Suksessfaktorer og utfordringer i fusjonsarbeidet mellom HiO og HiAk

Presentasjon om: "Suksessfaktorer og utfordringer i fusjonsarbeidet mellom HiO og HiAk"— Utskrift av presentasjonen:

1 Suksessfaktorer og utfordringer i fusjonsarbeidet mellom HiO og HiAk
Råd til OPAD OPAD 2014_

2 Mål for sammenslåingen
Skape landets beste utdanninger Skape ledende fagmiljø innen profesjonsutdanning, profesjonsrettet FoU og profesjonsstudier Skape nasjonalt ledende fagmiljø innen andre forskningsfelt Øke kvalitet og omfang på undervisning, forskning, formidling og kunstnerisk utviklingsarbeid Styrke relasjonene til samfunns- og arbeidsliv Styrke samarbeidet med studiesteder i utlandet Utvikle et samordnet og tilpasningsdyktig tilbud av etter- og videreutdanninger Styrke innsatsen for oppdragsbasert forskning Utvikle et lærings- og arbeidsmiljø preget av mangfold, trivsel og engasjement blant studenter og ansatte Skape en moderne og helhetlig organisasjonskultur

3 Fakta om de to høgskolene
Høgskolen i Oslo: studenter 1 250 årsverk 11 avdelinger 36 bachelorutdanninger 21 mastergradsutdanninger 2 doktorgradsprogram En rekke videreutdanninger Utdanner bl.a. til yrker innenfor barnehage og skole, helse og velferd, økonomi og ledelse, estetiske fag, bibliotek, journalistikk og teknologi. Høgskolen i Akershus: 3 850 studenter 300 årsverk 4 avdelinger 14 bachelorutdanninger 6 mastergradsutdanninger 1 doktorgradsprogram Flere videreutdanninger Utdanner til yrker innenfor helse, ernæring og ledelse, produktdesign og yrkesfaglærer. Presentasjonens tittel

4 Forberedelse til fusjon
Fusjonsprosessen Vår Jan 2011 Jan 2011 – Aug 2011 Aug > Fase 1 Utredning Fase 2 Forberedelse til fusjon Fase 3 Implementering Presentasjonens tittel

5 Fase 1 – Utredning og beslutning – Den formelle prosessen
Intensjonsavtalen godkjent i de to styrene i oktober 2008 Utredning, høringsrunde, vedtak i avdelingsstyrer osv. (nov.08 – sept.09) Prinsippvedtak fattet i de to styrene Nye utredninger fram til desember 2010 Endelig vedtak i styrene, desember 2010 og av Kongen i Statsråd januar 2011 Presentasjonens tittel

6 Prinsipper for deltagelse i prosjektet
Fusjonen var tuftet på likeverdighet mellom partene I alle grupper skulle det derfor være en likeverdig representasjon blant ansatte, tjenestemannsorganisasjoner og studentrepresentanter Undervisnings- og forskertilsatte, administrativt tilsatte, tjenestemannsorganisasjoner og studentrepresentanter har vært representert i alle grupper

7 Prosjektorganisering
Styret HiO Styret HiAk Styrings-gruppe Referanse-gruppe Prosjekt-gruppe Informasjon Utredninger: Strategi for universitetssatsing Styring og ledelse Faglig organisering Etterutdanning og oppdrag Administrativ organisering Tjenestetilbud og organisering av IKT Utviklings-prosjekter: Web Grafisk profil Budsjettfordelings-modell Integrasjon/sikker drift: IKT Økonomi HR Studieadm Forskningsadm +++ Omstilling/ innplassering

8 Fremdrift i fusjonsprosjektet
2009 2010 2011 Prinsippvedtak i styrene om fusjon endelige styrevedtak om fusjon Des Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mai Juni Jul Høring Utredning Strategi for universitetssatsing H Høring Styring og ledelse på/under institusjonsnivå Faglig organisering Etterutdanning og oppdrag Høring Administrativ organisering Tjenestetilbud og IKT Instituttenes interne org. Studieut-valg, utv. under FoU-virk., intern.utv Utvikling Medbestemmelse og omstillingsarbeid Prosess som har pågått i over tre år … Våren 2008: Etablert dialog HiAk og HiO – mellom rektorer og ledelse ved høgskolene – «på frier ferd» Sept. 2008: Intensjonsavtale og utredning «Èn region – en høgskole?» : Okt. 2009: Prinsippvedtak – etablerte prosjektorganisasjon, : Videre utredning: strategi, styring og ledelse, faglig og adm. organisering, etterutd. og oppdrag. 9. des 2010: Endelig vedtak og faglig organisering 17. mars: Vedtak administrativ organisering 1. august 2011: Fusjon - HiOA Vevløsning Kommunikasjonsstrategi Grafisk profil Integrasjon IKT Lokalisering Forskrifter, reglement mv

