Lean ledelse og den lærende organisasjon Forelesningsnotat nr. 1. Læreboka kapittel 1, 2 og 3. Dette notat 1 er to- tre timers forelesning. Brukes som den innledende refleksjonen i endring fra styrende til lærende ledelse.

Oppbygging av læreboka og faget Læringshastighet III Lærende organisasjon II Innføring. I Lederskap for Lean Kort intro om bokas oppbygging. Boka er delt i tre deler, som representerer tre utviklingsfaser: forberedelse, inn- føring og utvikling av Lean og til slutt den lærende organisasjon. Dette er første forelesningsnotat til del I. Se side 20-21. Del I skal legge grunnlaget for en god plan for gjennombrudd. Med hovedfokus på lederskap og kulturbygging

Og dypest sett om læring for å få til dette” Hva er Lean? ”Lean handler om å utvikle, lage og levere produkter og tjenester med mest mulig nytte- verdi med minst mulig tap av ressurser gjennom å fokusere på flyt, oversiktlige prosesser og kontinuerlig forbedring. Og dypest sett om læring for å få til dette” (Bjarne berg Wig fra innledning i læreboka) Kort fortalt er Lean dette, men man må drøfte hva dette innebærer i del F 1. Fokus på kultur for læring. Hva innebærer dette?

Fra effektivt utført til effektivt lært Tenk etter Ta for dere en oppgave dere skal utføre i nær framtid. Hva tenker dere er effektivt utført? Hvordan kan dere få mest mulig læring ut fra oppgaven? Hvordan forbedre den kontinuerlig? Refleksjon. Hva betyr det å se på arbeid og prosesser som kilde til læring? Bilde fra 24 timersmøte ved Fibo Trespo i 2013

Fra effektivt utført til effektivt lært 4. Demings tegning av PDSA læringshjulet. Fokus på ”Hva lærte vi”? Hvorfor endret Deming sirkelen fra PDCA til PDSA?

Struktur og kultur 5. Figuren illustrerer at det er raskere og enklere å etablere mål på struktur elementene, mens elementer som kulturen bygger på er kompliserte og langsiktige. Å bygge og dyrke fram en kultur krever mer ferdigheter som bonde enn som tradisjonell leder.

Frykt er det viktigste barrieren mot læring. Vekk med frykten! Frykt er det viktigste barrieren mot læring. Forutsetning for å utvikle en Lean kultur er å skape den nødvendige tryggheten for å gjøre feil. Diskuter den siste setningen.

Utvikle en sone for læring ”Tvert imot handler det om å se at sterke prestasjoner krever åpenhet, fleksibilitet og selvstendighet som bare kan utvikles i oversiktlige og tryggmiljøer, spesielt hvis situasjonen forandrer seg og er kompleks. Amy C Edmonson (Harvard) Henvisning til side 37. Drøfting av hvorfor innføring av Lean ofte mislykkes.

Ny sti i skogen Erkjenne at det begynner med ledelsens måte å lede på. Bestemme ny praksis og nye vaner. (Ny sti) La den gamle gro igjen. Gå den nye stien mange ganger. Repetere til det blir en ny arbeidspraksis Reflekter over endring av arbeidspraksis. Hvor lett er det? Hva kreves det? Ta noen eksempler og drøft det i grupper og i plenum.

Nordstjernen – hva er mulig? Drøfte hvilke prestasjoner det er mulig å oppnå ved langsiktig å redusere de tre hovedtypene av tap.

målene er faktisk mulig De Tre Store Tapene Derfor er alt annet å betrakte som tap Å nå de høye “Mission impossible” målene er faktisk mulig Differansen mellom prestasjoner i en klasse for seg og nå-tilstanden kan vi betrakte som tap. Disse tapene deler vi inn i tre hovedkategorier.

Hva er ”De Tre Store Tapene”? 3) Utnyttelses TAP 2) Produkt relaterte TAP 1) Prosess relaterte TAP 1. Prosessrelaterte tap er ofte hovedfokus i Lean, men vi må absolutt ikke glemme at produktrelaterte tap og utnyttelsestap er like ”dødelig”!

1). Produktrelaterte tap Som fører til: Tap av: Feil produkt (egenskaper stemmer ikke med virkelig behov) - misfornøyde kunder - inntekter: markedsandeler Dårlig service Produkt ikke i samsvar med bærekraftig vekst - tapt av omdømme - ressurser i form av økte kostnader for markedsføring og omdømmebygging Dårlig markeds- og produktkommunikasjon Produktvarighet - konflikt håndtering Resurser i form av unødige reklamasjons- og konfliktkostnader Dårlig servise

2. Prosessrelaterte tap OEE Ytelse Kvalitet Tilgjengelig- het = Vrak Havarier Omstilling og justering Oppstart Småstopp Redusert hastighet =

Verdiskapende og ikke-verdiskapende Kunden må være villig til å betale for det Aktiviteten må fysisk endre produktet eller tjenesten Aktiviteten må gjøres feilfritt Ikke verdiskapende = MUDA= TAP Forretningsmessig nødvendig Tilfører ingen verdi til produktet eller tjenesten

De 7 ganger sløsing (muda) Overproduksjon For mye, for tidlig eller for hurtig Transport Unødvendig transport av emner eller medarbeidere mellom prosesser Bevegelser Unødvendige bevegelser av medarbeidere eller emner i en prosess Ventetid Medarbeidere eller emner som venter på en arbeidsgang avsluttes Omarbeid Sortering, gjenbearbeidning Overforedling Foredling ut over kundens ønsker Lager Materialer som ikke får tilført verdi HiB og TQM Center Norway

