Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Involverende strategiledelse KvalitetKvalitetLeveranseLeveranseHMSHMS KostnadKostnad 1.Sette høye og langsiktige mål 2.Kunde og samfunnskommunikasjon 3.Strategi.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Involverende strategiledelse KvalitetKvalitetLeveranseLeveranseHMSHMS KostnadKostnad 1.Sette høye og langsiktige mål 2.Kunde og samfunnskommunikasjon 3.Strategi."— Utskrift av presentasjonen:

1 Involverende strategiledelse KvalitetKvalitetLeveranseLeveranseHMSHMS KostnadKostnad 1.Sette høye og langsiktige mål 2.Kunde og samfunnskommunikasjon 3.Strategi ledelse 1.Kvalitet 2.Kostnad 3.Leveranse 4.Sikkerhet 5.Miljø 4.Prosessledelse - kontinuerlig forbedring 5.Verdibasert ledelse

2 Noen nøkler i involverende strategiledelse (hoshin-ledelse) Planlegging og gjennomføringsprosess som pågår kontinuerlig. Dynamisk og involverende prosess Fokus på det å oppnå de viktigste resultatmålene (gjennombrudd) Gjennomføring av mål og handlingsplaner fra toppledelsen og ned til operativt nivå, basert på organisasjonens virkelige kapasitet. Planlegging og gjennomføring basert på fakta og data og PDSA Involvering og koordinering av alle i planlegging og gjennomføring av årlige resultatmål og prosessmål.

3 Få alle til å gå i samme retning RM PM Gruppeavtale

4 ”Buddha har tre øyne..” FortidStandardisering Nåtid Kontinuerlig forbedring Nåtid Kontinuerlig forbedring FramtidBreakthroughGjennombrudd

5 Fortid Innføre den beste metoden, teknologien som er tilgjengelig

6 Nåtid Forbedringer vi må gjennomføre i neste fase (Nøkkelområder inne kvalitet, kostnad, leveranse og HMS)

7 Framtid Nyskaping: Gå fra bissniss A til B

8 Framtid ?

9 Involverende strategiledelse Stategiprosessene TQM Center Norway Ståsted og SWOT analyser F&U: Teknologisk gjennombrudd Markeds- studier Konkurrent- analyser Five Step Disvoveru (gjennombrudd) Analyse av Teknologiske Markedsmessige Og sosiale utvik- lingstrekk Hoshin mål P D S A

10 Hva er en ”hoshin”? ”burde bli” FortidFramtid Forrige års Resultater’ (slik er det) Langsiktige TURMAT Mål Milepæler (slik vi ønsker) Hoshin mål (slik det må bli)

11 Internt fokus Eksternt fokus StyrkerSvakheter Trusler Muligheter Ståsted

12 Endringsledelse Lederskap for fornying Gjennombrudd endrings Observere tegn på forandring Fornyingsprosessgjennombrudd Utvikle framtids konsept

13 Visjonær ledelse Visjonærledelse Identifisere endringsbehov Starte Endrings- prosessen Skape ny prosess

14 Observasjon Eksisterer Eksisterer ikke Usynlig

15 Observasjon periferiskyggersymboler Hva mangler? Sammenligning Dypere forståelse Ny hypotese

16 Eksempel Markedsanalyse Tall i mill. Distrikt Tilgjengelig marked 2010 Budsjett 2011 Markeds andel i % 2011 Kommentar er Konklusjon: Tilbake

17 Hoshin ledelse Endringer verden og i omgivelsene strategiske mål Visjon Toppledelsens studier Årlige Mål (hoshin) Formulere mål og plan for gjennomføring Styringstall Kontrollere (Study) Korrigere (Act) Planlegge (plan) Utføre (do)

18 Forbedringsprosess og resultater Kvalitet Kostnad Leveranse HMS Forbedrings- prosesser Forbedrings- prosesser

19 Målforhandling begge veier Forbedringsoppgaver Toppledelsen seksjon avdeling Gruppeavtale Resultatmål Systematikk Prosessmål