9 INFORMASJON!!! www.hio-hiak.no
Felles vevside med all informasjon

10 ALLMØTER, SEMINARER, DEBATTMØTER++
24 ulike arrangementer i perioden februar 2010 – august 2011

11 Strategi for universitetssatsing
Utdanning FoU Samfunnsrettet virksomhet og formidling Menneskelige og økonomiske ressurser Presentasjonens tittel

12 Faglig organisering Med utgangspunkt i dagens faglige organisering samt overordnede føringer i strategi for universitets­satsing og de diskusjoner som har vært ført i utredningsgruppen, har gruppen vektlagt følgende kriterier ved utarbeidelsen av de foreslåtte modellene. Eksterne forhold: En tydelig profesjonsprofil Skal være en god ramme for bred kontakt og samhandling mellom profesjoner og yrkesområder, storbyliv og forskningsverdenen Etablere robuste fagmiljø som framstår som attraktive både for eksterne samarbeidspartnere, potensielle studenter, og tilsatte Legge til rette for fleksible løsninger som sikrer relevans og nyutvikling av utdanningstilbudene i tråd med skiftende behov i samfunnet Interne forhold: Etablere robuste fagmiljø som sikrer god kvalitet i og sammenheng mellom utdanning og forskning Sikre sterke og relevante praksisbaserte studier i tråd med samfunnets behov Legge til rette for tverrfaglig samarbeid både innad i det enkelte fakultet og mellom fakulteter Fakultetene og instituttene må være robuste med en tydelig oppgave- og ansvarsfordeling Må finne løsninger knyttet til lokalisering på flere campus

13 Presentasjonens tittel 02.04.2017

14 Presentasjonens tittel 02.04.2017

15 Styring og ledelse Styring Ledelse Høgskolestyret
Sammensetting: 11 medlemmer (rektor, 4 eksterne, 3 UF-tilsatte, 1TA-tilsatt og 2 studenter) Styrets oppgaver er hjemlet i Lov om universiteter og høgskoler Kan delegere beslutningsmyndighet begrenset av saker som styret selv skal behandle Rektor og adm.dir Rektor er som styrets leder institusjonens øverste ansvarlige Adm.dir er institusjonens daglige leder og har det samlede arbeidsgiveransvaret og det økonomiske ansvaret Fakultetsstyret Sammensetting:9 medlemmer (ekstern styreleder, ytterligere én ekstern repr, 4 UF, 1 TA og 2 studenter) Er delegert myndighet av høgskolestyret gjennom spesifikke delegasjonsvedtak Dekan Faglig og administrativt ansvarlig for fakultetets samlede virksomhet. Rapporterer til rektor i saker av faglig karakter og til direktør om administrative og ressursmessige forhold Instituttråd Sammensetting: 7-9 medlemmer, inkludert instituttleder. (Antall fastsettes av fakultetsstyret: 7 medl: 2 UF-tilsatte, 1 TA-tilsatt, 2 studenter og 1 ekstern representant . 9 medl: 3 UF-tilsatte, 1 TA-tilsatt, 2 studenter og 2 eksterne representanter. ) Høgskolestyret har vedtatt sammensetting, mandat og reglement for instituttrådene Instituttråd ledes av instituttleder og er rådgivende overfor denne Instituttleder Faglig og administrativt ansvarlig for instituttets samlede virksomhet

16 Fase 2 – Forberedelse til fusjon
Styret HiO Styret HiAk Styrings-gruppe Prosjekt-gruppe Informasjon Utredninger: Styring og ledelse Faglig organisering Etterutdanning og oppdrag Administrativ organisering Tjenestetilbud og organisering av IKT Instituttenes interne organisering Råd og utvalg Utviklings-prosjekter: Web Grafisk profil Budsjettfordelingsmodell Integrasjon/sikker drift: IKT Økonomi HR Studieadm Forskningsadm +++ Omstilling/ innplassering Presentasjonens tittel

