Balansert målstyring i Levanger Oddbjørn Vassli

Bakteppe

Mer – billigere Prosjekt- styring Under- skudd Kvalitet Ledelse Skole- struktur Medarbeidere FLV- Samarbeid GASS Politisk styring

Fokus - styring - resultater Gjør riktig ting - feil Gjøre riktig ting - riktig Gjøre feil ting - på feil måte Gjøre feil ting - riktig

Hvilke områder kan vi ta tak i ? Mål og strategier Organisasjon Ledelse Kompetanse Kultur Teknologi Belønnigssystem Styringssystem

Den klassiske mål- og resultatstyringen Overordna mål Hovedmål 1 Hovedmål 2 Hovedmål 3 Delmål 1.1 Delmål 1.2 Målfastsettelse Resultatvurdering Virkemidler, tiltak og gjennomføring Produkt, effekt og resultater

Generelt bilde av resultatmåling Fram til nå: vi har målt feil ting vi har målt alt som var lett å måle ingen sammenheng mellom det vi måler og vår strategi de eneste målingene som til slutt betyr noe er de økonomiske/finansielle Akkurat nå: vi måler alt for mye vi bruker alt for mye tid på å kvantifisere det som ikke lar seg kvantifisere vi vet ikke hva vi skal med alle disse dataene målesystemene våre er så komplekse at ingen skjønner hva som er viktig Andy Neely, Centre for Business Performance, University of Cambridge

Så litt om kjernen i Balansert målstyring

Hvorfor kom BsC... Erstatter - eller videreutvikler - målstyringen “Management by objectives” Tettere sammenknytning mål- og strategiutforming - og måling/rapportering Styringssystem som kan støtte realisering av store endringer - nye strategier Ivareta et mer balansert syn på hva som er en organisasjons verdi eller resultat

T H E B A L A N C E D S C O R E C A R D 4 hovedområder: Tjenester Samfunn Org. Økonomi Kommunens visjon Overordna mål Kritiske suksessfaktorer: Hva må vi lykkes med? Måleparametre: Hvordan lykkes vi? T H E B A L A N C E D S C O R E C A R D

“What you measure is what you get” Hvordan sikre sammenheng mellom det vi ønsker å oppnå og det vi styrer og måler på ? Visjon Måleindikator Strategisk styringsnivå Taktisk styringsnivå Operativt styringsnivå Utfordringen uttrykt på en annen måte !. “What you measure is what you get”

Enig ? Det er ikke nok å styre etter budsjett Vi må styre på tjenestene - effektivitet Vi må styre på prosessene - produktivitet Vi må styre mot brukernes fornøydhet Vi må styre mot medarbeidernes fornøydhet

Balanced Scorecard og EFQM/CAF modellen FORMÅLS- PERSPEKTIV Finansielt perspektiv PROSESS- PERSPEKTIV MARKEDS- PERSPEKTIVET UTVIKLINGS- PERSPEKTIV Personal- ledelse Lederskap Arbeids- prosesser Medarbeider- tilfredshet Virksomhets- resultater For de som driver me dkvalitetsledelse og kontinuerlig forbedring, er det en klar sammenheng mellom Balanced Scorecard og EFQM-modellen. Rent generelt vil man finne: Lederskap, Policy og strategier samt Ressurser som en del av Utviklingsperspektivet Personalledelse, Arbeidsprosesser samt Miljø som en del av Prosessperspektivet Medarbeider- og Markedstilfredshet som en del av Markedsperspektivet Virksomhetsresultater som en del av formålsperspektivet. Policy og Strategier Kunde- tilfredsstillelse Ressurser Miljø Virkemidler Resultater 1

Bruken av Balansert målstyring i organisasjonen

På alle nivåer i organisasjonen Organisasjons- nivå Samfunn Tjenester Org. Økonomi Virksomhets- nivå Medarbeidernivå

Kommunikasjon, involvering og oppslutning Strategi Organisasjonens mål Enhetens mål Individuelle mål

