap – til kjøp, salg eller spin-off av bedrifter for at virkomhetene skal kunne utvikles videre. Dette er en holdning som de forskjellige eierne må være enige om

34 Vilje til endring Viljen til konstant endring Vilje til å gjøre aksjene/eiendelene mer likvide gjennom strukturelle tiltak / børsnotering - i seg selv en vekstfremmende faktor: –Ekstra midler til å finansiere intern og ekstern vekst –Mer disiplin, større profesjonalitet og sterkere motivasjon –Økt offentlig kunnskap og styrket ’brand’ –Aksjen likvid, kan brukes som oppgjørsmiddel