17 Web/grafisk profil Nytt nettsted åpnet 1. august…….. men fortsatt utvikles det… Ny grafisk profil ble tatt i bruk 1. august Presentasjonens tittel

18 Omstilling/innplassering
«Sentral» avtale om medbestemmelse mars 2010 «Lokal» avtale om Omstilling desember 2010 Håndbok for omstillingsarbeidet mars 2011 Bemanningsplaner, stillingsbeskrivelser, innplassering Alle undervisnings- og forskningsansatte ble direkte innplassert i ny organisasjon For teknisk/administrativt personale ble noen grupper direkte innplassert For de øvrige ble rettskrav til stilling vurdert ift innplassering

19 Krevende prosess… Det ble gitt mye informasjon, men det opplevdes som vanskelig å få formidlet vanskelig tilgjengelig «jus-språk» til den enkelte leder og medarbeider Både ledere og tillitsvalgte ble kurset i gjennomføring av omstillingssamtaler Særlig utfordrende for ledere som både skulle lede omstilling og som samtidig selv var under omstilling Etablerte «Omstillingsservice» og møter hver uke mellom arbeidsgiver og organisasjonene – nyttig!!!

20 Vi kom i mål.. Målet var at alle medarbeidere skulle vite sin organisatoriske tilknytning før de tok sommerferie!

21 Fase 3 - Implementering Vi fusjonerte 1. august
Vi har i hovedsak komplementære utdanningstilbud Endringene oppleves som små for den enkelte student og for undervisnings- og forskerpersonalet Endringene og behovet for endring er større innenfor de administrative områdene …vi må definere tjenestetilbudet og utvikle felles arbeidsprosesser.. Har valgt å videreføre IKT-løsningene i begge høgskolene i en overgangsfase, men gradvis overgang Har etablert en shuttlebussordning slik at det skal være enkelt å reise mellom de to studiestedene () Møtetidspunkt avpasses ift shuttlebussen

22 Status – vedtak i styret for HiOA
Organisasjonsstruktur Møteordning for styringsorganer ved HiOA Sammensetting og mandat for fakultetsstyrer og instituttråd Oppgaver og delegasjon av beslutningsmyndighet til fakultetsstyrene Reglement for instituttråd Delegasjon av beslutningsmyndighet og sammensetting av: Studieutvalg på begge nivå FoU-utvalg på begge nivå Doktorgradsutvalg på begge nivå Internasjonalt utvalg Forskningsetisk utvalg (rapporterer til styret) Utvikling av strategisk plan for HiOA Åpningsbalansen i 2012 – over/underskudd fra 2011 ++ vi bygger struktur…

23 Andre saker… Retningslinjer for rådsorgan på instituttnivå
Kvalitetssikringssystem Delegasjon av tilsettingsmyndighet (fra ) Intern finansieringsmodell Kulturarbeidet Seniorpolitikk Servicesentrene Mobile arbeidsplasser Delegasjon av budsjettdisponeringsmyndighet

24 Integrasjon/sikker drift
Felles løsninger tas i bruk etter hvert – vær pragmatisk! Org.struktur Ledelse Web Grafisk profil Midl pers.regl Shuttlebuss Okt 2011 FS Overgangsforskrifter Budsjettmodell Strategiprosess & Lederutviklingsprogram Nov 2011 BAS Forskrift om master Fronter Bibsys Felles budsjett og regnskap Agresso, SAP ++ Fronter Bibsys Febr/mars 2012 Felles e-post og kalendersystem Personal-reglement April-august 2012 Strategi 2020 Føringer for plan- og budsjettarbeidet Forskrift om studier og eksamen Forskrift om PhD

25 Ny strategisk plan

26 Strategiprosess – involvere hele organisasjonen
Strategiprosess – involvere hele organisasjonen! Bruke de møteplassene vi har! HiOA Fakultetene

