Om endringer, endringsstrategier og endringsmotstand

Presentasjon om: "Om endringer, endringsstrategier og endringsmotstand"— Utskrift av presentasjonen:

1 Om endringer, endringsstrategier og endringsmotstand
”If You Want to go Fast – travel alone! If You Want to go Far – travel together!” (Afrikansk ordtak)

2 Organisasjoner er av natur sosiale system, bevisst konstruert
Hva er en organisasjon? Organisasjoner er av natur sosiale system, bevisst konstruert for å nå bestemte mål HBR side 70

3 Interessentene ”settes i spill”
Menneskene i dette sosiale systemet har: egne identiteter, relasjoner, holdninger, følelser, rutiner, kompetanse og ulik grad av makt All form for endring, setter dette ”i spill” HBR side 70

4 Forhold som driver endringer:
Økonomiske problemer: Svak inntjening, dårlig likviditet, økte kostnader Fusjon, fisjon, oppkjøp, endring av strategisk fokus (f. eks Outsourcing): Fører ofte til doble, nye og endrede funksjoner Et nytt produkt eller en ny tjeneste: virksomheten kobles til nye kunder, markeder, leverandører og konkurrenter.

5 Forhold som driver endringer:
En ny leder: En ny leder som vil sette sitt ”segl” på virksomheten og blir sjelden fornøyd før hun er komfortabel med sine medarbeidere. Dette kan føre til utskiftninger og endring av kultur. En ny teknologi: Gir nye arenaer for kommunikasjon, nye relasjoner og utveksling av ideer Nye kanaler for distribusjon av varer og tjenester Nye måter å inngå og gjennomføre transaksjoner på Nye måter å gjennomføre oppgaver på Omgivelsenes påvirkning: Konkurransekreftenes-, politikkens- og myndighetenes påvirkning

6 Leadership on the Line ”For all its passion and promise, for all its excitement and rewards, leading is also risky, hazardous work—professionally and personally. Real leadership—the kind that surfaces conflict, challenges beliefs, and demands new behavior—causes pain. And when people feel threatened, they take aim at the person pushing for change”. From: “Leadership on the Line” by Ronald A. Heifetz and Marty Linsky

7 Endringsstrategier Strategisk - radikal ”Inkrementell” - moderate
Fra toppen bestemt Innflytelse på hele virksomheten Kan redefinere alt organisasjonen står for Hele eksistensgrunnlaget kan forandres ”Inkrementell” - moderate Steg for steg Store som små, som finner sted hele tiden Harmonisering: Ikke gjennomgripende, Tilpasning: Små justeringer etter som omgivelsene endrer karakter Nyorientering: Endringer basert på forventninger om fremtiden Gjenskapning: Større endringer som virksomheten presses til for å overleve

8 Typer endringer og atferd
Reaktiv Sitter og venter, Initiativet kommer fra omgivelsene Tilfeldige, uplanlagte, livssykluser Provaktiv Selvstartet Initiativet kommer fra virksomheten selv Preget av moter Harmonisering: Ikke gjennomgripende, Tilpasning: Små justeringer etter som omgivelsene endrer karakter Nyorientering: Endringer basert på forventninger om fremtiden Gjenskapning: Større endringer som virksomheten presses til for å overleve

9 Endringstyper 1 Kostkutting Strukturelle endringer Typisk situasjoner:
Når en står ved ”stupet” – eksistensiell krise Mål: Lavere kostnader. Kortsiktig å redde livet Metode: Fjerne personer, funksjoner, avdelinger Kutte unødvendige operasjoner Strukturelle endringer Typiske situasjoner: Oppkjøp, fusjoner og fisjoner, sammenslagninger Ser på organisasjonen som et sett med funksjonelle deler som kan redesignes Synergi og effektivitetsøkning Vurderer ulike strukturer. Ofte strategisk. F. eks AS eller Business Unit eller produksjonsenhet? Geografisk, eller etter produkter virksomheten selger

10 Endringstyper 2 Prosessuelle endringer Kulturelle endringer
Typiske situasjoner: Har vært gjennom en strukturell endring og/eller kostkutting Fokuserer på hvordan ting gjøres Mål: Øke prosesshastighet, større effektivitet, forbedret tjenesteproduksjon, osv Metode: Kartlegger prosesser, finner nye måter å gjøre ting på. Fokuserer på horisontale prosesser, på kundeverdi - internt/eksternt Kulturelle endringer Har vært gjennom 1 – 3 Ved innføring av revolusjonerende ny teknologi Mål: Øke samhandling, deltagelse, ”lime” individer, avdelinger og nivåer sammen Bygge felles identitet: Endre måten folk tenker, tror og føler Bred deltagelse Legger stor vekt på den menneskelige siden, relasjonene Fokusere på de fundamentale forhold og på grunnverdier

11 Endringsstrategier og faktorer som påvirker
Valg påvirkes også av: Lederkompetanse og lederkraft Org modenhet: Reaktiv? Proaktiv? Situasjonen Tid Konkurranse Myndigheter Kunder ? Moderat Radikal Ledelsesstyrt I: Kostkutting II: Strukturell endring III: Prosessuell endring IV: Kulturell endring Bred medvirkning NSPS Atferdsforandring Teknologiparadigmer

12 Usikkerhet ved endringer
De fleste er utrygge på det ukjente Det stilles nye og større krav til de ansatte og de er usikre på om de klarer de nye oppgavene Har liten tillit til ledelsen og tror ikke at de foreslåtte endringer vil føre til forbedringer Tror at endringene vil føre til forverret arbeidssituasjon Identifiserer seg lite med organisasjonens mål Tidligere struktur, mange rutinepregede oppgaver og små krav, har gitt liten beredskap for læring og har ført til stagnasjon Den gamle strukturen virker hemmende på kommunikasjon og kontakt ”None of us Are as smart as all of us!”

13 Ikke alle er motstandere
Interessentene internt er: Toppledelsen Innsatsgrupper Forandringsagenter Overbeviste tilskuere Passive tilskuere Motstandere Toppledelsen Innsatsgrupper, gir aktiv støtte Forandringsagenter, gir aktiv støtte Overbeviste tilskuere, gir passiv støtte Passive tilskuere, gir normalt passiv støtte, man kan også gi aktiv motstand Motstandere, gir aktiv motstand 13

14 Motstand kan være kalkulert
Basert i særinteresser og personlige motiver Kan være rasjonelt beregnet og derved vel overveid Endringer og endringsprosesser kan bli preget av: Vedvarende og langvarig konflikt Utilslørt maktbruk