ARBEIDSGIVERPOLITIKK PSU, arbeidsmiljøutvalget (AMU), arbeidstakerorganisasjonene og lederteam i konsernet har alle vært involvert i evalueringen av de virkemidler og tiltak som ble vedtatt i 2007. Denne evalueringen har foregått høsten 2012.

Dette har vi lykkes best med Sikre én konsernstrategi Sikre en bred forståelse for at kommunen er én arbeidsgiver Helhetlig og strategisk plan for ledelse og ledelsesutvikling Arbeidsgiverpolitikken sin funksjon var å gi et felles verdifundament for de folkevalgte, ledere, medarbeidere og tillitsvalgte. Den nye arbeidsgiverpolitikken ble bygget på Drammen kommune sitt verdigrunnlag ”Drammen kommune skal være en organisasjon som alle stoler på. Vi skal ha: fokus på resultater, åpen kommunikasjon og lagånd” som ble innført i forbindelse med overgangen til to-nivå-modellen i 2001??. Vi har lykkes på alle disse tre områdene, primært fordi vi gjorde et tydelig konserngrep i forhold til ledere. At vi valgte og ta med både virksomhetsledere og avdelingsledere (utvide ledernivået). At vi har valgt å si at ledelse er et fag som skal prioriteres.   Fokuset på BMS og videreutvikling av MRS har bidratt til at det oppleves at vi er en arbeidsgiver. Hvordan RM-ledergruppe med fagdirektørene har jobbet, tydelig ansvar og tett oppfølging av sine områder (jf spesielt gode resultater ift overordnet ledelse) Andre området vi har tydeliggjort at det er et konsern er ift IA-konsernstrategien. Satsningen på de store programområdene med -Norges Beste skole Også -Norges Beste Barnehage -Skap gode dager Eksempler: -Drammen kommune fikk skolelederprisen (2012) Strategisk tenkning som ligger til bunn for det pågående arbeidet med Bystrategien Utfordring fremover blir å håndtere balansegangen mellom det å være et konsern og den utstrakte delegeringen og faglige frihet. NAV Drammen er eksempel på en samarbeidspartner som ikke opplever oss som et konsern, her er det ingen sentral styring og den enkelte virksomhet som håndterer sine budsjetter. TV opplever også at vi ikke alltid er en kommune – ulik håndtering og utnyttelse av handlingsrommet av de 250 lederne Hvilke rammer må de forholde seg til og hvilke rammer kan de operere fritt under. Når vi fremover skal jobbe mot et felles mål. Vil kunne kreve ulike kulturer i ulike virksomheter fordi vi har ulike Veien til målene må kanskje være ulike Selv ha frihet til å finne denne veien

Sikre en konsernstrategi i Drammen kommune Har lykkes. Har tydeliggjort forventninger til det å være leder/ansatt i *konsernet. Har fått en felles plattform. Virksomhetsledere og daglig ledere formidler at konsernstrategien får betydning for dem i hverdagen *Kommunale foretak (KF), §27-samarbeid og virksomheter. Dette innebærer at basisorganisasjonen og de kommunale foretakene i fellesskap utvikler verktøy og legger til rette for implementering av kommunens arbeidsgiverpolitiske strategi. Dette dreier seg blant annet om felles verdigrunnlag, ledelsesprinsipper, lederutvikling, medarbeiderkartlegging, kompetanseutvikling, arbeidsmiljøtiltak og arbeid innen mangfold og inkludering. Det er særlig viktig at informasjon og kommunikasjon ses i sammenheng med hele konsernet.   Det at det i er utarbeidet en konsernstrategi for samhandling mellom kommunale foretak og basisorganisasjonene, ble utarbeidet og vedtatt i 2007. Føringene fra denne strategien er innarbeidet i det løpende arbeidet i hele kommuneorganisasjonen. Noe om arbeidet med eierstrategien? Pågående arbeid med Bystrategien Må jobbe videre i forhold til §27 samarbeidene, avklare Utfordringen ligger i å bruke det i det daglige arbeidet, vi ser utfordringer når ledere