27 Strategiutvikling og lederutvikling
Høst 2011 Vår 2012 Høst 2012 Analyse av fagporteføljen Strategi for HiOA Implementering Lederatferd vi ønsker å utvikle Verdigrunnlag Plattform for ledelse Teamutvikling Meg som leder Teamutvikling Organisasjonskultur Resultatledelse Virksomhetsstyring Utvikling av strategisk og effektiv ledelse Substans og prosess, relasjoner og strategi

28 Administrativ organisering
Presentasjonens tittel

29 HiAk Rektor HiO Rektor/ direktør

30 Mandat Utredningsgruppen for organisering av det administrative arbeidet skal: Kartlegge brukerne av de ulike administrative tjenestene og i samarbeid med utvalgte nøkkelpersoner definere brukernes behov Utarbeide en beskrivelse av de administrative funksjonene og kartlegge hvilke av disse som vurderes som mest driftskritiske Kartlegge dagens forskrifter, reglement, retningslinjer, rutinebeskrivelser, kontrakter mv og vurdere hvilke av disse det er behov for å oppdatere eventuelt utvikle nye dokumenter for. Gi anbefalinger om når vedtak må fattes for de ulike dokumentene. Gjennomføre en nåsituasjonsanalyse for begge institusjoner Med utgangspunkt i nåsituasjonsanalysen, utarbeide forslag til kriterier som skal legges til grunn for framtidig organisering Med utgangspunkt i fastsatte kriterier, brukernes behov og nåsituasjonsanalysen, utvikle forslag til løsninger for det framtidige tjenestetilbudet. Foreslå lokalisering av de administrative tjenester i fht en flercampusmodell Utarbeide plan for implementering av de nye løsningene Legge til rette for en god integrasjonsprosess for felles administrative tjenester i ny institusjon

31 Organisering Utredningsgruppe for organisering av det administrative arbeidet Administrasjonsdirektør Anne Marit Fahre, HiAk, leder OP-direktør Tore Dæhlin, HiO Personalsjef Erik Tangstrøm, HiAk Økonomidirektør Torill Erikson, HiO Dekan Petter Øyan, HiAk Dekan Per Øystein Staff, HiO Studiesjef Sigrun Berge, HiAk Førsteamanuensis Harald Koht, HiO Avdelingsdirektør Tormod Furuseth, HiO Kontorsjef Anka Ødegaardshaugen, HiO TMO HiAk, Eva Andresen TMO HiO, Anders Schelderup Lyng Stud. HiAk, Øyvind Bakke Stud. HiO Lars H. Lund Sekretærer: Rønnaug Lyckander, HiAk og Tore Vogt, HiO. Prosjektleder har møte- og talerett Presentasjonens tittel

32 Presentasjonens tittel 02.04.2017

33 Mandat Utredningsgruppen for organisering av det administrative arbeidet skal: Kartlegge brukerne av de ulike administrative tjenestene og i samarbeid med utvalgte nøkkelpersoner definere brukernes behov Utarbeide en beskrivelse av de administrative funksjonene og kartlegge hvilke av disse som vurderes som mest driftskritiske Kartlegge dagens forskrifter, reglement, retningslinjer, rutinebeskrivelser, kontrakter mv og vurdere hvilke av disse det er behov for å oppdatere eventuelt utvikle nye dokumenter for. Gi anbefalinger om når vedtak må fattes for de ulike dokumentene. Gjennomføre en nåsituasjonsanalyse for begge institusjoner Med utgangspunkt i nåsituasjonsanalysen, utarbeide forslag til kriterier som skal legges til grunn for framtidig organisering Med utgangspunkt i fastsatte kriterier, brukernes behov og nåsituasjonsanalysen, utvikle forslag til løsninger for det framtidige tjenestetilbudet. Foreslå lokalisering av de administrative tjenester i fht en flercampusmodell Utarbeide plan for implementering av de nye løsningene Legge til rette for en god integrasjonsprosess for felles administrative tjenester i ny institusjon