20 Måldialog Toppledelse SeksjonAvdeling Forbedringsprosjekt Kostnader 20 % Ledetid Metode Ledetid Leveranse presisjon 50% reduksjon Leveran- dør - utvikling Prioritere Dialog KF Tavle

21 Vi i Veidekkes strategigjennomføring Fase 1 Fase 2 Fase 3 PROSJEKTPROSESSEN Mål fra Distrikt Resultater Evaluering fase 1 Evaluering fase 2 Evaluering fase 3 Distriktets mål Divisjonens mål Regionens mål Som bidrar til Forventninger / krav Gruppeavtale

22 Leverandør pareto Forsinkelse per leverandør

23 Avdeling - Teamtavle Vårt Team Spilleregler 1.Kommunikasjon 2.Tilbakemelding 3.Rutiner Våre mål Ukeplan Teamtavle SMED5 SLeveringTAK

24 Mål Resultat Mål Resultat Måling Tid

25 3 G rapporten Planlagte tiltak Utført Prosess atferd Problemer Nye tiltak MÅL: Problem: Avdeling/ prosess: Ansvarlig/ Prosesseier Dato: (Hva skal vi gjøre) Virkemidler (Hva er utført?) (Graf som viser resultatene) (Årsaker til dårlige resultater) (Tiltak for å korrigere)

26 3 G Rapporten og forbedringsprosessen Planlagte tiltak UtførtResultat Problemer Nye tiltak Tregenerasjonsrapport MÅL: Problem: Avdeling Ansvarlig Dato: Beskriv problemet Standardiser Dokumenter og velg ny oppgave Definer Mål Finn korrigerende tiltak 4 4 Analyser og finn grunnårsakene 3 3 Studer resultatene Gjennomfør tiltakene som planlagt Hvorfor avvik? Ja Nei 3 3 Nye tiltak (Hva skal vi gjøre) Mål Virke- midler (Hva er utført?) (Graf som viser resultatene (Årsaker til dårlige resultater) (Tiltak for å korrigere) Beskriv nå- situasjonen 4 4 Bra resultat? Hvorfor Nådde vi ikke målet? Ny analyse

27 Ukeplan Hva Hvorfor Hvordan Hvem Hvor Når

28 Resultatmål og prosessmål Feiltyper og frekvens Redusere feil på råstoff med 80% Resultatmål Redusere feilkjøring 50% Redusere antall feil på tegning med 60% Redusere transportskader med 40% Prosessmål Tilbake

29 Hva er et resultatmål? Styringsindikator Virkning Prosess Tallmessig indeks som beskriver virkningen av en prosess for å måle dens kvalitet, kostnadseffektivitet og leveransesikkerhet.

30 Resultatmål - eksempel Feilprosent Redusere feilkjøring 50 % Redusere feil på råstoff med 80 % Resultatmål Innkjøp Teknisk Produksjon Redusere antall feil på tegning med 60 % Transport Redusere transportskader med 40 % Prosessmål

31 Pareto: Antall feil pr. avdeling % Antall timer Transport Produksjon Innkjøp Teknisk. 100 prosent

32 Resultatmål og prosessmål Feilprosent Redusere feil på råstoff med 80% Resultatmål Redusere feilkjøring 50% Redusere antall feil på tegning med 60% Redusere transportskader med 40% Prosessmål Tilbake

33 Avviksrapport analyse og tiltak (3G) 1.Planlagt og virkelig resultat. 2.Avvik? 3.Finn årsakene? (dårlig nytt er godt nytt) 4.Sett inn tiltak for å nå målet. FramtidNåtid Fortid Planlagte løsninger ProblemerResultaterUtførte tiltak Planlagte tiltak Ansvar : Dato : Prosessmål Problerm Studere årsaker vha. fakta og data  Ny standard beskrives og dokumenteres (5H + 1N)  Overføres til nye prosjekter via opplæring