Sikre en bred forståelse for at kommunen er én arbeidsgiver Har lykkes Overordnet arbeidsgiverpolitisk plattform har gitt bedre samhandling i hele konsernet Har en synlig rådmann Rådmannen ønsker å legge sterkere vekt på brede felles løsninger i basisorganisasjonen, noe en overordnet arbeidsgiverpolitisk plattform vil bidra til. Kommunen skal videreutvikle samhandling i hele organisasjonen, som er en forutsetning for å nå de mål som er satt. Samhandlingen innebærer at Drammen kommune vil sikre riktig og aktiv medbestemmelse mellom arbeidstakerorganisasjonene og arbeidsgiver på alle nivå i kommunen.   Den strategiske arbeidsgiverpolitikken vedtas av Bystyret i 2007 og gjelder hele konsernet, alle virksomheter og kommunale foretak. 11.desember 2007 vedtok bystyret en etikkplakat. Høy etisk standard for alle ansatte, styrer/ styrerepresentanter og folkevalgte er en forutsetning for at innbyggerne skal ha tillit til kommunen. Etikkplakaten sin hensikt var å synliggjøre de etiske normene og den ønskede etiske standarden for organisasjonene. Plakaten danner grunnlag for videre arbeid i virksomhetene når det gjelder etisk bevissthet i det daglige arbeidet. Etikkplakaten lever videre som en del av premissene i alt arbeid som gjøres. I Økonomiplan 2011-2014 ble det vedtatt et HR mål for Drammen kommune: ”For å sikre riktig og nok kompetanse nå og i fremtiden, er Drammen kommune en attraktiv, inkluderende og helsefremmende arbeidsplass”. Arbeidet med å utvikle og realisere arbeidsgiverpolitikken fortsatte og de de bærende prinsippene for dette arbeidet ble fremhevet: Drammen kommune er én arbeidsgiver Teamledelse Drammen kommune er en lærende organisasjon Helsefremmende arbeidsplasser Utfordringen videre er å sikre denne forståelsen ut til den enkelte ansatte i hele organisasjonene. Skape kunnskap og forståelse for hva det innebærer å være ansatt i Drammen kommune.

Helhetlig og strategisk plan for ledelse og ledelsesutvikling Har lykkes Lederskolen har tilført kontinuitet i lederutviklingen Mobilitet mellom ulike lederstillinger Alternative karriereveier Nytenkende Alle ledere opplever at de er en del av lederskapet Fokus på ledelse og utvikling av nye ledelsesprinsipper vil bli et viktig virkemiddel for å sikre at våre ledere mestrer sitt lederskap. Forbedret lederadferd skal føre til styrket lagånd, god kommunikasjon og gi bedre resultater. Rådmannen vil utvikle en lederskole i Drammen kommune der den enkelte leders utfordringer står sentralt. Begrepet Lederskolen skal være en overbygning som i første rekke skal organisere ledelsesutviklingen i Drammen kommune, men omfatter også andre ledelsesrelaterte tiltak som ledersamlinger, mentorprogram, traineeordning for nye ledere og egnede opplæringstiltak Lederskolen skal representere kontinuitet og helhet i satsingen på ledelse og ledelsesutvikling i Drammen kommune. Rådmannen vil kontinuerlig vurdere tiltak som bedre kan ivareta at kommunen benytter den kompetansen som finnes og rekrutterer den lederkompetansen som mangler. Det blir også viktig å stimulere til mobilitet mellom ulike lederstillinger og andre alternative karriereveie   Lederskolen ble etablert som et overbyggende begrep for det videre arbeidet med ledelse og lederutvikling i 2007. Et eget lederutviklingsprogram for alle ledere ble utviklet i tett samarbeid med konsulentselskapet Right Management. Programmet rettet seg mot alle kommunens ca 250 ledere og la til rette for refleksjon over egen praksis både på organisasjons- og individnivå. Programmet ble gjennomført i perioden fra 2007-2009. I 2010 ble lederutviklingsprogram (LUP) for nye ledere utviklet og drevet i egen regi. I tillegg ble det etablert fellesarenaer for alle ledere. I 2011 ble det gjennomført 4 samlinger for alle ledere der tema var omstilling og endring. I 2012 ble det utviklet et talentprogram for nye ledere.