34 Analyse av nåsituasjonen – «funn» Formål: Forankring og gjensidig forståelse
Gjennomgående likhetstrekk knyttet til utfordringer, uavhengig av funksjonsområde og høgskole, og som det blir særlig viktig å ta med videre i prosessen: Uklare ansvarsforhold/oppfatninger av hvem som har ansvar for hva - rolleavklaringer Uklare organisatoriske skiller Det stilles flere spørsmål om unødvendig arbeid, innom- og signeringsrunder, dobbeltarbeid, uhensiktsmessig saksflyt, manglende fullmakter mv Manglende oppfølging/etterlevelse av frister, og forståelse for hva dette medfører Sårbarhet – personavhengighet i viktige funksjoner Ulike rutiner/prosedyrer på ulike avdelinger i viktige funksjoner Fragmentering – manglende helhet Manglende samordning mellom faglige og administrative ressurser Manglende spesialistkompetanse på enkelte områder Brukerstøttefunksjoner fungerer ikke bra nok Manglende styringsverktøy, for eksempel knyttet til prosjektstyring og målstyring Viktig funksjonalitet i IT- systemer er ikke tatt i bruk som forutsatt – for mye papir Flere administrative IT- systemer er lite funksjonelle, brukes ikke optimalt mv, og det er til dels manglende integrasjon mellom systemer.

35 Presentasjonens tittel 02.04.2017

36 Kriterier for valg av organisasjonsmodell
Brukerorientering Robusthet Effektivitet Harmonere mål og strategier og bygge èn organisasjon - èn skole

37 Brukerorientering Brukernes behov for tjenester skal stå sentralt, og ikke funksjonen i seg selv. Dette innebærer: Samhandling – god integrasjon – aktiv dialog. Bør kjennetegne forholdet mellom faglige og administrativt tilsatte og mellom de ulike administrative funksjonene så vel på fakultetsnivå som mellom fakultetene og mellom disse og fellestjenestene. Korte rapporteringslinjer og informasjonsveier styrker dette Oppgaveløsning og beslutninger legges nærmest mulig til brukerne. Dette er av særlig stor betydning for forvaltningsoppgavene. For å sikre samsvar mellom myndighet og gjennomføringskraft, bør flest mulig ressurser legges til fakultetsnivå. Dette kan komme i konflikt med ønsket om fleksibilitet (se robusthet) Legge til rette for enhetlige tjenester og likebehandling på tvers av nivå, mellom fakulteter og øvrige enheter -og studiested Enkel "lesbar" struktur for ansatte, studenter og eksterne. En homogen inndeling i enheter på tvers av fakulteter og så langt som mulig i forhold til fellestjenestene, vil bidra til dette Presentasjonens tittel

38 Robusthet Som gir brukerne trygghet for at vi kan levere rett kvalitet til rett tid. Dette innebærer: Relevant kompetanse og kapasitet på rett sted Tilstrekkelig kvalitet/faglig kvalitet Personuavhengighet Dokumenterte og standardiserte (felles) systemer og rutiner og deling av kunnskap og informasjon mellom administrative ressurser Fleksibilitet Kunne benytte kompetanse og kapasitet på tvers av nivå, fakulteter, institutter og studiesteder.

39 Effektivitet Unngå unødvendige aktiviteter og sløsing med ressurser, som dobbeltarbeid, ventetider og ubenyttet kapasitet. Dette innebærer: Tydelig ressurs- og resultatansvar Effektive arbeidsprosesser med klar beslutningsstruktur Hensiktsmessig saksflyt, unngå fragmentering God informasjonsflyt (få grensesnitt)   Moderne løsninger og teknologi Balansere "høyde og bredde" Rett lederspenn Unngå for mange nivåer (kortere informasjonsveier og synlig ledelse) Minimere behov for koordinering og støttefunksjoner Presentasjonens tittel

40 Harmonere mål og strategier og bygge èn organisasjon - èn skole
Styrke "strategisk" ledelse Rimelig balanse fag/adm i toppledergruppen Rimelig balanse mellom fagkritiske administrative funksjoner og støttefunksjoner og generelle administrative funksjoner i ledergruppene på fakultetene Synliggjøre satsingsområder og allokere tilstrekkelig ressurser til disse Hindre at områder som administrativ støtte til FoU, prosesser til utvikling av mål og strategier, samt virksomhetsutvikling drukner i andre løpende oppgaver Synliggjøre og ansvarliggjøre fagkritiske støttefunksjoner Presentasjonens tittel