Eksempel på styringskort Marked Kompetanse Internt Økonomi Lede arbeidet med markedsføring av KPMGs tjenester mot OS Gjøre KPMG kjent i OS Sertifiseres innenfor akutelle ROS-tjenester Gjøre seg kjent med andre aktuelle KPMG-tjenester mot OS Representere ROS inn mot lokalt KPMG-miljø Trekke ikke-ROS inn mot OS Øke lokal omsetning mot OS Selv være en aktiv leverandør Utarbeide og følge om reg. markedsplan mot OS Gjennomføre 20 kundemøter Gjennomføre 4 arrangement mot OS Levert 20 tilbud mot OS Sertifiseres innenfor 2 ROS-tjenester innen 1.7.02 Delta i 4 andre interne opplæringstiltak Levere 5 tilbud med ROS-ressurser fra andre kontorer Levere 5 tilbud med andre KPMG-ressurser Gjennomføre 5 leveranser med andre enn egen ressurs Lokal omsetning mot OS Kr. X,x mill Omsetning ROS-tjenester Kr. X.x mill. Egen produksjonsverdi X,x mill. Mål Måle- punkter

Fra styringssystem til styringsdokumenter Planlegge Gjennomføre Lære Kontrollere Årsrapport Tertialrapporter Virksomhetsplaner – 1-årig Strategiplan 4-årig Den lærende organisasjon…

Delprosjekt 12 – Forny 2001

Oppsummering Balansert (flerdimensjonal) mål- og resultatstyring Klare tjenestedefinisjoner kommunisert til brukerne gjennom f.eks. serviceerklæringer Organisering med fokus på sjølvstendige tjenesteenheter Lederavtaler (internt) og kontraktsstyring (eksternt) Utvikle egne medarbeidere - og være en attraktiv arbeidsgiver Dokumentere konkurransedyktighet

Utvikling og innføring av Balansert målstyring

Utvikle BSC Hva er vårt ønskede fremtidsbilde for virksomheten ? Visjon Hva er vårt ønskede fremtidsbilde for virksomheten ? Overordnede mål Hva skal vi oppnå på hvilke områder Strategier Hvilke vei valg må vi treffe for å realisere vår visjon og overordnede mål KSF Hva er kritisk for at vi skal lykkes med å gjennomføre strategien Hvilke styringsparametere må vi fokusere på og måle kontinuerlig for å sikre at vi styrer rett i forhold til våre overordnede mål og strategier Styringsparametre Handlingsplaner Hvilke konkrete tiltak/aktiviteter må vi gjennomføre, hvem har ansvar, hvilke milepæler, når skal de være gjennomført og hvordan rapportere ?

Rammeverk Overordnet styringskort Visjon Levanger – triveligst i Trøndelag Overordnet mål En kommune kjent for kvalitet og trivsel Perspektiv Samfunn Tjenester Organisasjon Økonomi Hovedmål Næringsliv bygd på høg kompetanse og kvalitet Mangfold bygd på kulturarv og natur Tilbud med riktig kvalitet tilpasset brukernes behov Brukerorientert organisasjon med kvalitets-bevisste og motivert medarbeidere Kritiske suksess-faktorer Måle-parametre Prestasjonsmål

Vegen videre ? Innført fra 01.01. 2003 dvs. legges til grunn for planprosessen høst 2002 Overordnet styringskort på plass våren 2002 – strategiseminar i forbindelse med årsrapporten Noen virksomheter bruker styringskort i 2002 som piloter Krever planmessig arbeid hele 2002 – prosjekt ?

Kritiske suksessfaktorer Hva må vi lykkes med ? Forankring hos de lederne som skal ha lederavtale Felles og akseptert mal/generelt innhold Integrering av lederavtalene mot kommunens styringssystem (plan/budsjett/rapportering) Starte fra toppen (rådmannens lederavtale) og gå nedover Hva kan gå galt ? Strid om det formelle grunnlaget med arbeidstakerorganisasjonene Mangler gode resultatmål Manglende oppfølging av avtalene etter at de er inngått (fra ledere med oppfølgingsansvar)

Hvem lykkes og mislykkes ? Ledelsens engasjement Involvere øvrige medarbeidere – tverrfaglige team Kunnskap om og forståelse for hvordan verktøyet kan anvendes Endringsvilje og evne Utholdenhet Ressurser til prosjekt og drift Overgang fra prosjekt til drift – organisering av oppfølging, måling, vurdering IT – støtte Politisk aksept og forståelse Respekt for prosessen og den tid det tar i.f.t. Egen arbeidsinnsats og organisasjonens modenhet Mislykkes når – tror at modell løser alt – ikke respekt for tid – ikke klarer å avgrense prosjektet