Rekruttering Har lykkes delvis Utføres av mange, krever tid og kunnskap Eksempler har avdekket at vi ikke har god nok kvalitet i alle rekrutteringsprosesser Rutinebeskrivelser og verktøy er på plass. Uønsket deltid: på god vei! Rekrutteringsplaner på plass For å imøtekomme utfordringene knyttet til et strammere arbeidsmarked og målsettingen om at Drammen kommune skal preges av et arbeidsmiljø som verdsetter og gir plass til økt mangfold og inkludering, vil rådmannen ta en aktiv rolle i rekrutteringsarbeidet. En sentralisering av rekrutteringsansvaret knyttet til nøkkelpersoner blir svært viktig med tanke på omdømmebyggingen og forståelsen av at Drammen kommune er én arbeidsgiver. Et overordnet fokus på heltid/deltid problematikken, ulike livsfaser og individuelle løsninger vil lettere kunne ivaretas sentralt. Sentraliseringen innebærer at rådmannen tar ansvar for utarbeiding av rekrutteringsplaner, bearbeiding av arbeidsmarkedet samt rekruttering av nødvendig kompetanse til utvalgte nøkkelstillinger. Rekrutteringen skreddersys og skjer i samarbeid med de ansvarlige lederne.   Rekruttering I begynnelsen av perioden tok ikke Rådmannen den tenkte aktive rollen i rekrutteringsarbeidet. De siste to årene er det imidlertid satt fokus på kvaliteten i rekrutteringsarbeidet fra a-å. Signalene fra Rådmannen om viktigheten av at ledere selv tar ansvar og bidrar aktivt i arbeidet med rekruttering av sin medarbeidere. Sentralt har det vært jobbet med å sikre gode rutiner og verktøy i arbeidet med å sikre kvalitet i rekrutteringsprosessen. For Helse- og sosial ble det i 2011 utarbeidet og vedtatt en strategisk rekrutteringsplan. Denne er førende i det pågående arbeidet med å etablere utviklingsprogrammet ”skap gode dager”. En rekrutterings rådgiver ble ansatte i daværende Arbeidsgiverseksjonen. Målet var å sentralisere rekrutteringsprosessen innen utvalgte områder. Dette ble det stor motstand mot og Rådmannen valgte å gå bort fra denne strategien.  Uønsket deltid – arbeidet pågår for fulle og vi har lykkes på mange områder Livsfaser, gått fra konserngrep knyttet til tid og penger til å tenke individuelt og finne optimale løsninger for den enkelte

Styrket kvalitet på Helse, miljø og sikkerhetsarbeidet (HMS) Har lykkes Høy medarbeidertilfredshet Alle virksomheter skal nå synliggjøre hvilke utfordringer de har og hvilke tiltak de vil iverksette i årlig HR- plan Tydelig- og tilgjengelig samarbeid med BHT (bedriftshelsetjenesten) Systematisk, målrettet og helhetlig helse, miljø og sikkerhetsarbeid er den viktigste økonomiske faktoren for å forvalte humankapitalen. En gjennomgående satsning på å identifisere og styrke faktorer som vil fremme helse og overskudd hos ansatte, blir vurdert som grunnlaget for dette arbeidet. Drammen kommune skal fremstå som en arbeidsgiver som ser verdien av å vurdere individuelle tilrettelegginger avhengig av hvilken livsfase og helsesituasjon den ansatte er i. I dette ligger det også et spesielt ansvar i forhold til de sykemeldte hvor oppfølging og involvering er to viktige faktorer for å få de tilbake som aktive ansatte i ordinært arbeide. Rådmannen vil innføre obligatorisk HMS-opplæring som en del av lederskolen for alle ledere i Drammen kommune   Det er satt fokus på viktigheten av det helsefremmende og det forebyggende arbeidet og det er vedtatt mål i samarbeid med de tillitsvalgte i IA- konsernstrategien. HR- planen er en del av Lederkontrakten med som inngås med direktøren. Vi har sikret og tydeliggjort den lovpålagt bruk av Bedriftshelsetjenesten. Organiseringen er evaluert og det er inngått en avtale med kjøp av Bedriftshelsetjenester. Det er utarbeidet og implementert nye rutiner i arbeidet med bedriftsintern attføring for å sikre kvaliteten på arbeidet og at de juridiske kravene til konsernet blir ivaretatt. Det ble i 2007-2009 satt særskilt fokus på dette området ved prosjekt: ”Drammen en helsefremmende kommune”. Det ble jobbet i 4 ulike piloter. Erfaringene fra prosjektet viste at det å bli sett, hørt og verdsatt, tydelige roller og struktur kan være positive arbeidsmiljøfaktorer. Prosjektet var i avslutningen en del av Kvalitetskommuneprogrammet. Erfaringene er tatt med videre i all jobbing med HMS og arbeidsmiljø som skal gjennomføres på den enkelte arbeidsplass.