3). Utnyttelsestap - de sju nye muda-kategoriene Består av: Tap i form av: 1. Kompetanse muda Mangel på utnyttelse av de ansattes, lederes og partneres kompetanse, kreativitet og skaperkraft For få og for små ideer til forbedring og fornying 2. Lærings Sein og uproduktiv læreprosess Mangel på å utnytte endringer og feil til læring Unødig reise og kurskostnader og opphoping av kunnskap som ikke brukes med en gang, eller kanskje aldri - Mangel på forbedringer 3 Risiko - Høy risiko gir skader som koster den ansatte, bedriften og samfunnet. - Høye forsikringspremier, dårlige skadeoppgjør, sykefravær og omdømmekostnader 4. Mistrivsel - De ansatte trives ikke på jobben - Høyt sykefravær, personaloppfølging, rekruttering av vikarer og nye ansettelser.

3) Utnyttelsestap Som fører til: Tap i form av: 5. Leveranse- muda - Missfornøyde leverandører Økte kostnader i form av høyere priser på leveranser. Forhandlingskostnader. Konflikthåndteringskostnader. 6. Samfunns friksjon - Missfornøyde omgivelser og myndigheter - Unødig kontroll og inspeksjon, konflikthåndtering, omdømmekostnader 7. Økologi - Ikke økologisk bærekraftig viksomhet Unødig MIPS Materialforbruk per servise enhet. Unødige energikostnader Unødige resirkulerings og sykluskostnader

Tap knyttet til at vi ikke utnytter potensialene menneskene som er eller bør involveres. Og tap knyttet til at man ikke handler i samsvar med miljø- og samfunsinteressene 3) Utnyttelses TAP Tap knyttet til at produktene eller tjenestene ikke har de kvalitetsegenskapene som møter kundene eller samfunnets virkelige behov 2) Produkt relaterte TAP Tap er knyttet til selve produksjonsprosessene. Stopptid, avvik og tapt ytelse. De måles ofte som tapt totalproduktivitet på engelsk ”Overall Equipment Efficiency (OEE) ” 1) Prosess relaterte TAP

Utviklingsfaser - evolusjon Håndverks-samfunnet Masse-produksjon Lean produksjon Menneske Høy kompetanse. Lav kompetanse, spesialist Kunnskapsrik. lagspiller Maskin Små universal maskiner Store spesialiserte maskiner Fleksibel utrustning, flerfunksjonelle Metode Liten standardisering Fast standard Fleksibel standard Ledelse Sterk faglig (Mester) ledelse Top Down Team Planlegging Mellomstore lager Høyt forbruk, PIA og lager En stykk flyt

1900 - Masseproduksjon Henry Ford Begynnelsen av 1900-tallet; biler produseres som et håndverk I 1908 kom T-Ford med en standardisert konstruksjon som åpnet for masseproduksjon I 1911 utviklet Taylor «Scientific Management» 1913 kom det første samlebåndet Effektivt, men lite fleksibelt når kunden ønsker variasjoner. Men, konstnaden sank til 1/3 Henry Ford

Utvikling av TQM og Lean Vi starter I USA rundt 1925med bruk av induktiv statistikk for kvalitetskontroll av Shewhart. Dette var starten på å eratatte sluttkontroll/ produktkontroll med prosessorientert kvalitetsskontroll TQM startet opp som vitenskapelig ledelsesmetoder i 20 og 30-årenes USA. Fra 1925 med bruk av induktiv statistikk for kvalitetskontroll av Shewhart. Dette var starten på å eratatte sluttkontroll/ pruktkontroll med prosessorientert kvalitetsskontroll. Et viktig tidsskille I moderne ledelse. Etter verdenskrigen startet en prosess i Japan med masseopplæring innen Først med W Edwards Deming fra rundt 1950 og litt senere med Joseph M. Juran. De underviste i bruk av statistiske metoder for å forstå og kontrollere prosesser. De underviste også at kvalitet ikke må overlates til ingeniører og kvalitetseksperter, men er ledelsens viktigste oppgave. JUSE med Akuro Ishikawa i spissen utviklet en egen japansk modell TQC – der de sju grunnverktøyene og kvalitetsstyringssirkler ble viktige grunnelementer. Selskaper som Toyota og Denso utviklet en sterk forbedringskultur som den dag i dag er blant de ledende i verden. De gikk rundt 1995 fra TQC og over til TQM og nå i det 21 århundret er TQM kombinert med gjennombrudd (breakthrough). Det vi kaller ”Buddhas tre øyne” 1949 Long-term seminars on management control including quality control were held. 1950 W.E. Deming run eight-day quality control courses. After that, quality control (QC) was developed into TQC. 1980 TQC was reimported as TQM from Japan into the United States. HiB og TQM Center Norway

1950 - Utvikling av Toyota Production System I en tid med knappe ressurser tok Taiichi Ohno og hans team tak i Fords filosofi og endret det fra masseproduksjon til å passe en mer fleksibel produksjon Effektiv flyt, raske omstillinger (SMED), små lagre (JIT), standardisert arbeid og teamorganisasjon i forbedringsarbeidet (Kaizen) Taiichi Ohno

Kvalitetsledelse, TKL/TQM og Lean Fokus på kundeverdi og verdi for samfunnet Strategisk ledelse (Hoshin – ledelse) Kvalitet Leve- ranse HMS Kostnad Lean Verdistrøm Forbedrings- og innovasjonskultur Kundeverdi Flyt effektivitet Visuell styring

Tre perspektiver vi må kombinere ”Buddhas tre øyne..” Framtid Gjennombrudd Nåtid Kontinuerlig forbedring Fortid Standardisering