41 Premisser Forholdstallet mellom TA og UF
Fakultetsadministrasjonen server instituttene Presentasjonens tittel

42 Rådgiver og tilrettelegger Pådriver i utviklingsarbeid
Sørge for at lover og regler etterleves Utvikle gode kontrollrutiner for å sikre dette Tilby til enhver tid et tilpasset tjenestetilbud og gjennomføre arbeidsprosessene på en effektiv og god måte Være pådriver for realisering av strategiske mål og tiltak Holde oppdaterte oversikt over prosjektporteføljen (initiativer, framdrift, status, leveranser og ressursbruk Være oppdatert på nasjonale og internasjonale trender og føringer og rådgi ledelsen i strategiske spørsmål Utvikle og forvalte styringsmodell (modell, prosess, verktøystøtte) Bygge opp styringsinformasjon og analysere og formidle resultatene som grunnlag for læring og videre utvikling av høgskolen Utvikle eget administrative fagområde Rådgiver og tilrettelegger Pådriver i utviklingsarbeid Kvalitetssikrer i drift og forvaltning Tjeneste-leverandør

43 HiOA Styret Rektor/ direktør «gammel studie- seksjon» HiAK

44 Styret Rektor/ direktør SPS Felles- adm. PUS HF LUI SAM TKD Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm. HEL FLU JBI Prod.design AV GFLU JM Estetiske fag Fysio & M YFL Off adm & vf Bygg & energi Ergo & orto Intern.stud. Økadm Ind.utv. Sykepleie Sos.forsk Info.tekn. Rad/tannt Bio & farmasit

45 Styret Forskn.etisk Rektor/ direktør Studieutv FoU-utv SPS Felles- adm. Internasj.u Dr.gradsutv PUS FS FS FS FS HF LUI SAM TKD Studieutv Fak.adm. Studieutv Fak.adm. Studieutv Fak.adm. Studieutv Fak.adm. FoU-utv FoU-utv FoU-utv FoU-utv Dr.gradsutv Dr.gradsutv Dr-gradsutv Institutter Institutter Institutter Institutter. Inst.råd Inst.råd Inst.råd Inst.råd

46 Utfordringer Informasjon, kommunikasjon og medvirkning
Formidle et komplekst budskap på en forståelig måte Motstand mot prosessen Fikk SAK-midler til fusjonsarbeidet, men ingen tydelig politisk støtte og drahjelp

47 Suksesskriterier Mål for fusjonen og Strategi for universitetssatsing
Klar framdriftsplan med leveranser på milepæler hele veien Ledelsen var flink til å bygge prosjektleders autoritet Likeverdighet mellom partene Ikke for topptunge grupper Sikre brukermedvirkning Mange og målrettede kommunikasjonsaktiviteter Åpenhet – aktiv og oppdatert webside Adm.org: to ulike modeller, sprikende høringssvar, ga rom for forslag om ny org.modell Ekstern juridisk kompetanse i vurdering av rettskrav Ikke sett urealistiske mål for hva som skal være på plass til Dag 1. Vi bygger mye kultur gjennom utvikling av felles struktur…! Få nye ledere på plass til å lede omstilling og innplassering

48 Veien videre – OU-program
Formål: Utvikle administrasjonen som tjenesteleverandør med tjenester som er relevante og fleksible for brukerne Sette administrasjonen i posisjon til å påta seg rollene som strategisk rådgiver og pådriver i utviklingsarbeid Øke studenttall uten å øke administrasjonens fotavtrykk

49 Rådgiver og tilrettelegger Pådriver i utviklingsarbeid
Sørge for at lover og regler etterleves Utvikle gode kontrollrutiner for å sikre dette Tilby til enhver tid et tilpasset tjenestetilbud og gjennomføre arbeidsprosessene på en effektiv og god måte Være pådriver for realisering av strategiske mål og tiltak Holde oppdaterte oversikt over prosjektporteføljen (initiativer, framdrift, status, leveranser og ressursbruk Være oppdatert på nasjonale og internasjonale trender og føringer og rådgi ledelsen i strategiske spørsmål Utvikle og forvalte styringsmodell (modell, prosess, verktøystøtte) Bygge opp styringsinformasjon og analysere og formidle resultatene som grunnlag for læring og videre utvikling av høgskolen Utvikle eget administrative fagområde Rådgiver og tilrettelegger Pådriver i utviklingsarbeid Kvalitetssikrer i drift og forvaltning Tjeneste-leverandør