Mangfold og inkludering Har lykkes delvis Antall ansatte med innvandrer bakgrunn har økt betydelig siden 2007. Virksomhetene har utarbeidet handlingsplaner for mangfold og inkluderingsarbeidet. For få ledere med innvandrerbakgrunn Noen virksomheter melder om utfordringer mht norskkunnskaper. Å sikre mangfold på alle nivåer i kommunen er viktig for kvaliteten på tjenestene til innbyggerne, og for å skape moderne og spennende arbeidsplasser for medarbeiderne. Drammen er en flerkulturell by. Drammen kommune som arbeidsplass skal preges av dette kulturelle mangfoldet. Slikt mangfold gir større bredde i erfaringer og fagmiljø, og er også viktig i forhold til nyskaping og innovasjon. Rådmannen vil se på egen utlysnings-og ansettelsespraksis, tilby flere praksisplasser, etablere en ordning for norskopplæring i jobbsituasjonen, videreføre fagopplæring for ansatte med minioritesbakgrunn og vurdere egne trainee-stillinger for å rekruttere ledere med annen etnisk bakgrunn.   Det er lagt inn en formulering i alle stillingsannonser hvor flerkulturell kompetanse etterspørres og det kreves at minimun en søker med minoritetsbakgrunn skal kalles inn til intervju dersom det er søkere som er kvalifisert og egnet. Erfaringene: Det meldes nå tilbake fra lederteamene at enkelte steder er det nå en utfordring at de er flere ansatte som ikke snakket godt nok norsk. Å telle anstte oppleves som stigmatisering / ubehagelig å sette ansatte i bås Definisjonen til SSB endrer seg Utfordringen når Rådmannen etablerte en arbeidsgruppe som fikk i oppgave å …. Stort engasjement og dedikerte rådgivere sentralt, hvordan skape eierforhold ute i alle virksomheter?

Inkluderende arbeidsliv Har lykkes Enighet og tett samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene (HTV). Tydelig konserngrep som har ført til at vi er på god vei Sykefravær har gått ned a)I 2012 lykkes vi med å finne annet passende arbeidet til 16 medarbeidere som ikke kunne stå i sitt ordinære arbeide pga sine helseplager b) rekruttere inn flere medarbeidere med annen etnisk bakgrunn (2.tertial 2012 15,7%) Gjennomsnittlig avgangsalder for de som går av med AFP og alderspensjon har økt de siste to årene Drammen kommune er en inkluderende arbeidslivsbedrift (IA-bedrift). Nasjonalt er partene i arbeidslivet enige om at IA-samarbeidet skal bidra til å forebygge sykefravær, øke fokuset på jobbnærværhet og hindre utstøting fra arbeidslivet. Likeledes skal samarbeidet bidra til å øke rekrutteringen til arbeidslivet av personer som ikke har et arbeidsforhold. Partene i Drammen kommune skal operasjonalisere de strategiske valgene til konkrete handlingsplaner. Drammen kommune ønsker en større andel medarbeidere og ledere med annen etnisk bakgrunn. Det kreves derfor økt bevisstgjøring og fokus på mangfold i rekrutteringsprosessen. Titaksplan for seniorpolitikk er iverksatt og må følges opp. Dette konkretiserer målet om at ansatte i Drammen kommune skal være i jobb til pensjonsalder.   Utfordringen er at dette område krever langsiktighet. Vi må opprettholde fokus og tenke langsiktig 1. 2.a 2.b Har lykkes med å. Har ikke lykkes med å rekruttere flere ledere 3.

En lærende organisasjon / kompetanseheving Har lykkes delvis Har lykkes ved at vi har satset på de store områdene. Etablering av basene. Norges Beste skole er et stort løft for både lederne og alle ansatte i skole. Erfaringene fra arbeidet her vil bli videreført i Norges Beste Barnehage og Skap gode dager Å skape kultur for læring er et sentralt mål for Drammen kommune. I ”En lærende organisasjon” foregår mye av læringen i hverdagen og i jobbsituasjonen, gjennom å prøve ut og danne seg erfaringer i forhold til ny kunnskap. Kartlegging av nåværende kompetanse og fremtidige behov på alle nivåer i den enkelte virksomhet, blir viktige tiltak for videre planlegging for å nå de oppsatte mål. Kompetanseutvikling skal skje gjennom en planlagt, kontinuerlig og strategisk prosess.   Har valgt å legge fokuset på de store områdene og ikke ute i hver virksomhet. Det er vurdert som lite hensiktsmessig å gjennomføre omfattende kartlegginger av nåværende kompetanse på alle nivå. Det er jobbet med å kartlegge fremtidig behov innenfor helse og sosial. Erfaringen fra arbeidet i Norges Beste skole blir videreført inn i Norges Beste Barnehage og Skap gode dager som er under etablering.