34 EVALUATION PHASES Fase I Før besøket Fase II Besøk Besøk Fase III Etter besøket PLAN RESULTAT AKSJON Skjema for analyse av avvik Gjennomgang av rapporter Oppnådde resultater -dårlig -bra Aksjoner Forslag Besøk Topplederens anbefalinger PLAN Oversikt over tiltak Sendes topplederen Godkjenning

35 Ledelsens gjennomgang Kon- troler KP U Mål 2006 Avviksrapport PeriodiskgjennomgangPeriodiskgjennomgang Besøkutvakteenheter

36 Sterke team min med fast agenda PUKK: –Kontroller – Status –Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs –Planlegg ny dag/uke Oppdater visuell informasjon Alle med

37 Sterke team min med fast agenda PUKK: –Kontroller – Status –Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs –Planlegg ny dag/uke Oppdater visuell informasjon Alle med

38 Sterke team min med fast agenda PUKK: –Kontroller – Status –Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs –Planlegg ny dag/uke Oppdater visuell informasjon Alle med

39 Tverrfunksjonell og funksjonell ledelse Produktkvalitete Lean Leverandørutv. Miljø Sikkerhet Mål EMM EMM Tid Best Tid Best Tid Best Tverrfunksjonelle komiteer eller utvalg Kvalitet Kostnad Leveranse Prod. Innkjøp Marked Log.

40 Funksjonell og tverrfunksjonell ledelse

41 Kokebok i involverende strategiledelse Forberedelse til STL Utvikling av strategiledelse

42 Oppbygging av kokeboka for strategigjennomføring - SGF Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 HVA HV OR FO R HVO RDAN HVORHVOR HVEMHVEM NÅR NÅR Temabeskrivelse med linker til lysark for forklaring Og læreeksempler

43 Trinn 1. Hvorfor strategigjennomføring? Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 Hvorfor strategigjennomføring SGF? Kjennetegnet på de bestede beste Viktig del av Vi i VeidekkeVi i Veidekke Alle i samme retning Forklaring

44 Trinn 2. Hvor er vi? Fakta!! Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 Strategisk analyse - fakta Markedsutvikling Ny teknologi – Nye verdikjeder Konkurrenter Forklaring

45 Trinn 3. Hvorfor strategigjennomføring? Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 Opplæring og trening i metoden Forutsetter at man er trent i Vi i Veidekke grunnmetodikk Veidekke grunnmetodikk Rotasjon av PUKK-hjulet Gruppeavtale – samspill Forklaring

46 Trinn 4. Hvorfor strategigjennomføring? Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 6 Fastsetting av strategiske resultatmål Mission Impossible TURMAT Paretoprinsippet – vitale få Forklaring

47 Trinn 5. Målforhandling Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 Målforhandling Spredning av mål Funksjonell og tverrfunksjonell ledelseFunksjonell og tverrfunksjonell ledelse Forklaring

48 Trinn 6. Resultatevaluering Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 Resultatevaluering Rapportering Dårlig nytt er godt nytt Avviksrapport (3G) Analyse og kontinuerlig læring Forklaring

49 Trinn 7. Oppfølging og forbedring Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 6 Tiltak for å holde planen Oppdrag for tversgrupper Oppfølging distrikt Snurr hjul! !!!! Lærdommer for neste strategiplan Forklaring

50 Trinn 8. Oppfølging og forbedring Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 6 Ledelsens evaluering Gå til byggeplassen Synlig lederskap Få tak i den virkelige prosessen Lærdommer for neste strategiplan Forklaring

51 Trinn 9. Oppfølging og forbedring Forberedelse til SGF Strategigjennomføring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 6 6 Forbedring av SGF- prosessen Lærdommer for neste strategiplan Tiltak til neste års plan Forklaring


Laste ned ppt "Involverende strategiledelse KvalitetKvalitetLeveranseLeveranseHMSHMS KostnadKostnad 1.Sette høye og langsiktige mål 2.Kunde og samfunnskommunikasjon 3.Strategi."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google