Trainee-ordning Lykkes Deltar i «Trainee Drammen» i regi av BI/Drammen Næringslivsforening. http://www.traineedrammen.no/ Drammen kommune vil opprette en trainee-ordning som skal bidra til å ivareta følgende behov: Ø Å rekruttere til særskilte stillinger og yrker Ø Å utvikle egne ledere som vet hva lederskap i Drammen kommune innebærer og som kjenner sinorganisasjon Ø Å videreutvikle et omdømme som en nyskapende og attraktiv organisasjon Målgruppe for Drammen kommunes trainee-ordning vil være både interne og eksterne kandidater. Kommunens satsing på ledelsesutvikling gjennom lederskolen, vil sørge for å ivareta behovet for utvikling av yngre mennesker med et særskilt potensial for ledelse og forståelse av kommunens strategiske utfordringer og mål. Egne trainee-stillinger for å rekruttere ledere med minioritetsbakgrunn vil være aktuelt.   Dette punktet var konkret og handlet om at vi ønske å delta på Trainee program i regia av NHO. Det følges opp videre og vi har i 2012 på nytt valgt å gå inn i et samarbeid med…..og vil i løpet av 2013 ha x traniee innenfor….

Utvidede åpningstider Lykkes Drammen kommune er i dag en mer åpen og tilgjengelig kommune overfor innbyggerne. Det er lettere å komme i kontakt med de brukerrettede tjenestene, det er utvidede åpningstider på Servicetorget og det er lagt til rette for døgnåpne tjenester via vårt Internett www.drammen.kommun.no Drammen kommune skal være en tilgjengelig kommune for den enkelte innbygger. I tillegg til døgnåpen forvaltning via nettet, må utvidede åpningstider vurderes. Dette vil kreve fleksible arbeidstidsordninger i en større utstrekning og for flere ansattgrupper enn det kommunen har i dag.   De tekniske tjenestene opplever i dag at de har tettere kontakt med sine brukere. Vi har søndagsåpent Bibliotek. Drammensbadet er åpent 360 dager i året Vi har differensierte åpningstider i SFO Eksempel på dette: Pris til Service og administrasjon: Drammen kommune på 3.plass i …….

Veien videre Velge et tydelig fokus = arbeidskultur Involvere hele organisasjonen Sette SMARTE mål I ettertid ser vi at de strategiske virkemidlene som ble vedtatt var mange og ulike. Dette har ført til at vi har jobbet mye men mange tiltak. Virksomhetene er tydelige i sine tilbakemeldinger på at de i stor grad selv ønsker å styre egen enhet. Det er stor forståelse for at det er poliske vedtak som gjøres og at de må ivareta det samfunnsansvaret det er å lede og drive en kommunal virksomhet. Vi ser også at vi ikke var gode nok til å sette konkrete mål i 2007, noe vi vil ta med oss videre inn i arbeidet med den reviderte arbeidsgiverpolitikken.

Fremdrift Faste drøftingsmøter med de hovedtillitsvalgte Notat (feb) Skissere videre prosess (mar) Involvere og forankre Sak 1 (apr) Evaluering av de virkemidler og tiltak som er gjennomført med utgangspunkt i strategisk arbeidsgiverpolitikk vedtatt i 2007. Hvilke resultater er oppnådd? Strategiske utfordringene innenfor kompetanse, Ledelse og Rekruttering belyses. Sak 2 (nov) Revidert arbeidsgiverpolitikk med hovedfokus på Arbeidskultur Arbeidskultur foreslås som overbygging til arbeidsgiverpolitikken og som det området som skal være tema i hele organisasjonen. Analyser og kreative prosesser - mål om at alle skal dra i samme retning. Faste drøftingsmøter med de hovedtillitsvalgte Møter i Arbeidsmiljøutvalget